从“建工现象”透视贵州建筑产业发展潜力

近日,完成股改的重庆建工正式挂牌,并积极筹备整体上市;“只做标志性工程”使云南建工打开东盟市场;作为中国企业500强的广西建工集团去年完成企业总产值169亿元,同比增长24%……伴随着区域经济的腾飞,国有建筑施工企业不断发展振兴。

贵州建工集团总公司(以下简称为建工)亦不例外,从上世纪90年代中期的濒临破产到领跑贵州建筑企业,其绝地逢生、扭亏为盈的发展路径被业界称为“建工现象”。这一现象浓缩了贵州建筑业的发展历程,托起了贵州建筑业的飞跃梦想,并透视出贵州建筑产业的强大发展潜力。

抓大放小,

铁腕改革“烂摊子”

1994年至1996年,是建工历史上最困难的时期,当时建工账上甚至连出差买汽油的钱都没有,1995年建工亏损额更是高达1700多万元。

随着时间的流逝,建工的发展依然阴雾弥漫,1998年减亏635万元,但仍亏损1045万元。

1999年,刘建忠在建工危难之际出任总经理、董事长。新一任建工领导班子本着先解决历史问题,后讨论发展问题,大处着手,小处放手的原则,进行了自上而下、由内而外的铁腕改革。

首先,精简组织机构,偿还债务。2000年下半年,建工推进体制改革,由原来的23个部门精减到6个部门,随之整体理顺分配机制,确定战略目标。接着,建工建立竞争机制,加强班子建设。着力解决班子老化、领导断层的问题。秉承贤能者上、平庸者下的用人理念,建工着力改变“中专生多多益善,大专生等等再看,本科生看都不看,博硕生靠边一站”的畸形用人观念。

作为贵州建筑企业的代表,建工从一个“烂摊子”到扭亏为盈的企业集团,其间经历了改革的阵痛。在这个过程中,建工曾果断地一次性调整32名干部,大调整引起了省委组织部的注意,也曾有人质疑甚至阻止这种做法。但以刘建忠为核心的领导班子坚信,只有改革才有出路。在刘建忠的带领下,建工改写了长达10多年的亏损历史,解决了银行追欠封账问题,带动了建工两次捆包处理历史债务2.5亿元,偿还信达资产公司2240万元、东方资产公司1221万元。

原省建设厅一位老领导这样评价建工清偿所有历史债务的举措:这是一件非常了不起的事情。

建工能走到今天,其企业文化功不可没。

刘建忠说过:“一个地方的发展要有文化条件,要有思想基础,要有舆论氛围,要有精神动力,其中文化是带头的。”建工用“以人为本,以德为先,以行为上,以和为贵,以道为准”的“五为”价值观贯穿集团发展始终。2009年,建工《以打造企业持续发展能力为目标的企业文化建设》获得“第十届省级企业管理现代化创新成果”一等奖。

整合资源,

银企联姻“搭梯子”

业内人士认为,贵州建筑要实现从行业到产业的升级,整合资源是贵州建筑企业必须学会的本领,尤其是借力银行资源为企业发展助跑。

建工对待历史债务负责任的态度,赢得了同行及省内银行的赞赏和支持。建工重视银企合作平台的搭建,主动出击加强与中国农业银行、中国银行、中信银行、中国建设银行等在筑金融机构的交流合作,先后建立了授信、贷款、保函、期票等业务联系。

尤其是近五年来,建工资金积累迅速,银行信誉颇高,资金流动性良好。建工以3亿元的净资产实现了10亿元的银行授信,以2亿元的流动资金支持了60多亿元的工程项目运作。

有了资金基础,合作伙伴的信任度也明显提高。通过资源的整合,与各行业进行资源合作共赢,例如2009年与中天城投达成100万平方米的项目合作,这一合同价值约12亿元。

由此,建工深切感受到,构建企业发展融资渠道是作为资金投入大、工程风险高的建筑产业不可忽视的生存手段。

2009年,在全球金融危机严重冲击下的重庆建工集团积极筹备A 股上市,作为省管22户大企业之一的建工也有自己的打算。建工的发展离不开贵州区域环境与政策的支持,在既定的环境下,建工把握现在、谋划未来,资本上市也是他们的目标,届时,建工将实现与银企合作建立普通资金平台到上市融资的资本运营转变升级。

在困难中崛起,在开拓中奋进。自2000年以来,建工通过内部管理流程再造到整合资源,企业总产值从10.6亿元增加至65亿元;上交国家税收从2434万元增加至2.16亿元;在偿还2.5亿元历史债务的基础上,于2005年整个集团全面扭亏为盈。

跳出贵州,

异地抢滩“淘金子”

“只做标志性工程”是云南建工集团打开东盟市场的“金钥匙”。实际上,作为贵州建筑行业的代表,建工也有其巩固省内市场、开拓省外市场的不二法门。

建工从历史的阴影中走出后,积极调整状态,放开眼界,加大省外市场开拓力度。

其间,建工强化组织措施,委派三名副总直接分管省外市场,缩短管理链条,及时了解市场反馈;同时完善省外机构建设,成立了华东、华南、西南三个工程管理局,并抽派精干人员充实省外分支机构;此外,建工集团主要领导还经常深入省外督促,确保省外工程的良性运行。

目前,建工的省外工程占有率显著提升。2009年建工承接省外工程任务达27.29亿元。随着市场占有率的提高,建工的美誉度也不断增强。建工成都分公司承建的内江再生资源产业基地项目仅用2个月时间就完成了250万立方米的施工任务,获得内江市政府的高度评价;高质量地完成了西南最大的单体钢构厂房“成都神钢大型厂房”工程,赢得了日资企业的高度认可,并与贵州建工集团总公司优先签订合同金额达4亿元的战略合作协议。

此外,建工一公司长春市安华美郡1号楼工程、长春市汉森广场工程、建工二公司天津航天精工ARJ等项目运作良好,发挥了省外市场以点带面、向北方市场挺进的作用。

10年来,建工努力拼搏,在竞争中不断扩大市场份额,建树企业品牌,积累企业资金,发挥企业团队作用,企业的实力在市场竞争中得到增强,成为贵州建筑行业的领军企业。10年中,建工共获省优质工程103个,占全省总数60%以上;获国家优质工程奖和鲁班奖5个,建工连续五年进入中国建筑承包商60强企业行列。

建筑产业是具有劳动密集型与技术密集型的“双性”产业。在强调产业升级的同时,如何不片面贬低和忽视劳动密集型产业,调整处理好劳动密集型与技术密集型的关系,将是贵州经济发展的一个重要课题。

抱团取暖,

善结同盟“拓圈子”

自2008年下半年开始,金融危机席卷全球,众多经济实体受到冲击。为了应对危机,从2009年开始,国家财政政策转向,中央投入4万亿元以拉动内需促增长。

2010年,各种迹象表明,经济虽然开始回暖,但依然显得疲软。在这种经济背景下, 建工按照“双赢”的原则加大社会资源的整合力度,激活生产要素,创造条件与市场各方“抱团取暖”,不断扩大集团的生存发展空间。

建工相继与水钢集团、中铁十四局等企业及西部的九个省、区建工集团签订了战略合作协议与信息共享协议,建立了战略同盟,实现了资源共享、信息共享和市场共享。

此外,建工与中国农业银行贵州省分行、贵州省建筑科研院、贵州师范学院、中天房地产、贵州百灵药业集团、贵州亨特房地产开发有限公司、水矿集团等经济实体建立经济合作伙伴关系,互通有无,取长补短,获得了较大份额的市场订单,实现了建筑企业与金融市场、土地市场、技术市场、房地产市场等的融合与共赢。

从负债2.5亿元到2005年扭亏为盈,2010年荣获“全国建筑业先进企业”,建工的发展路径为贵州建筑企业提供了绝地重生的成功经验:这就是贵州建筑行业要实现产业升级,要学会内外兼修,借力打力。内要建立灵活机制,增加行业资质砝码,用制度管理企业,用文化凝聚人心;外要聚合行业力量,加强银企合作,抱团出击。

建工负责人告诉记者,接下来建工将提升水利、公路、铁路工程等专业化工程比重;同时加大BOT(建设―经营―转让)项目的运作,尤其要加大内部管理,逐步完善三次经营(投标经营、过程经营、结算经营),努力实现产业结构调整,内外兼修,稳步发展。这位负责人表示,随着政府将建筑行业作为重点产业予以扶持,凭借建筑产业对促进贵州本地就业和经济发展的深远影响,贵州建筑产业的潜力将不可估量。