陈天桥:盛大梦与盛大路

我觉得，要做成大的事业，还是要有点变态的偏执、执著和坚持；还是要埋头业务，推动业绩增长。如果没有一种偏执的、变态的精神，你是持续不了很久的。所以，别人怎么说、怎么评价并不重要，重要的是自己的信念。

盛大董事长兼CEO陈天桥

截至目前，2005年中国最大的公司新闻无疑是在纳斯达克上市的盛大以2.3亿多美元收购新浪980多万股股票，成为拥有新浪19.5%股权的第一大股东。中国最大的网络游戏运营商和最大的门户网站之间的这场购并之战，虽然尚未最后定局，但必将深远地影响整个中国互联网产业的未来。

盛大，这真是一个传奇，即使把它放在全球商业舞台之上。

一年多前，专程赶到上海采访的美国有线电视网（CNN）特派记者Kristie Lu Stout这样评价盛大：“当任天堂在中国跌跌撞撞，当索尼在中国的发展策略还表现得羞羞答答时，盛大网络已经迅速开发并占领了中国的网络游戏市场，拥有了中国网络游戏市场最大的份额。”

盛大，1999年11月成立，2001年9月才正式进军在线游戏运营市场，开启大型网络游戏《传奇》公开测试的序幕。但短短两年多之后，截至2003年11月底，盛大运营的网络游戏产品（包括大型多人游戏和休闲游戏等）的累计注册用户已突破1.7亿人次。2004年5月13日，盛大互动娱乐有限公司（股票代码：SNDA）在美国纳斯达克股票交易市场正式挂牌交易。

根据今年2月4日盛大的财报，2004年全年，盛大的总营业额为13.672亿元人民币（1.652亿美元），与2003年的6.334亿元人民币（7650万美元）相比增长了115.8%；净利润为6.095亿元人民币（7360万美元），同比增长123.4%；每股摊薄收益为8.1元人民币（0.98美元），高于2003年的4.14元人民币（0.5美元）。

一个1973年出生的创业者，用5年多时间，发展出一个1300人左右的公司，每年创造6亿多元的利润，没有一分钱银行债务──这是怎么关注都不过分的一个当代中国的商界奇迹。为此，3月7日，在上海张江科技园区碧波路690号盛大公司，《新营销》记者对盛大董事长兼CEO、今年32岁的陈天桥进行了专访。专访的中心话题是：盛大的梦想、战略与管理。

对“暴发户”的理解

《新营销》:在我的想象中，你近期忙于对新浪的并购，应该是非常紧张疲劳的，但看起来你气色很不错。

陈天桥:（笑）其实盛大收购新浪股票这件事并不像外面猜测的那样，把收购想象成打仗一样。这只是一项商业投资。正如我们在向美国证券交易委员会递交的13-D表格备案里披露的，盛大通过二级市场进入持有了新浪的股票，希望进入新浪董事会，但我们也是可退的，就是将手头的新浪股票卖掉。在这种可进可退的有利形势下，我的心态就是顺势而为吧！

限于法律要求，目前我还不能讲这件事情。可以这么说，如果真的有重大举动，例如进入和新浪高层谈判具体问题的步骤，或者我们已经决定退出，都是必须通过13-D表格体现出来的。否则，投资者可以控告我们。如果我们的初衷是准备卖掉这些股份进行投机，投资者也可以控告我们欺诈，因为13-D表格里面关于我们的动机不是这么披露的。如果真的有盛大和新浪的“非常细节”没有披露，按照美国法律，盛大和新浪都会吃不了兜着走。

《新营销》:不过尽管你们双方什么都不说，但这件事情本身已经成为人们关注的焦点。传统行业再大的事情，似乎都引不起这样的关注。

陈天桥：对现在的有些报道，如果将我的名字换掉，我会觉得是在看别人的故事。我们的媒介部门每天都在进行媒体监控，已经监控到的报道就有2000多条。但肯定不止这些，因为我妈妈说连我浙江新昌老家的报纸都在刊登。盛大的唐骏总裁在北京的报摊上随机购买了10种报刊，发现几乎每一种都提到了这件事，有5家杂志都有2页以上篇幅的报道。

《新营销》:外界对盛大的评价褒贬不一，例如说盛大是“暴发户”，发年轻学生的“不义之财”，你怎么看？

陈天桥：首先，我要说的是，盛大是在法律的许可范围内从事经营。游戏对于年轻学生的影响，也是见仁见智的事。至于“暴发”，哪个新兴的企业没有过“暴发”的经历？只是大家抓住的时机不同罢了。盛大是抓住了中国网络游戏产业从2000年开始进入规模化的时机发展起来的，并且推动了市场放量成长，也在市场中占据了最大的份额。

托尔斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。其实，成功的企业和幸福的家庭一样，起步的轨迹都是相似的。除了一些垄断性企业，在目前比较纯粹的市场经济环境下，大家别的方面的条件都差不多，例如政策、基础设施、金融环境、人员素质等，把这些东西过滤掉以后，什么因素可能带来企业的“暴发”呢？那就是新技术。成功的企业几乎都是依靠抓住一个新技术并把它变成新的商业机会而迅速发展起来的。

当然，企业在初期的“暴发”后，它们的命运是千变万化的，各有各的命运。我认为，做企业难的不是“暴发”，而是做百年老店。在中国，10年、20年仍能保持成功的企业已经很少了。柳传志、张瑞敏为什么能成功？我想就是坚持，坚持自己的理想和做企业的原则。

我们在中国做企业应该是幸运的。韩国那么小的面积都能有三星这样的大公司，中国应该有更大、更成功的企业。韩国的企业，在国内稍微发展一下就市场饱和了，只能到国际上去。你看看中国有多大，消费者有多少，这样的市场容量应该容得下世界级的企业。我们现在还缺少这样的企业，是我们自己没做好。

盛大理想与九宫格战略

《新营销》:对盛大来说，你们要坚持的东西是什么？

陈天桥:盛大发展的关键是如何围绕核心优势进行战略布局。首先，企业的理想是什么。其次，围绕这个理想如何布局。第三，布局后如何执行。例如，是全部自主地做，还是利用外部资源、收购手段加快去落实。

盛大的理想是在中国走出一条互动娱乐的道路，做网络迪斯尼。但是，我们说做网络迪斯尼，是要学习迪斯尼快速发展的模式，而不是一切照搬迪斯尼本身。最近，每个月都有一些地方政府部门打电话给我，说给你们一块地，你来建网络游戏的主题公园吧。这个不是我们想做的。迪斯尼的本质是一种先进的文化产业，各种商业模式之间互相促进，并且能够伴随着每一次技术的发展，让文化娱乐与技术进行融合。例如从黑白电影到彩，从默片到有声片，从电影到电视，到三维动画，迪斯尼都抓住了。

迪斯尼是美国梦的体现，盛大希望圆一个中国梦。

从盛大来说，最早期我们是一个IT软件公司，后来进入游戏领域，转变为一个娱乐企业。我们的娱乐游戏和一般的、传统的游戏有什么不同呢？就是它是互动的，是通过互联网实现的。作为游戏运营商，在企业服务器上开通游戏软件，玩家们使用PC机并通过互联网进入游戏。

从技术硬件上说，盛大希望游戏不仅在PC上玩，还能在手机、电视上玩;从内容上说，盛大不会只做游戏，还会有娱乐(包括电影和音乐)、资讯（像新浪的内容）;在商业模式上，我们不仅有用户预付费的模式，还应该有广告的模式和电子商务的模式。这些都是盛大要做的。未来的盛大将在个人电脑、电视、手机，在娱乐、资讯、游戏，在广告、预付费和电子商务这九个方面发展。这是一个九宫格，现在我们才走了三分之一。我们必须为未来布局。

现在我们已经往另外的三分之二走。我到美国跟微软谈，就是为了进入网络电视（IPTV），这也是2005年我们的突破口。简单地说，盛大要为网络电视提供内容，包括游戏、网络游戏、小说、评书相声、MP3、电影，等等。现在，宽带发展很快，家庭宽带网络接入率逐年提高，但是网络电视的发展必须要有内容才会激发家庭用户的应用需求，盛大要抢先去做网络电视内容的提供者。我们在网络电视上的准备已经一年多了，这期间和中国所有知名的电视机厂商都进行过谈判。但是，这些厂商生产的机顶盒都不能满足盛大的要求，因为它们的机顶盒里没有可以满足网络游戏运转的CPU、内存、硬盘等部件。最终是我们提出需求，委托英特尔及传统的PC生产厂商来设计、生产专门的“盛大网络电视接驳器”。有了这个设备，用户可以通过它在家里的电视上，选择在边锋上打牌下棋，也可以选择联众游戏。当网络电视真正发展起来后，盛大还有可能去买下一个电影制片厂，拍摄自己的网络电影。

三个发展原则

《新营销》:这样的规划听起来很宏伟，但是盛大什么都做，反而给人的印象模糊了。

陈天桥：所以，除了战略布局，我们还确立了一些具体的发展原则。

第一是核心竞争力原则。我们的核心竞争力是及时地、不断满足用户当前的普遍需求的能力。这种能力需要是及时的、独家的和普遍的，能够用各种手段去满足用户。及时就是速度，所以游戏产品不是都要自主开放，而是要上得快，做到人无我有，人有我优。

第二是处理好独立开发和合作融合、发展速度快和慢的问题。什么都自己做，会很慢，所以我们去年一口气收购了6个公司，滚雪球一样越滚越大，这就是快速增长。但是并购速度以后会慢下来，这就像下棋一样，布局阶段落子如飞，中盘就要慢下来了，收官会更慢。

第三，选择收购对象要以用户的需求为基本原则。我们的发展过程是这样的：刚开始是做大型游戏，像《传奇》这样的，韩国的ACTOZ公司好比是盛大的一条产品供给线，所以最后我们把它买下来了。大型角色游戏的用户忠诚度很高，粘着度很高，也就是说会花更长的时间来玩这些游戏。可是他要长大，不会一直粘着，尤其是东部发达地区的用户的娱乐方式很多元，他不会只粘在大型游戏上。这个时候我们就需要进入休闲游戏，时间短，灵活。我们从粘着度很高的大型游戏向周边扩散，浩方和边锋就是周边。有了休闲游戏，还是不够，用户还要更多的东西，例如网络文学，所以我们又收购了起点网，提供网络小说给用户看；再往后，当用户通过玩游戏养成了上网习惯后，会有别的需求，例如去看新闻，进入虚拟社区，这就是新浪拿手的领域了。

所以，盛大从大型角色游戏，到休闲游戏（如浩方的在线对战游戏平台，边锋的休闲游戏平台），再到娱乐文学门户服务，再到新闻资讯，这是一个围绕用户变化而展开的过程。

打个比方，中国西部多山，用户纯朴忠诚，就像大型游戏；东部富裕，可以选择的娱乐方式多，更多元。盛大的发展好比是从西部的高山上开始，再下到丘陵（休闲游戏），再到平原（门户资讯）。正所谓，君住长江头，我住长江尾。从头到尾，都是跟着消费者的变化而动。

《新营销》:但盛大冲得似乎太猛了。

陈天桥：其实，我平常看得最多的书是老庄。老庄不是消极。孙子也说，不战而屈人之兵才是上策。我希望盛大是顺势而为。

遵循上面的这些原则，然后就是具体怎么做了。这方面，就不是心的事情了。盛大发展早期，可能我的个性对盛大的影响比较大，当时好比是无产阶级，什么都冲在第一线。现在，公司已经走上正轨，就像开车，方向对了，我只加加油，加加水，看看路就可以了。在具体操作层面，有太多的人为我出主意和落实。

《新营销》:盛大是希望从一个游戏公司变成一个多元化的公司吗？似乎这样做可以降低游戏行业的风险？

陈天桥：盛大的游戏现在有230万人同时在线，其中大型游戏只占1/3，但很多人还是以为盛大就是《传奇2》，毕竟这个游戏太成功了。盛大的盈利来源，已从单纯的大型游戏向休闲游戏、增值服务及网络广告方向发展。像盛大新华公司，每年有几千万元的出版收入，相当于一个中等规模的出版社。盛大也是国内最早拥有网络出版资质的，起点网的网上出版业务每个月也有几十万元。另外，在动画领域，盛大新华也做得很大，黑猫警长、春水堂等品牌都是盛大新华在。与2003年相比，2004年盛大休闲游戏和非游戏业务收入分别增长了24倍和6倍，占公司总收入的比例也从2003年的2%以下分别上升到了16.6%和6.6%。

相反，九城、网易都是以大型网络游戏为主，只不过它们跟在盛大后面埋头赚钱，没有人去评论而已。

“宝洁式”的管理

《新营销》：盛大收购的胃口这么大，有没有消化不良的问题？

陈天桥:盛大的游戏之所以受到欢迎，除了游戏本身，更重要的原因其实在于我们的游戏运营能力以及服务。业内有人说，《传奇》是个二流游戏，但盛大的管理运营能力使它成为一个最受欢迎的游戏。具体来说，盛大的每一款游戏都有专门的团队管理，他们负责制定运营计划、调配内部资源，并且为虚拟社区进行每小时定时维护；盛大已经建成了一个全国性的销售和收费网络，建立了一个遍布全国的服务器网络；盛大拥有一个完善的客户服务体系，包括一个24小时呼叫中心。我们不断地增加基础设施投资，进一步增强我们的游戏运营平台（SDO）。

现在盛大分成三个事业部，SDG、SDE部门负责内容，SDO负责运营，SDS负责IPTV项目。我们的SDO是运营平台，也是国内最大的电子商务平台，它包含有盛大的E-sales系统，有信用卡和预付费卡两种收费模式，其中信用卡每月有70万次刷卡记录，整个平台每个月能收进2亿元，包括为一些企业进行代收费。盛大的技术支持力量也很雄厚，1.4万台服务器，几十个G的服务器带宽，几乎是一个小型的电信运营商了。从某种意义上来说，盛大可能是一个SP了（服务提供商）。

借助盛大的平台，我们收购的公司都取得了显著的增长。边锋收购过来后，在线人数增长一倍，浩方也从不到40万人增长到50万人。盛大SDO的威力还可以举一个例子。盛大有一款游戏叫作《冒险岛》，现在能达到20～30万人同时在线，每个月创造2000万元的收入。但因为有运营平台的支持，我们只不过增加了8个人。

有了强大的平台，我们的边锋已经超过了中国游戏中心，下一个目标是超过联众，再下去就是腾讯了。

这种多个游戏品牌的管理有点像宝洁公司，它管理那么多品牌，都很成功，所以关键是强大的基础管理系统和整体调动资源的平台。

管理就是信任

《新营销》:盛大在企业管理上的经验是什么？

陈天桥：在企业管理上，我们的确引进了一些人才，但盛大的元老都留在这里，都起到了很大的作用。我很惊讶，我们发展了近6年，没有闹过什么矛盾。

管理好比是承重墙，只要做好几件事就可以了。首先是能够找到瓶颈并解决瓶颈。盛大每周五都会开例会，将重要的事情进行排序。每年盛大都有十件必须要做的大事，我和主要责任人签订责任状。

其次，管理就是信任。只要把牛鼻子牵在手里，其他的放手让别人去干。我感到很欣慰的是，唐骏总裁来到盛大一年多，完全能够将游戏这一块承担起来了。我可以做其他的事情。我几乎一年多都不管游戏的具体事情了。你看，今天是星期一上午，我们从10点开始谈，几个钟头，我都没有接过几个电话。我基本上从具体事物里超脱出来了。

我们在收购时选择的也是健康的公司，选择细分市场的领导者、选择能够盈利的公司来收购。这些公司本身的管理能力已经能让其正常发展了，是值得信任的。以前盛大做过两个失败的收购案例，后来我们更加严格，根据P/E（市盈率）来结算。所以，夸夸其谈的公司我们是不会收购的。

《新营销》:盛大的收购行为是不是受到上市之后的压力影响？

陈天桥：其实上市之后，增加的不是压力而是动力。上市后第一季度我们报了20%的增长，很多人劝我不要报这么高，但我们后来连续几个季度都保持了这么高的季度增长。通过融资，盛大有4.5亿美元的现金，我们一年还可以赚1亿美元。资金我们不愁。我没有财报的压力。

但是，这么多钱放在银行，确实也有要把钱怎么花出去的压力，有三五年后的战略选择的压力，保持长期战略正确的压力。眼前的盛大我们不操心，心的是未来的战略，是几年之后的问题。

《新营销》：盛大“通吃消费者”的想法和市场细分理论似乎是矛盾的，也许盛大就适合为年轻人做游戏，而不能让新浪的用户去掏钱，这个问题你有没有考虑过？

陈天桥：这是一个多元化和专注的矛盾的问题。我刚好在盛大的年会上讲过这个问题。“元”不等于“行业”，“元”等于“需求”。我们界定的是需求而不是行业。联邦快递是一家速递公司，它为什么买飞机、维修飞机？因为它要满足消费者的需求。同样，我们也是为了快速满足用户的需求才进行业务延伸。这依然是一种专注，只要我们不偏离消费者。我们的用户在网上有需求，就要去满足。例如，当我们发现盛大的用户离开游戏70%的原因是掉线，就收购了一家网络安全公司，开发生产了盛大密宝，两个月就卖掉50万套。它一分钟自动变一次密码，可以保护用户的账号安全。那么，我们是不是偏离了专注？不是的。

有要变的冲动

《新营销》:对于盛大，你最大的担心是什么？

陈天桥：我不担心追兵。我担心的是，说不定什么时候，一种新的技术出现，一群有热情的年轻人创立了一个全新的公司，全力去冲，一下子改变商业模式，颠覆过去的格局，好比是当年的盛大。这对盛大的威胁是最大的。所以我随时关注各种融合，包括技术之间的融合，技术和文化的融合，新技术例如3G技术和传统产业的融合。

《新营销》:你对互联网产业未来的格局如何看？会发生很大的改变吗？

陈天桥：变是一定要变的，因为有要变的冲动。晚变不如早变，早变者得先机;别人变不如自己变，自己变者得主动；被动变者不如主动变，主动变者才能成功。盛大一直在变，变的是业务和业绩；但盛大不变的是为人处世的态度和能力。时间越长，盛大的价值就越能被挖掘出来。

《新营销》:盛大是否在考虑修正自己的形象？你自己会往回看吗？

陈天桥:盛大不需要修正自己的形象。我自己也从来不往回看。在28岁以前，我几乎没有留下照片，除非是同学合影等不得不拍的。

盛大需不需要修正形象，要以法律为准绳。盛大没有触犯过法律，网络游戏行业也一直得到了新闻出版总署、信息产业部和文化部等部门的支持。

盛大的发展过程将是一个不断被大家认识、认可的过程。

《新营销》:具体到新浪，盛大收购新浪股票的目的何在？主要是业务上的补充还是看重新浪的影响力？

陈天桥：网络游戏、网络广告、无线增值业务都是互联网产业的重要组成部分。假如只是考虑新浪的无线业务，盛大花这么多钱可以有很多选择。新浪的新闻在网络上是第一，影响力是第一，广告是第一。盛大看重新浪的影响力和新浪的广告。

《新营销》:为什么收购新浪股票而不是搜狐？搜狐最近提出在6个季度后广告超过新浪。

陈天桥：谢谢你的提醒。这个倒是值得重视和研究。收购搜狐要比收购新浪容易得多，我们花的2.3亿美元占搜狐市值（6亿美元）的接近40%。这肯定足够了。

我其实一直很关心搜狐和新浪的对比。我观察过，在东南亚海啸事件后，新浪上跟帖的次数是1800次，而搜狐是1600次。二者的差距应该很小。虽然我现在没有进入新浪董事会，但我是新浪的大股东，所以，我很关心这个问题。

要有点变态的偏执

《新营销》:听说你刚有一个女儿，你的太太也在家里，不到公司上班了，你怎样处理家庭和事业的关系？

陈天桥：现在我和过去是有些变化。过去是7天工作制，现在是5天。周末我呆在家里。事实上我也帮不了什么忙，但是这样很重要。有人说，你这么有钱了，应该可以考虑家庭价值了。这确实是对的。我在大学时就说，我要35岁退休，当时同学们都笑我。现在看，35岁退休是可以做到的。

不过，从另一面说，我觉得，要做成大的事业，还是要有点变态的偏执、执著和坚持；还是要埋头业务，推动业绩增长。如果没有一种偏执的、变态的精神，你是持续不了很久的。所以，别人怎么说、怎么评价并不重要，重要的是自己的信念。