论双因素理论在项目团队建设中的应用前景

摘要：运用双因素理论指导项目团队建设，首先应分析项目团队成员的保健需求和激励需求。项目团队建设的基本工作是保健员工，中心工作是激励员工和团队。在激励员工和团队的过程中应注意四个方面的问题：第一是要把握好保健和激励的度；第二是要利用好并把握好对员工的行为期望；第三是不能向团队成员传递混乱信号；第四是对员工和团队的激励方式应随项目生命期的不同阶段采取不同的组合。

关键词：双因素理论；项目团队；新农村建设

中图分类号：F244.3　文献标志码：A　文章编号：1673－291X(2008)03－0187－03

一、项目与项目团队

1、项目及其特点

美国专家约翰-宾指出，“项目是要在一定时间里，在预定范围内需要达到预定质量水平的一项一次性任务。”所以。项目是指那些作为管理对象，按预定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。

项目的主要特征有：(1)项目实施的一次性；(2)项目都具有详细而具体的目标；(3)项目作为管理对象的整体性；(4)项目有具体的时间计划和有限寿命；(5)项目包含一定的不确定性和若干风险；(6)绝大多数项目是一个开放系统。

2、项目团队及其特点

项目团队要成为一个高绩效的项目团队，应该具备以下特征：(1)项目团队要有非常明确的团队目标、非常清晰的团队角色和强有力的团队领导；(2)项目团队内部成员之间实现高度的相互信任，团队整体的凝聚力强。团队成员得到充分的授权，团队内部沟通顺畅。整体的团队学习氛围好；(3)项目团队高效运作需要良好的组织支持和外部环境，而且有效的团队激励对提高项目团队的整体绩效是非常必要的翻。

二、双因素理论解读

1、双因素理论回顾

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格于20世纪50年代后期提出来的。赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意一不满意(认为满意的对立面是不满意)的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

2、双因素理论与马斯洛需要层次理论的联系

马斯洛在1943年提出需要层次理论，将人的需要分为五个层次：(1)生理的需要；(2)安全的需要；(3)社交的需要；(4)尊重的需要；(5)自我实现的需要。马斯洛认为在低层次需要得到满足以后，人才能产生更高一级的需要，即人按上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足，人的行为是由其当时的主导需要决定的。保健因素相当于马斯洛需要层次理论中低层次的需要，激励因素相当于马斯洛需要层次理论中高层次的需要。也可以说，保健问题就是人的生存问题，激励问题就是人的发展问题。

三、双因素理论对项目团队建设的指导价值

1、项目团队成员的保健需求和激励需求分析

由表1总结出项目团队不同类型员工对保健和激励的需求情况，如表2所示：

2、项目团队建设的基本工作是保健员工

在整个项目生命期内，对员工的保健工作都要始终如一地做下去，只能加强，不能减弱。何况项目团队丰厚优越的保健待遇还可以吸引优秀人才的加盟。

3、项目团队建设的中心工作是激励员工和团队

激励是两个方面的，一方面是对员工的激励，另一方面是对团队的激励，以团队激励为主。

(1)激励员工

对员工进行精神激励的方式有：预期激励、信息激励、参与激励、责任激励、自我激励、知识激励、危机激励、目标激励(或叫愿景激励)、授权激励、创新激励、尊重激励、关爱激励等，甚至工作中适当的男女搭配也能激励员工。

(2)激励团队

团队激励薪酬正是基于这一简单的道理而设计的。为确保团队制度的有效实施，团队薪酬计划实施按业绩奖励团队的机制。团队激励薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。

(3)激励员工和团队应注意的四个问题

第一是要把握好保健和激励的度。Herzberg认为，单个保健因子的作用是一条递减曲线，这说明，一项东西积累越多，达到一定程度超过拐点，价值会开始减小，这是由边际效益递减规律造成的。同样由于边际效益递减的缘故，单个激励因子的激励效应曲线各个切点的斜率是逐渐递减的(见图1)。图中A点代表“基准保健待遇”，在基准保健待遇激励效果以上，无论是增加单个的物质或精神激励因子的投入。其效果都不是多多益善。

第二是要利用好并把握好对员工的行为期望。皮格马利翁效应在管理实践中运用得好，就是一种良好的激励手段。它对项目经理的启示是：管理人员对下属的期望以及对待下属的方式在很大程度上确定了这些下属人员的工作绩效和职业进步。

当然项目经理对员工的行为期望值并不是越高越好。哈佛大学的戴维・C，麦克莱兰与密歇根大学的约翰・W・阿特金森的科学研究证明，激励与期望的关系变化呈现钟形曲线。所以，在项目管理者的期望能够被转化为工作绩效之前，必须通过现实的测试。要达到自我实现的预言，期望应当成为使下属积极思考或建立自信的力量(可能对其他目的也是有帮助的)。除非下属认为其上司的高期望是合乎实际而且能够实现的，否则不能激发他们去实现高的生产率标准。

第三是不能向团队成员传递混乱信号。团队激励薪酬作为一种激励性薪酬。可以与基本工资、加薪、认可奖励等其他薪酬模式进行有效组合，还可与利润分享计划等可变薪酬等配合使用，共同构建项目团队的综合薪酬计划。但这类组合必须遵循服务于统一激励目标――有利于团队业绩目标的实现这一前提。否则，将向团队成员传递混乱的信号，而失去行为导向作用。

第四是对员工和团队的激励方式应随项目生命期的不同阶段采取不同的组合。一个项目团队从开始到中止，是一个不断成长和变化的过程，即具有一定的生命期属性。B.W.塔克曼(B.W.Tuc kman)定义了项目团队发展的四个阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段。项目团队发展的不同阶段激励方式组合应有所不同，具体激励方式组合如图2所示。

图2表明，团队士气与工作绩效在前期的不对称性和后期的一致性。在项目团队形成阶段。因团队成员既兴奋又焦虑。而且还有一种主人翁感，并试图确定自己在团队内部的角色与地位，所以在形成阶段应以预期激励、信息激励、参与激励来培养成员团队意识；在项目团队的震荡阶段，因团队成员之间出现内部斗争、关系紧张，团队成员谋求权利控制且向领导者挑战。团队凝聚力迅速下降至最低，所以，在震荡阶段应以参与激励、责任激励、信息激励来培养团队成员的凝聚力；在项目团队正规阶段，因团队成员接受了工作环境以及角色和职责分配，项目规程得以改进和规范化，绩效和凝聚力快速增强，所以，在正规阶段应以自我激励、知识激励、参与激励来进一步培养成员团队精神并增加团队工作绩效；在项目团队表现阶段，因团队成员相互理解、高效沟通、密切配合，团队绩效与凝聚力均达到最佳状态，所以，在表现阶段应以目标激励、知识激励来维持高团队绩效，还应运用危机激励引导员工增强防范风险意识，以提高项目的效益。此外，对在项目团队生命期的不同阶段都应始终如一地做好团队成员物质上的保健和激励工作，这也是项目成功的必要条件。