商场侧翼战的3条作战原则

生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。侧翼战成功的关键，就是避开竞争对手主力，创造出局部无争的局面，令其难以阻挡

在许多企业管理者看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，在商战中难有用武之地。我们多年的实践经验认为，事实并非如此，侧翼战是商战中最具创意的战略形式。

许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找发动侧翼包抄的途径。但侧翼行动并不总能成功，1944年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说，侧翼包抄都是一种大胆的行动，就像是下大赌注的一场豪赌，并且需要对每天、每时、每刻做出周密的计划。

多年来最成功的商业战役大都是侧翼战。比起其他战略形式来，侧翼战更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。无论是在战场还是商场，一旦你决定发动侧翼战，你必须遵从以下3条作战原则：

最佳的侧翼行动应在无争夺地带进行

指挥官不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，管理者也不应该在已经有强势品牌把守的地方推出侧翼战的产品。

发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，包抄者的产品中必须有创新或独特的成分，必须要让潜在顾客把你的产品归为新品类。DEC（数字设备公司）曾用小型电脑对IBM发动了侧翼包抄，顾客把这种电脑归入一个新品类叫“小型计算机”，同IBM的大型计算机相对立。

侧翼包抄能否成功，常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类，这一点是关键所在。当然这做起来并不容易，特别是因为防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的包抄。传统的市场理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场。要想发动一场真正的侧翼战，必须头一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战。

发动侧翼战需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼战中，新产品或新服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊，他们找不到什么资料可以往计算机里输，以计算出战略来。美乐啤酒公司推出莱特淡啤发动侧翼战时，淡啤的目标市场是什么呢？当然是没有市场。今天美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由美乐公司酿造的。

要让企业一头迈向不存在的市场是困难的，但是要想成功地发动侧翼战，就必须得这样做。那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。无论你打的是一场什么战争，战略的本质就是要视市场领导者为竞争对手，为自己要提钱的“银行”，而不是跟随其后的标杆和榜样。侧翼战成功的关键，就是避开竞争对手主力，创造出局部无争的局面，令其难以阻挡。

我们来看下面的案例：1980年代中期，多亏了鳄鱼邓迪和一些非常棒的广告，越来越多的美国人开始对澳大利亚旅游产生浓厚兴趣。这对新西兰来说是个绝佳的机会，新西兰和澳大利亚同处大洋洲，而且相隔又是如此之近。

但新西兰在美国宣传中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会强调不同的内容，使人们头脑中对新西兰的印象，仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。新西兰的问题在于，它没有准确地判断自己打的是一场什么性质的仗，错判战争的性质使战略毫无基础可言，收效自然甚微。当新西兰向美国人直接宣传新西兰的好处时，那无异于对和占居市场强大领导地位的澳大利亚展开了正面的进攻，而新西兰是不能和澳大利亚相提并论的。

正确的判断是改为侧翼战，新西兰要借助澳大利亚的热销，从旅客的澳大利亚行程中分出几天才是上策。毕竟，让美国游客分2次飞到那么远的地方，比让他们在1次大洋洲旅行中停留两站要困难得多。如果单飞新西兰的话，要先飞到夏威夷，再向西南方向飞行8个小时左右。

那么有什么理由可以让游客把澳大利亚的行程分几天给新西兰呢？新西兰基本上由2个岛屿组成，北岛很像加利弗尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，大雪覆盖了山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山。两者都是绝妙的未被破坏的天然胜地，如果你不把它看成是一个国家的话，那它的战略定位就是显而易见的――“世界上最美丽的2个岛屿”。新西兰可以向去澳大利亚的游客诉求，到了澳大利亚跟旅行社说一声顺道去新西兰就可以了，那里有世界上最美丽的2个岛屿。

“世界上最美丽的2个岛屿”这一战略定位令人吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成了2个岛？”新西兰人由于置身其中，国家的观念先入为主，加上对细节了解得太多了，以至从未以这样一种外部而整体的方式审视他们的国家。但任何人只要沉静思考，就又不得不同意这一定位是如此的意料之外而又在情理之中。接下来的考虑是，这一竞争性定位会让澳大利亚抗议吗？回答是不会。实际上新西兰并没有正面攻击澳大利亚，它是在无争的新地带分走了来澳大利亚旅游者其中的一段时间，而且因为“世界上最美丽的2个岛屿”给澳大利亚之行扩充了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总的市场也扩大了。

事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。

战术奇袭是最重要的一环

就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它跟进攻战完全不同的地方。进攻战的特性和指向都是可以预见的，如果福特想进攻通用，必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品，而不是凯迪拉克的更高端。然而成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导者就需要花更长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。

不幸的是，市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就会把自己的包抄路径暴露给了竞争对手。

我们默默祈祷，希望竞争对手没有注意到我们的包抄路径演练。或许企业会很幸运。但是像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。要知道，战场上的任何风吹草动都会引起双方的注意，更不用说包抄路径的战略演练了。

追击与攻击同等重要

这是乘胜追击的原则。西方近代军事理论奠基者克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了。

这是一个严重错误，特别是对于侧翼战来说。有一句古老的军事格言说：巩固胜利，放弃失败。假定一家企业有5个产品，其中3个获得了成功，另2个失败了，试问哪个产品会占据最高管理层的时间和注意力呢？通常是失败的产品。正确做法应该相反，把打败仗的毙掉，并将它们的配给转输予正在取得最大胜利的装甲部队。这同股市中的赚钱法则一样：抛掉亏损股，保留盈利股。

由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业不会正确对待成功，它们总是无视未来，把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼包抄的产品开始成功，就应该乘胜追击，目标应该是获胜，并获得巨大胜利。大多数企业规划的重点都是保护企业避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少考虑要巩固成功。建立稳固地位的最佳时机是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或者对手被吓愣了，这种好事很难享用很久。

近几年有一些侧翼战成功的例子，像“奇幻”牌喷洗器、皓清牙膏、莱特啤酒。他们都在成功的前期投入巨资，而不是在成功之后。当然还有一点也非常重要，那就是成功推动成功。企业要善于借用市场的力量，在领导者开始进行设防前，在跟风产品蜂拥而上前，赶紧让自己的新产品腾飞起来。

假如企业没有足够资源在侧翼包抄成功后继续推进，那该怎么办？这种情况在许多领域都很有可能出现，比如汽车、啤酒和电脑。也许企业一开始就不应该发动侧翼战，而该打游击战。商业史上有很多这样的例子，即侧翼包抄开始获得了成功，却因为缺乏资源去继续推进，最终失去了大好前景。

还记得Altair电脑吗？一家叫做MITS的公司在1975年推出了Altair――世界上第一台个人电脑。但是MITS没有资源做下去，因此在1977年将它出售了，之后不断萎缩，并于2年后消亡。不过在4年时间里，MITS创始人爱德・罗伯茨拿到了Altair的利润，在佐治亚州买了一块农场变成了农场主，但他却丢失了最可宝贵的做IBM老板那样的大机会。