问篇 CEO为什么管营销

《成功营销》认为，从营销视角来审视CEO的领导角色，至少应该有以下几个出发点。

营销即战略有研究显示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《财富》100强企业中有1/3都先后更换了自己的CEO。这种CEO频繁更替的现象，在企业界越演越烈，仿佛已经形成了一股“CEO动荡”的风潮。而动荡的根本原因则在于取得卓越业绩对于CEO们的巨大压力。

迈克尔・波特在《什么是战略》中有过这样的阐述：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

在这个产品和服务严重同质化的时代，市场营销作为实现企业卓越业绩的关键因素之一，我们不妨用这样的心态来看待CEO的管理课题的意义，营销即战略。这个观点的最好解读正是迈克尔・波特的战略定义――战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

失败源于顶层没有人会将企业营销个案的失误，归为CEO的责任，但失败却源于顶层。公司CEO思维方式的错误是许多大公司惨败的根源。

西奥多・莱维特在《营销短视症》里特别强调：“增长受到威胁并出现减缓或停滞不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败，那些制定长远目标和政策的管理者应该对此负责。”

王安对IBM迅速成长的事实视而不见，他错误地否认IBM的威胁，继续推出市场不再喜欢的专用操作系统；摩托罗拉试图推出铱星通信系统的尝试可能是商业史上最大的公司惨败案。

变革时刻的营销领导力近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。许多公司明明有很多机会去适应和作出改变，但直到失败来临它们却选择什么也不做。掌管这些公司的主管们曾成功应对过创新与变革，在上一波技术变革中获得成功，不久之前一些公司还曾是创新的领导者，现在它们却成了受害者，像强生、摩托罗拉都曾陷入类似的困境。

在每个企业生死存亡的转折点上，是对CEO的营销领导力的巨大考验。一个具有变革意识且敢于突破营销定式的领导者，无疑会是一个力挽狂澜的角色，并且成为最成功也最被关注的企业领袖。

1999年，钟彬娴接过业绩极度下滑的雅芳帅印，接下来的几年中，钟彬娴大刀阔斧地重新创建了雅芳营销体系，让这家百年历史的公司变得时尚而生机勃勃。除了雅芳的原则、价值和公司的诚信，钟彬娴几乎改造了一切――“这个品牌，它的形象、生产技术、销售渠道、激励体制、价值链，以及企业更高效的运作方式、盈利方式都变化了，现金流也变化了。”

两年前，长虹在彩电界被围追堵截、溃不成军的时候，率先进入高端彩电领域，制造高清背投，摆脱了低端形象，也摆脱了低价位所带来的没有利润的尴尬境地。如今赵勇上台，明确表示要绕开体制，在经营层面发力，这固然有其无奈，但也说明CEO通过管营销就可能管出一个企业的全新天地。

关注执行，关注内部营销世界首富比尔・盖茨曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁・郭士纳也说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

执行力不强也同样成为中国企业的心病。海信集团副总裁程开训在接受《成功营销》专访时认为，“执行力不强是目前中国企业的一个较为普遍的问题，尤其是对企业文化比较理性和民主的企业而言。形成这种状况的原因是在企业各个环节上的沟通存在着因时间或角色不同而产生的认识上的差异。科学地解决执行力问题的办法只有一个：充分沟通。”

内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。传统的企业领袖无时无刻不在进行防御式管理。这种消极的管理模式在领导者与被领导者之间造成了一种强大的心理张力，造成了一种互不信任的局面和极为压抑的企业场，一个善于内部营销的企业领袖知道怎样规避这一切。这样一种观念的转变，将会给企业带来革命性巨变。

一个很好的示范者是顾雏军。2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，带头深入各省市，看望一线导购，并向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军这一举动大大温暖了原本脆弱的上下游关系。

综上所述营销战略的失误，责任无疑应归为企业领导者。退一步，企业的战略是正确的，但如何把战略构思转化成战略规划，继而变成经营策略，在渠道控制力、人才队伍的保障以及整合营销等方面，保证企业迈出的每一步都是按照既定的方略前行，不发生大的偏差……所有这一切，其责任非CEO莫属。