对关键岗位人员轮换的刍议

岗位轮换是目前我国公共部门与企业广泛应用的一种人力资源开发形式。就企业内部而言,在规避用人风险方面已做了大量的探索,本文就关键岗位轮换可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险,有效防止关键岗位人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”,形成对关键岗位轮换的制度化、科学化,进一步探讨。

一、关键岗位时间过长的弊端

(一)关键岗位的界定

通过对岗位的分析评价,明确企业的关键岗位系列,建立相应岗位风险防范指标,需要多长时间进行关键岗位员工的轮岗比较合适等等,最终通过关键岗位的识别,建立起企业关键岗位轮岗的风险防范体系,这是实施岗位轮换的基础。

(二)岗位人员岗位轮换及现存问题

关键岗位人员岗位轮换就是指为了消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败的―种岗位轮换.它的两大职能就是预防和备份,关键岗位轮换不论是业务岗,还是各个层次的管理岗,只要在同一个岗位层次上,都可进行轮换。目前,企业多数的重点岗位轮换主要局限于科级以上的干部,科级以下的关键岗位定期轮换较少,没有系统清晰的长远的轮换规划。笔者认为对在关键岗位时间过长,存在以下问题:

第一。据心理学的研究,就普遍规律而言,一般人具有墨守成规的弱点。这就意味着长期从事同样的工作,容易产生倦怠,逐渐丧失对工作内容的敏感,造成思维方法和工作方式禁固,易产生不思进取的问题,而流于机械地照章办事,这种“疲钝现象”,导致缺乏应有的创新精神。

第二。长时间在一个岗位上工作“磨”出了“丰富经验”,自觉不自觉地会形成一种“关系网”,但随着时间的推移和环境的变化,“心理控制”的力量会逐步减弱,思想上解除“武装”,受利益的诱惑,寻找管理的真空地带,打“攘边球”,最后是“闯红灯”。

第三。每个人都有自己人性上的“弱点”,不经意间流露出来的骄气、傲气、官气有时自己根本觉察不到,时间长了,一些不好的工作“恶习”就会显露,这些“工作惰性”,“人性弱点”,既是提高领导能力的障碍,也是某些干部向消极方面发展的重要因素。

第四。在一个岗位工作时间过长,缺少全面锻炼和发展的机会,就难免会出现“单打一”和“瘸腿儿”,甚至出现推诿扯皮的现象,产生厌烦和不满情绪,发生工作效率、工作质量、工作态度等方面的问题,也不利于整个干部队伍结构的改善和整体素质的提高。

二、实施关键岗位轮换的积极意义

现代的管理学强调“人性化”和“以人为本”。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败,对于企业来说这种作用也是存在的。TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗,一方面是为了提高他们的素质,更主要的是为了避免不必要的腐败产生。而且更多地是作为组织管理的一种有效方法。所以说关键岗位人员轮换是加强关键岗位管理的有效手段.是从业风险防控的重要举措。其积极作用主要体现在以下方面:

1.关键岗位轮换是培养管理骨干的重要途径。对于管理干部来说,应当具有对工作的垒面了解能力和对垒局性问题的分析判断能力。这些能力的培养,只靠在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动,与企业内备部门的同事有更广泛的交往接触,开阔眼界,扩大知识面。

2.关键岗位轮换是规避关键岗位人员从业风险的途径。企业很多的关键岗位,如施工、招投标、计量、产品销售,与客户接触很紧密,很容易受到客户的利益诱惑,面对“人情”和“关系”,如果意志力薄弱,失之谨慎和廉洁,会断送职业生崖。采取关键岗位轮换的方法,增加工作的透明度和可考核性,改善工作环境和成长环境,有利于有效地预防“小权力,大腐败”,防止和杜绝人情交易、关系交易、权钱交易,做到问题早发现,风险早预防,从制度上制约了员工违法乱纪行为的发生。

3.关键岗位轮换还有利于减少岗位间神秘感,促进岗位间相互了解,相互监督。很多案例告诉我们,权力的滥用有一个过程,一般来讲,两三年之内,权力运行还比较规范,形不成为个人服务的“小圈子”,领导和群众的管理和监督,在短时间内也不易放松,自身行为的发展也是渐进的,无论是“正道”,还是“妄自”,都有一个时间积累的过程。从这个意义上讲,关键岗位人员轮换,是一种现实的选择,对于防止权力失控有着十分重要的意义。

4.关键岗位轮换是提高员工的综合素质,培养复合型人才的最佳途径。企业竞争是人才的竞争,不仅需要知识型人才,而且需要复合型人才,为了适应形势发展,许多企业通过关键岗位轮换的方法,致力于培养具有综合实力的复合型人才。

5.关键岗位轮换是做好人才储备的有效途径。随着企业业务的拓展,策略地通过跨职能的乎行调动,优化了员工能力结构,将使使能力强、水平高的后备人才在轮换中脱颖而出,对有进取心的管理人员来说也是一种有效的目标激励,为企业的持续发展储备充足的人力资源。

6.关键岗位人员轮换给员工队伍管理带来无限生机。实施关键岗位轮换使轮岗人员对自己的工作岗位进行重新审视。自觉学习新知识,“无需扬鞭自奋蹄”。对工作、岗位、人员的科学调整,较好地实现了人与事的最佳结合,消除工作专业化给员工带来的生理疲钝和心理疲钝,提高了工作质量和效率。

三、实施关键岗位轮换应注意的问曩

实施关键岗位轮换的目的是要激发重点岗位人员工作热情,全面提高人员的素质,从源头治理腐败。关键岗位轮换要统筹安排,保持一个合理的幅度。日本丰田公司对管理人员五年一轮换,调幅控制在5%左右。因此,关键岗位人员轮换需要在现有框架上,周密安排,既要保证工作有效衔接,在创新中获得人力资本的增值,又要达到轮换的目的。

(一)按计划、分步骤、合理配置

为避免关键岗位的盲目轮换,关键岗位轮换要有针对性,杜绝突击性,具体时间由企业根据生产实际、工作需要而确定。

1.特定岗位实行定期(三年一轮)轮岗。

2.根据关键岗位人才梯队建设规划,安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。

3.申请岗位轮换与调配相结合。

(二)正确处理和把握好具体操作的问题

―是轮岗必须由浅入深进行,可选取几个关键岗位作为试点。不断总结经验和完善轮岗体系,运作成熟后全面铺开,有利于充分发挥轮岗的作用,降低轮岗带来的风险。

二是开展轮岗要注重听取轮岗人员的意见,做好思想教育工作,减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安和焦虑,产生抵触情绪,影响工作正常开展。

三是强调顾全大局,所分管工作须交接清楚,不得隐藏不交,相应的交接材料必须保存1到3年备查,同时保留企业对未来出现问题追诉的权利,对因没有交接或交接不清而导致工作出现严重问题者须承担相应的责任。

四是保持业务发展的连贯性与稳定性。注意采取灵活的以老带新方式理顺相关方面关系,掌握新岗位的规章制度,保证工作的平稳过渡,组织员工学习培训和拓展,及时补充新知识,处理好轮岗与保持经营稳定性关系,推动组织效能的提升。

五是建立管理、考核、监督制度。为保证关键岗位轮换工作的顺利进行,人力资源部门要与纪检监察部门对实施情况实行动态管理,定期或不定期进行跟踪检查。提出整改意见。