私家CEO

记得在我二十岁时，有一天母亲突然问我，是否想试试看接下家中的财务管理。乍听之下，这个工作似乎十分有趣，貌似一个可以动用不少预算的“肥缺”。正当我兴奋地点头，母亲的表情随即变得严肃而认真，不疾不徐地丢出一句话：“一旦开始管账，就要做到一件事，每年家里的‘资产’最少要有10％-15％的增长。”不会吧!眼前这位与我相处了几十年的老妈，一辈子做家庭主妇的母亲，竟然在跟我谈“绩效”!

管账，不就是管理进来的钱要怎样“合情地花掉”吗?还在读书没有工作的我，哪来的生财之道?能够做到勤俭持家就该拍拍手了。

从点头到摇头，一共经历了5秒，但我的疑虑却自此停留在脑中，长达十年。

工作的第八个年头，我从迷你工作间转换到某集团公司上班。对我来说，跟前一份工作较为不同的，是我所知道的直接老板之上还有一个“看不见的老板”，我们常搭同一部电梯上下，他不认识我，所以我也不用表现得太认识他。但是我知道。整个公司的大方向运作皆来自他的管控与操盘。每一年，只有在岁末年终时他才会正式露个脸，然后丢出+惊人数字，成为我们来年追逐的目标。以学名而言，他是CEO，以口语来说，大家称他为“执行长”。

那时，我终于明白，我娘，早在连她自己都不懂什么是CEO时，就开始要我学着当掌管一个家的CEO了。

这样的体会，在生了孩子之后更为深切。

各项费用支出的流量越来越大，不能再像过去那样随心所欲地花用享乐。如何节流开源成为我的压力。

要知道，就算只有两大一小的“三人公司”，管理起来也不是那么容易的。

不知不觉地，我的心态渐渐调整威一个经营者的模式：因为有资金的需求，所以得找金主，这是CEO该做的事；因为要让营运顺畅，所以得时时审视绩效，这也是CEO该做的事。

就是这样的念头一转，也转变了我在职场的定位与态度。我将所处的公司当作金主，或是伙伴，亦可说是上下游的厂商关系；至于我，也不再只是一个员工，而是“一个品牌”。

这样的思维，让我可以超然地面对自己与老板的关系，也更珍视自己出手的“产品”。毕竟，我是以老板面对老板的心情，来完成每一次“合作”的。

每天早上，我以私家CEO的身份带领身后的“三人公司”投入紧凑的工作，思考营运方向，进行着“增资计划”，日复一日地打拼出年增长率……

至于开始看报表则是近一年的事。我买了一本日本家庭主妇惯用的账本，看似甜美，其实是十分精细与严谨的设计，从周账到月账，以及年度分析，甚至，还有曲线图设计，用以评比单项花费在全年的增减趋势。这些，让我可以从里头解读出各项信息，更可怕的是就连冰箱的食物进出与库存，都能进行翔实记录。

透过这些明确数字，我更理解为何公司里那位“执行长”，总能因环境整合出最适合公司体制的方向与路线。而我，也因为自我定位的改变，在工作上更能以不同于以往的尺度与态度思索调整着私家与职场之间供需的微妙关系。