招才引智 纺机再次创业

在太平洋机电作为传统的、国有纺机产业，如何在上海大都市的环境中，融入电气总公司的整体战略，按照电气总公司“再次创业”的要求，通过调整转型，推进产业创新发展？在电气总公司领导的大力支持和指导下，太平洋机电通过反复研讨、酝酿与完善，最终确立了太平洋机电“十二五”发展战略：坚持差异化竞争战略，充分利用宝山纺织机械制造基地（简称“宝山基地”），在新基地、新产品、新机制（简称“三新”）上寻求突破，打造国际化、现代化（简称“二化”）的纺织机械集团，走出一条在上海发展新型纺机装备制造业的发展之路。太平洋机电起航“再次创业”，必须紧紧依靠核心员工，才能进一步推进产业的创新与发展。而根据意大利经济学家兼社会学家帕累托的“二八”理论：核心员工占企业总人数20%左右的少数，掌控和创造企业80%资源和财富的大数。随着“再次创业”的不断深入，如何加强核心员工队伍建设，已正成为我们面临的紧迫课题。

一、宝山基地核心员工队伍的结构比例与数量分析

电气总公司对核心员工的定义为：具备较强的专业技术、管理能力、技能操作能力，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，为提升企业核心竞争力和企业的可持续发展做出贡献的员工。我们暂且把具有中高级以上职称、技能员工列为核心员工队伍。数据统计：宝山基地三家企业中具有中高级称职的共计233人，占总人数的31.9%，其中：（见表1）

同时把职称和年龄结构相结合进行了统计，数据显示如下：（见表2）

根据以上数据，对照太平洋机电“十二五”发展的总体战略目标中对宝山基地人力资源结构提出的要求：工程技术人员占从业人员的20%（其中：高级职称35%）；管理人员占从业人员的22.5%（其中：高级职称30%）；一线人员占从业人员的57.5%（其中：高级职称25%）。我们可以看出：宝山基地核心员工总体数量基本达到了“二八”理论的要求，但高端专业人才、青年人才资源缺乏，创新实力和持续发展的动力明显不足；同时由于近几年来企业结构调整和人员分流，三家企业的人力资源总体结构呈现出不合理的状态，尤其是生产辅助人员比重超高，造成核心员工队伍结构比例严重失调，主要反映在技术条线、生产一线比例需进一步提高；管理条线和生产辅助条线应从数量上作较大的紧缩，从而使核心员工的素质能力能够得到进一步的提升。

二、宝山基地核心员工队伍的工作生活心理状况分析

1、基本情况：在参与调研的107位员工中，72.8%是中共党员，1.9%是共青团员，2.8%为派人士；企业级领导占5.6%，中层干部占19.6%，组长或工段长占34.6%，业务经理或骨干7.6%；87%的员工具有大专以上学历、或中级以上职称、或中级以上技能等级。

2、工作环境：在参与调研的107位员工中，对企业领导是否重视人才队伍建设：14%表示非常重视；56%表示比较重视，26%表示一般，2.8%表示不重视或很不重视；对工作环境：74.8%表示非常满意和比较，21.5%表示一般，1.8%表示不太满意；对岗位是否有危机感：14%表示很强烈，61.7%表示有一些，35.5%表示基本没有或一点没有。对影响工作积极性的主要原因：归结为工作压力大、干了工作却得不到肯定、工资报酬三大因素。

3、薪酬待遇：在参与调研的107位员工中，相对于在企业的工作贡献，对目前收入水平：32.7%表示很满意或比较满意，39.3%表示还可以，19.6%表示不太满意。对薪酬待遇水平主要衡量要素：归结为实际工作贡献、工作岗位/职级、同类人员的市场价格。对薪酬激励方面主要存在的问题：归结为大锅饭现象依然存在、固定成份太大，激励性不强、薪酬不透明，看不到晋升的途径和机会等三大问题。

数据和意见表明：核心员工能较理智地看待自己的薪酬待遇，期望能打破大锅饭现象，改变固定比例大、激励比例小薪酬结构，建立公开透明、看得到晋升途径的激励新机制。

4、职业发展：在参与调研的107位员工中，对岗位与本人愿望的吻合度：15%表示非常吻合，72.9%表示基本吻合，1.9%表示不吻合；对培训的态度：33.6%认为很有必要，会主动申请培训；45.6%认为很必要，但不会主动申请培训，15.9%认为无所谓，上级要求，0.9%认为没必要，但上级安排会参加岗位与本人愿望的吻合度，15%表示非常吻合，72.9%表示基本吻合，1.9%表示不吻合。

数据表明：三家企业基本上都能按核心员工的所长安排适合的岗位。大部分核心员工有过参加业务培训，有进一步提升自身业务能力的愿望，希望企业更能主动提供服务与帮助。

三、宝山基地核心员工队伍建设亟待解决的主要问题

通过宝山基地核心员工队伍的结构比例与数量分析、宝山基地核心员工队伍的工作生活心理状况分析，以及征求宝山基地三家企业党委的意见，按照太平洋机电“再次创业”战略目标，当前，宝山基地核心员工队伍建设亟待解决的主要问题：

1、为适应“三新二化”发展要求，推进宝山基地“实体化”管控模式，如何着手落实“一体化”的核心员工队伍建设？

2、为保证产业发展提供充足的持续动力和智力支持，如何不断优化核心员工结构比例，在扩充核心员工的资源库上下功夫？

3、为最大限度地调动核心员工的工作积极性、创造性，如何解决对产业发展信心不足和各种思想顾虑问题、激励评价机制不完善问题？

四、思考与对策

总书记提出：加强人才工作是推动经济发展方式转变的必然要求，要以人才优势构筑新的发展优势。在太平洋机电“再次创业”中，要把人才作为做精、做好纺机产业的第一资源，要充分认识：核心员工队伍建设是产业发展的竞争之本、转型之要，是推进太平洋机电“十二五”战略规划、建设好宝山基地的根本保证。

（一） 加强领导，规范标准，探索“四个一”核心员工队伍管控方法

要以“打造人才聚集高地、建设一流的宝山基地”为目标，注重顶层设计，建设完善核心员工建设的领导机制，强化系统推进，按照集团“推进宝山基地一体化管控模式”的要求，积极探索核心员工队伍建设一体化的管控方式。重点落实好“四个一”：

“一案”： 依据太平洋机电发展战略， 在宝山基地制造“国内一流、国际先进”的新型纺机产品， 按照集团“探索和实践新的一体化运行机制和运行模式”的要求和阶段性目标，科学制定与之相适应的《关于进一步加强宝山基地核心员工队伍建设的实施方案》。

“一库”：以点到面，逐步建立起宝山基地核心员工信息库。通过动态管理，对核心员工的培养、选拔以及充实、调整，定期做好信息的修改完善和归纳分析，为宝山基地核心员工建设提供第一手准确的信息资料。

“一册”：在电气总公司的指导下，根据“三新二化”发展战略，规范岗位职级，尽快建立核心员工岗位职级体系手册，科学界定核心岗位，明确核心员工的选拔标准，为核心员工晋级打开通道。

“一台”：构建核心员工经常性联系、沟通、协调的服务平台。服务平台的内容包括：设立核心员工咨询热线电话；协调领导干部与核心员工联系制度工作；设置岗位竞聘与业务培训信息栏；根据产业发展和员工所缺，为核心员工创造业务培训和深造机会；对后备核心员工队伍进行职业生涯设计等。

（二） 创新方法，多管齐下，建立开放的核心员工队伍市场渠道

聚集产业发展重点，进一步解放思想，大力开展招才、引智专项行动，按能力要求构建人才金字塔，按国际化、现代化标准聚集高层次人才，按战略发展需求培育各类型人才，有计划、有重点地引招紧缺人才，吸收引进，确保宝山基地人力资源的总量控制，人才资源充足，有步骤地达到人才结构不断优化。

1、“专业市场”多方招一批。积极参加专题校园招聘会，重点招聘“211”大学的本科以上学生、重要关联学校特殊专业的本科生、研究生；通过中等示范职业技能学校定点联系，重点吸收与产业发展有关的技能专业青年学生；通过中国纺机展和纺机行业交流活动，利用地域优势和发展前景，吸引一批成熟的纺机专业人才加盟宝山基地。

2、“猎头市场”重金引一批。与猎头公司合作，筑巢引凤。以“引进一个高层次人才，打造一支创新团队，解决一个关键性难题，形成一个竞争力产品，推进一个产业发展”为目标，重点引进一批国内外面向产业发展未来的技术领军人才、纺机行业专家、高级经营管理人才。

3、“内部市场”源头挖一批。充分挖掘现有科技人才资源的潜力，努力实现人尽其才、才尽其用，大力促进科技人才交流和有效利用。打破党政干部分条线选拔、培养、使用，通过轮岗锻炼，培养一批适合产业发展要求的复合型干部，促进管理干部队伍精简高能。充分利用好太平洋机电现有的人才资源，对所缺地关键、特殊岗位，也可通过内部招聘竞聘来解决，用业内的自身资源解决人才资源供需问题。

（三） 加强管理，有效激励，最大限度调动核心员工创造潜能

按市场经济规律创新人力资源管理体制机制。结合太平洋机电新一轮发展战略，在宝山基地建立科学合理的、符合纺机产业发展特点的人力资源薪酬体系，完善实施有效的激励机制，进一步营造激发核心员工积极性和创造性的综合环境。

1、尊重人才，营造良好的创先争优氛围。始终坚持党管人才的原则，开展各类创先争优评选表彰活动，倡导以人为本、尊重人才、用好人才，鼓励创新、激励创效的风尚，同时，根据不同时期企业的战略目标和产业发展要求，教育与引导他们自觉把个人价值与企业价值有机地联系起来，把个人发展融入到企业发展之中，不断培育核心员工的主人翁精神和忠诚度，形成核心员工与纺机产业健康促进的良好氛围。

2、科学考核，开展核心员工岗位评估和履职评估。在电气总公司的指导下，借鉴行业内先行企业的经验，可率先在科技人员中试点开展，通过开展岗位梳理、岗位评估、人岗适合度测评等工作，对技术核心队伍的建设进行探索实践。

3、加大激励，完善核心员工薪酬分配激励机制。一是突出重点，率先在科技人员试点推行新的薪酬分配模式。比如：推行“专业人员、技术人员评聘分开管理办法”、“职务双轨制”制度、评聘“首席员工”、开放晋级通道，每年按一定比例对表现突出的核心员工，给予薪酬晋级机会，进一步激发核心员工的内在潜力。在薪酬激励上，产品研发人员激励模式为：与市场接轨的岗位薪酬+项目成果奖+发明专利奖+产业化提成奖；高端技能人才激励模式为：年薪制+项目成果奖+综合利计划。同时集中财力，对涉及发展战略中的重点产品、重点项目、重点工程的设立专项奖励基金。

4、注重培训，健全培训体系。核心员工的培训列入长期规划和年度计划。每年提取工资总额的2%作为教育经费，开展员工在岗、转岗、晋升等继续教育，覆盖率100%。

经营管理层：适应产业结构优化升级和实施“走出去”战略的需要，有计划地选派管理干部定期接受国内外先进经营管理理念、新知识、新政策、新法律的学习与培训，不断提高领导水平和经营管理能力；通过业内轮岗交流，进行复合型培养，实现领导干部的良性循环和有序流动。

专业技术层： 以提高专业水平和创新能力为核心，以集团技术中心为平台，以重点项目研发为重点，坚持充分尊重、积极支持、放手使用的方针，锻造一支产业集团战略发展需要的产品研发团队。尤其是对新进大学生采用“1+3+5”的培养模式，推行大学生见习制和职业生涯设计，通过岗位锻炼、师徒结对、进修深造、项目助推、职称评聘等方式，加速培养一批具有开拓和钻研精神、国内纺机行业的领军人才、项目带头人的后备力量。

制造技能层： 以提升职业素质和职业技能为核心，组织和提供各类培训服务，提升专业工种技术工人的技能等级。尤其是结合整机制造的主关键产品加工流程，以评聘“岗位技师”为基础，探索“首席员工”制，开展以“师徒结对”、“名师带徒”为载体的技能培养等活动。

（课题组组长：杜松杨；副组长：吴桂生；成员：徐亚明、杨清、赵原；统稿：赵原）