《平衡计分卡》在医院绩效管理中的应用

【摘要】面对医疗市场日益激烈的竞争，通过借鉴国外先进的医院管理经验，制定发展目标和战略，探讨和建立医院的绩效管理框架，以便评价医院工作的效率，是现代医院管理者面临的又一个新课题。《平衡计分卡》保留了传统以财务衡量绩效的观念，重视顾客、内部流程及学习成长等非财务指标，将组织策略贯穿于组织运作，提升医院竞争力，追求医疗品质与经营管理的平衡发展。

【中图分类号】R156.3【文献标识码】B【文章编号】1005-0515(2011)12-0385-02

1背景

绩效管理是现代管理的核心职能之一。它既是一个计划、实施、检查、调整的循环管理过程本身的要求;也能明确达到工作要求的标准;评价实际工作绩效;实施反馈、应用绩效评价等结果。

1.1本院平衡计分卡之导入与发展。

本院于2007年在赖志刚董事长的领导下，带领院科级中层干部，订出了本院的愿景、使命及企业价值观，根据绩效管理分成财务、顾客、内部及学习成长四个方面，并持续一年在全院大会组织学习，同时，每月定期召开院周会，以平衡计分卡的模式逐步推进，每一个季度召开战略研讨会，除检讨查执行绩效及未达成目标的原因，也配合预算编列，提出下年度策略目标与计划。

1.1.1平衡计分卡的推动即将迈入第四年。第一年重点为取得全院的支持，公开对全体员工进行教育培训让员工了解医院的经营理念，共同为追求医院可持续发展努力。

1.1.2第二年重点为检查前年度计划成效，为使院内重要指标可及时检测，开始规划长期目标。

1.1.3第三年重点除持续检查前年度计划成效外，也将策略衡量指标转变为常规业务检测指标，并要求以平衡计分卡架构提出年度计划与预算，进一步推进院科级制度，将院级层面推向科级层面。

1.1.4第四年除持续前三年发展重点，更将本架构导入新医院及分院管理，并增加社会承诺构面，以完成本院的使命与愿景。

有好的部流程才能提供有品种的服务；有满意的顾客才能有稳定财源作为医院组织发展所需资源。但好的内部流程，需要有乐于服务且有好创意的员工，故学习成长构面是管理文化是否能与组织代代传承的重要关键。

1.2以平衡计分卡为构架发展只本院使命、愿景、企业价值观与各构面策略目标。

1.2.1本院使命：为骨与软组织健康服务

1.2.2本院愿景：让受骨与软组织疾患影响的人士，以最小的付出重新获得健康生活。

1.2.3本院企业价值观：为客户解决问题，倡导“我为人人，人人为我”的企业团队协作精神。

1.2.4本院的目标：打造西部最大的三甲骨科医院！争做西部微创骨科第一！争做世界针刀医院第一！

2指标体系的选择

2.1指标选择：首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个考核角度；其次，结合历年考核指标，制定医院的长期规划和年度计划，采用召开战略会讨论最后确立指标为主。

2.2修正指标：在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得客观的结果。

2.3指标的说明和评分标准：详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。

2.4完成科室平衡计分卡的制作：完成各个科室的平衡计分卡，包含“财务、客户、内部流程、学习与成长”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。

3结果

实行平衡计分卡以来2007年全年较去年同期业务收入增长54.74%，成本降低？%，平均住院日缩短了0.9天，病人平均住院费用增加了4.8%，实现了零医疗差错和医疗事故，病人投诉明显减少，满意度达到97%。BSC的实施，客观、公正地反映出了医院的经营状况，发现医院管理中存在的薄弱环节，针对性地改进管理措施，提高医院的绩效。

4讨论

4.1我院平衡计分卡的实施，从提高医院的医疗质量、运营效率到提高内部和外部的满意度，最后在促进医院学习和创新发展方面提出详细的目标和测量值，使用平衡计分卡来提高医院核心竞争力，进一步证明将BSC作为中心组织框架来进行沟通、战略执行，将人作为一种活的资源加以利用与开发，充分调动医务人员的积极性和主动性，引入竞争机制，依靠人力资源管理来提高绩效，提高生产的价值和生产力是非常重要的。

4.2平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合。医院每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚医院的战略方向，有助于使每个人的工作更具有方向性，从而增强其工作，能力和效率。

4.3医院需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合医院自身特点的绩效指标，使目标设定更趋合理，形成规范的程序和标准量化的考评系统，强化医院的绩效管理，促进医院可持续发展。

4.4平衡计分卡是医院绩效管理先进而有效的方法。它把医院的使命和战略转变为可衡量的目标和方法后，细化为若干指标，逐步完善并使用这些合理的指标，它能帮助医院分析哪些是完成医院使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，帮助医院将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进医院战略的有效执行，促使医院员工完成目标，以它为框架还可根据医院的战略整合使医院的组织结构优化、内部流程趋向合理，力求最大限度地调动一切积极因素，不断增强医院的创造活力，均衡地改善业绩，提高工作效率，在医院的绩效管理中效果明显。

5体会

5.1院领导的重视：医院要进行此次变革，需要院领导高度重视并积极推动，如果仅靠财务部和人力资源部等绩效考核部门推动，可能事倍功半。很多科室领导经过多年的传统绩效考核，已对原先的考核内容形成了习惯性思维模式和由此养成的日常工作习惯，如今要改进考核指标，增加新的考核内容，则需要充分的沟通、理解和配合，这就需要院领导的积极推动。

5.2与医院的战略目标挂钩：这是平衡计分卡的应有之义，它本身就是一个战略绩效管理工具，化战略为行动。确保医院整体朝统一的目标进。

5.3与日常管理流程挂钩：把绩效考核指标与日常管理流程挂钩，形成一个动态、连续的管理。用考核来促进日常的管理，提高医疗质量。但要注意的是不能用绩效考核来代替日常管理，医院的日常管理千头万绪，绩效考核是抓重点而不是全部。

5.4考核指标宜精不宜多：一般科室考核指标在每个角度选2~4个指标，总数控制在14个左右。指标宜精不宜多，不要面面俱到，多了会引起权重的分散，导致科主任精力的分散。要突出重点，使科主任清晰得感到医院今年管理的重点在哪里，这样就可以集中精力做好这方面工作。同时医院也要相应的根据每年管理侧重点的不同而调整指标，但要避免按下葫芦浮起瓢的现象发生。

5.5要有一定的信息管理基础：医院这几年在信息网络系统建设方面投入了很多资金，建成了HIS、pacs信息网络系统等。有了强大的信息网络系统支持，使数据的统计及时、方便、准确，提高了效率。

5.6有利于医院凝聚力的提升和提高干部主动参与管理的热情：平衡计分卡让科室领导参与到指标的制定中来，一起把规划中的战略指标分解，让科室领导熟悉医院战略，认识到自身工作对医院战略及整体业绩的作用，将个人和医院的发展紧紧联系在一起，加强了负责人的责任感、使命感和荣誉感，提升了医院的凝聚力，提高了领导主动参与管理的热情，使负责人对医院管理的依从性极大地提高。

5.7有利于促进领导管理素质的提升：医院把科主任都召集在一起，让他们考虑战略、考虑财务、考虑客户、考虑流程、考虑学习与成长，把管理医院的很多方面都考虑进去，加深了干部的管理理念，提高了管理水平。

5.8有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性：传统的考核体系中难免还有些定性的考核指标，评分标准是模糊的优、良、合格、差，难以保障考核的公平性。此次变革中医院将定性的指标也采用具体的、量化的、可操作的评分标准，绩效考核时只要对号入座，让数据说话，减少人为的干扰，有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性。

6结束语

本院引进平衡计分卡为期至今已有三年多，文献资料显示平衡计分卡要在医院内部推广成熟至少需要五年，且医疗产业又较其他产业保守封闭，改革步伐较为缓慢，本院仍有极大努力空间，希望全体员工共同携手努力，将医院发展壮大。

参考文献

［1］［美］默哈.尼尔《平衡计分卡实战精要》2006年8月

［2］新华通讯社.高管专供信息.”医院发展”与“患者减负”并行不悖，2009.(34).21-24

［3］毛静香.医院绩效管理的基本要素及其应用.中国医院管理，2004-24（4）:13-15