统一兵法 第3期

如果毫无优势地谈第一，那是狂妄自大；如果毫无环境与条件地谈第一，那是霸道。统一石化有限公司（以下简称统一）的“第一兵法”，并不是标榜第一，更不是一开始就立志第一。事实上，最初的时候，统一是一个处于完全竞争环境中的弱小企业，不得不忍辱偷生。

1992年，中国的油市场全面开放，由于行业进入门槛较低，一时间全国油调和厂达到4500家之多。1993年，统一刚刚成立时，只不过是一个销售额百来万元的小企业，当时，基础油被中石油、中石化这两家竞争对手垄断着，统一没有任何优势，注定了这家企业必须杀出一条血路。孙子兵法说“夫众陷于害，然后能为胜败”，高度的竞争反而是成就赢者的生机。

2004年，统一油以21.5亿元的销售收入成为中国车用油市场第一品牌。而2005年10月的统计表明，中国1~9月共生产396.38万吨油，比上年同期上涨4.50％。其中，统一的油产量接近26.68万吨，同比暴涨43.5％，名列中国各油生产商之首。经过12年的农村包围城市，统一终于在全国市场得到了突破。

枪打出头鸟，成为第一的统一成为了被攻击的对象。2004年底，美孚、壳牌等国际品牌，明确将统一列为主要竞争对手。而在国内同业竞争中，统一的行动常常会引来包括中石油、中石化在内的油企业跟进模仿。特别是当统一抢到先机后，怀着强烈危机感的中石油、中石化，加大了业务与品牌整合的力度，形成昆仑、长城两个主打品牌，并开始了大规模的品牌、渠道运作。

在中外巨头混战的夹缝中，攥着“第一兵法”的统一，却在没有任何先天优势的情况下，把一个又一个第一收入囊中。

"第一兵法"背后的价值观

统一的第一兵法，体现在统一诸个创新与“第一”之中，其精髓，是第一主义的价值观。它渗透进统一所面对的各个情形与环境、各种策略与各种行动中。

第一主义是指南针，确定了行为与决策的目标。所有东西你都要领先，这是统一的习惯，也是公司各个部门做事原则，在统一各个具体战术中，明确指向第一。

当还处于比较低的发展阶段，还很弱小时，这家企业就有追求第一的意识和决心。1994～1995年，统一就瞄准了壳牌的生产方式与技术标准，这可是世界最高标准；1995年，开始打市场，就选取有条件做到第一的市场，并且反复以第一理念，灌输给指导销售队伍和经销商队伍；1999年，第一家进行全面信息化管理，而且引入的是世界最高水平的SAP的ERP系统；2001年，又建了中国最大的工厂；2003年做广告的时候，广告费达到7000万元，想拼的就是第一的品牌定位；而2004年在具备条件的时候，更明确在战略规划中提出要当行业第一；2006年又将形成中国最大的生产能力。

第一主义是公平秤，对策略与行为进行取舍――也就是“聚焦”。聚焦的原则，使得统一按不同消费习惯将中国分成了21种模式，找出最适合当地的产品、渠道、营销方式。

聚焦也可以称为“策略性第一主义”，体现在业务选择性，和竞争时避实就虚、集中局部优势或先人而为，并逐步积累优势等几个环节上。

业务与市场选择：统一不做低档油，这个市场竞争强度很大，不能挣钱，而且长城和昆仑两家巨无霸已经占据了前两位；没有基础油、没有工业油，做不了整个油行业的第一，就专注于做车用油；没有条件做到第一的市场，就放弃，去寻求有条件成为第一的空白市场。

避实就虚：哪里没有竞争，哪里可以做到第一就先到哪儿卖。面对国际竞争对手时，统一更了解中国的消费者，更了解中国的习惯，以尺之长攻寸之短。

为人之先抢第一位：“我们已经占领市场的制高点，以后所有的竞争对手只能在山下，我们在山上防守，很容易做好”。统一是第一个投放中央电视台黄金时段的油品牌；第一个赞助国际方程式赛车运动的中国油企业；业内第一个通过TS16949认可的企业；第一家采用ERP平台实现自动化资源管理。

市场兵法：市场导向至上

2000年下半年，国内某石油巨头停止对民营石化企业的基础油供应。此后统一不得不在国际市场招标采购，采购成本加大，做低端市场是不可能了，塞翁失马，焉知非福，这促成了统一更加惊人的一个第一：向高端市场进军，并且成为真正的第一。

跨入高端市场，含义完全不同了。2004年，车用油的年需求量已经达到160万吨，中国高端油占到了整个车用油市场份额的40％，并且正以每年30%的幅度增长。市场形势一点点指向中高端市场，但是要获取这块市场的利润，就是去动跨国品牌的“奶酪”，就是向壳牌、美孚、BP等跨国品牌宣战。

面对群雄并立、烽烟四起的市场，彻底的市场主义者统一既不悲观也不盲动，而是深入研究和寻找自己可以立足的市场，见缝插针，因地制宜地一一攻克，然后积累扩大优势。这与中国革命过程中的“星星之火，可以燎原”的道路，有很大的相似性。

统一的市场兵法，具体来说有5个原则：

1.市场分级与区别对待：

统一进入市场时，在北京、上海、广州等一线城市，洋品牌的市场占有率名列第一，而大中城市，中石油、中石化各占南北半壁江山。于是，统一把全国市场分为三级，区别对待，并且把主攻的市场选在二、三线城市――大公司看不上，经销商也最忠诚和稳定的战场，而在北京、上海、广州等一级中心城市，主要塑造品牌形象。

二级市场的竞争没有那么激烈，统一主要做销量，争取市场份额第一。中国中等城市比美国大，超过100万人口的城市多于100个，意味着广阔的市场。统一石化选择进入中等城市市场，这也大大减少了来自国内大公司及跨国公司的竞争。

在三级市场，比如中小城市、落后省份，竞争对手还没有建立网点，统一要争做绝对的第一。

2.“空白原则”：美孚、壳牌、中石油、中石化占领的只是中国市场的一小部分，而且主要是大城市，三线市场基本上是一个空白，这为统一提供了很大的空间。统一刚起家的时候，找的是、武夷山区这样的市场，经过一段时间的运作，统一的销量占到当地市场的60％左右。

3.“不剁中指”原则：统一在市场开发初期，为了防止过早暴露实力，规定不能抢对手的大客户。这样，庞大的竞争对手对统一这家民营企业一直没有太关注，统一也就乐得在这些巨人的眼皮下不断壮大。直到统一将销售额做到6亿元时，竞争对手们突然注意到了这个冒起的新秀，而在中央电视台的“曝光”，更是将统一推到了台前。在统一的刺激下，业界老大中石油、中石化也加入了广告大战。

4.“细分市场第一”原则：寻找具备第一条件的细分市场，集中优势兵力形成第一的态势。比如，当不了北京的第一，可以当大兴区的第一；如果销售区域内在整个油市场上成不了第一，就在车用油、工程机械油市场上争第一。在这个具备条件的细分市场上，集中最适合当地的产品，集中更多的人员和营销攻势，聚焦资源成为第一。这样，统一在单个市场的“强度”比其他企业高出几倍，集中精力，各个击破，每个市场用这样的策略很快成功。

5.捏起拳头打缝隙：竞争对手强大的市场区域，有拳头产品，有品牌影响力，但是这些手指头并没有攥成拳头，他们之间是有缝隙的。统一快速反应，用创新成果形成了组合拳把市场缝隙填满。客户认为夏天油会变稀，影响油的密封性，于是统一推出“夏粘宝”；针对冬天车不容易启动的状况，推出了9900抗冻机油产品。适销产品撕开口子，其他产品的销售量也会跟上来，带动更多产品的销售。

产品兵法：第一的产品创新速度与数量

营销学上反复强调企业应该以消费者需求为中心，统一则将这一原则贯彻到了一个罕见的程度。统一的总经理李嘉说：“我们的目标就是，任何发生在中国路面上的消费需求，都已经或将会被统一油一一满足。”

统一经过调研，直观了解到了中国人的油消费心理与水准非常低，对油缺乏基本认识。于是，统一把汽车的照片印到了油桶上对号入座，什么样的油一目了然。这一招大见效果。此后，没有原料优势，没有成本优势，零知名度，突破点依然是产品包装的创新。统一按车型设计包装桶的容量，率先推出了3.8升、3.5升、3.2升等“对号入座”式的包装规格，确保一桶恰好够用，这一招让统一当年顺利实现了极富挑战性的销售目标。

最初的成功经验，使得统一更深刻认识到市场总是厚待善于把握、迎合它的人。从此，统一极度重视进行需求调查与细分基础上的产品创新。1994年6月，统一油这个牌子正式出现，一下子推出六大系列200个品种。

早在20世纪90年代，统一在产品上，形成了超前和贴近市场需要的“四化”策略：产品高档化；选择简单化；品种系列化；包装食品化。明确的用途，简单的概念，丰富靓丽和适用的包装，让统一一下子从众多的油企业中杀出了一条血路。

不同的车况、工况、路况以及气候、车型对油的需求当然也是不同的。统一不但进行针对性研发，而且瞄准市场的缝隙，用创新产品填补缝隙。甚至能把油做出男女来，统一摩托车油分男女，男人爱动力，就在油里加上抗磨剂等增加动力；女人爱美丽，就在油中加入香料，排出的烟都是带香味的。

尽管国外产品技术标准很高，品牌影响力很大，但本土化是个劣势。比如中国汽车使用寿命长、老化严重、沙尘多、油路容易堵塞，使用效果在中国会打个折扣。这就需要极其特色化和针对性的研发。统一就力争本土研发成为优势，比如，针对中国的卡车超载运行相当普遍的情况，统一推出了保证车在超载时油压也能正常的超载油。

目前，统一紧扣市场趋势，开发节能、环保、高标准的产品。而且，统一油产品非常丰富，用户遍及汽车、摩托车、钢铁、采矿、工程、油田、农业、电梯等各个行业，形成了覆盖各类车辆用油、车辆各个部位用油的多级别、多规格产品集群，产品多达3000多种、上万个品级，是中国生产油品种最全的企业。

在快速、彻底的产品创新背后，是统一市场化反应和行动机制。

统一注重大量的市场研究，至今，每个月用于调研的电话费就高达19万元。统一在全国配置了38个市场调研人员，一年365天，只做一件事，就是给统一的8万多个终端客户、车队、维修店和消费者直接打电话，或者是发短信，了解他们的用油意见和建议，以及他们对统一油的满意度，从中提炼出新产品的开发方向。

统一还拥有勤于搜集信息与快速反馈的渠道。经销商可以根据市场需求定制相应的产品，统一会在两周的时间内批准审核并完成产品的开发和生产。包头有一个200多辆车的专门拉沙石材料的车队，汽车磨损得非常厉害，根据经销商反馈的信息，统一特意研制了一种油。由于使用效果非常好，这个车队成了统一的忠实客户。

渠道兵法：打造“五最”的铁杆子渠道

统一的竞争对手中石化、中石油在终端方面有非常突出的优势：中石化旗下2.8万座加油站，中石油的加油站已达1.6万余座。他们可以将这些加油站网络发展成有控制力的终端。

完全没有加油站网络便利的统一只能自建网络。在适销对路的产品强化了统一自身的市场议价能力后，1995年，在实行代销制的油行业，统一破天荒地推行现款现货制度。这自然受到经销商的极大抵触，为了推行该制度，统一承诺包销一半，为每个客户都配一个销售人员，这样率先在行业内建立了销售队伍，数百名市场人员，点对点地分发到各地的经销商队伍中。事实证明，市场与渠道深耕的意义不仅限于回收现金，它给了统一最强的市场导向、渠道控制力和信息反馈速度。

经过多年的努力，统一在国内的经销商已经拥有了1300家一级商、47000家二级商，销售网点遍布全国的31个省份。统一初步完成了“四最”的渠道建设：最大的销售网、最多的经销商数量、最强的覆盖力和最多的产品。除了这“四最”之外，统一的渠道还被誉为是铁杆子渠道，是最忠诚的渠道。

统一能够建立“五最”渠道，三个主要策略功不可没：

建立了庞大的销售队伍，推进服务纵深，提高服务水平

统一有一支总数超过300人的销售服务队伍，是国内同行业中数量最大、纵深程度最强的。每一个客户都有专职服务人员，从卖货收钱，转变为服务管理。点对点的销售服务，再加上一年365天，天天有促销的强大攻势。那些经过专门培训的统一促销大军，在修理场和门市部向似懂非懂的司机们讲授油的知识，告诉他们该用何种产品、如何识别优劣等，使得经销商成了“喝酒时抢着买单的兄弟”。

对经销商的不断培训和“磁化”

把经销商变成自己人的最好办法，就是变成思想意识和利益双方面的伙伴，通过培训灌输价值观念，联络感情，指导战术，使得经销商与统一同步发展。统一培训贯穿于销售的各个环节，通过种种培训讨论会定期“充电”，反复强调他们的价值观，向经销商灌输市场第一的理念，互相学习市场运作方式和方法，交流经验，培训他们如何管理自己的仓库、运输、怎么降低成本等。

供应链联结

统一给油经销商赠送管理软件、配电脑，建立B2B的平台。客户填单后，系统能自动编排生产计划和采购计划，凭借系统中储存的商的详细情况，统一展开数据库营销，定期给他们寄送产品手册，定期寄送内部的报纸，安排终端活动。

统一开拓网点渠道的形式是多种多样的。有的地方统一直接设立自己的经销商和商，在有些市场统一甚至直接做到二级商和终端市场。开拓武汉市场时，统一与当地最大的油品经营企业合股成立营销公司，并为其提供较长的经营授权和人员培训等。这样就可以借助它的网络，并让它更忠诚于统一的产品；而开发西安市场时，为了形成样板效应，统一自己成立分公司，当分公司逐渐进入轨道，再将其转手卖掉。

统一会严格审核所有准备加盟的经销商，包括在指定销售地区有没有经销能力，商业信誉怎样，能不能给下游提供配送服务，会不会按照统一的要求建设销售队伍等。

统一控制经销商的另一个技巧是，设法逐步加大对对方资金的占有，这样其他企业的产品销售自然会少些。如果其商一个月可以消化掉10箱的产品，那么统一就会想一些吸引人的优惠或活动让他一下子进20箱的产品。进了20箱产品后，商就要想方设法把产品卖出去，而且他相对购买其他品牌产品的资金就少了，到了第三个月，统一又出了一个什么活动，几个月下来，客户就形成习惯了。

同时，由于国外的很多油产品已经在中国销售了多年，因此价格非常透明，经销商的利润不大。统一则会采取“利诱”的方式，让更多的经销商来销售统一的产品。有时，卖一桶统一产品的利润，比卖一箱美孚产品的利润还多。

统一给予零售商的利润空间比较大，这是很吸引零售商的一点。另外，为了补偿终端拿走的市场份额，统一建议让经销商做配送，从中提取固定的利润点，逐步扭转经销商的固有思路。

统一的销售网络进一步发展，就是直控终端，在这里能够直接获得销售信息，能够快速响应市场变化。2004年，统一制定了“21369计划”，即建2000家换油中心，培养1000家销售额在150万元以上的经销商，建立二级经销商30000家，使目标经销商达60000家，完成9家整车场的装车用油配套工作。

2005年，统一建成了换油中心1000家，同时改造了零售店和汽车修理厂。

统一换油连锁养护中心的经营模式是连锁+会员制。由于中国已经出现了很多包括国际品牌在内的汽车养护连锁点，所以统一采取了差异化，首先是成本小，中心的经营采取加盟连锁方式，每店投入5～8万元即可建成，而国际品牌可能高达15万元以上。其次是产品差异化，统一专门为换油中心开发了一套产品，包装、规格与经销商渠道的都不一样；再者，服务速度快，服务内容简化。另外，统一还着眼于信息化的联结，专门开发完成了统一换油中心系统和客户管理软件系统，以支持对2000家换油中心的管理。

针对零售店和汽车修理厂，统一从零售端形象规范、服务规范、价格规范等方面推进行动。与竞争对手相比，统一给予修理厂的支持更多，例如耗材，统一从修理厂成本考虑，为修理厂提供工人需要的手套、日常用的扳手和螺丝刀等。同时还对二、三类修理厂进行形象改造，以便能招揽到更多的客户。

品牌传播兵法：占据第一心智地位

率先将竞争的焦点聚于品牌

进入2000年，在付出了比其他企业更为艰辛的努力之后，统一具备了产品、市场、渠道、队伍、生产、管理等各方面的优势，已经渐渐在弱势市场与弱势起点上成长起来。但是，统一仍然摆脱不了打价格战的竞争局面。因此，统一急于提高在消费者心目中的品牌认知度。

油的品牌效应非常显著：它的好坏和性能不容易被直观感觉，而且目前大多数中国消费者尚未将油的费用计入用车成本，因此消费者在选择油时更加注重品牌和服务，对性能和价格却不敏感。统一认识到，车用油正处在新概念接受时期，中国消费者用油没有品牌意识，也没有行业内垄断的品牌，市场必然向优势品牌集中。

把握消费行为与品牌认知的趋势，从小众传播转变为大众传播

统一曾经尝试着进行了连续三年的广告投入，每年耗资超过3000万元，但都没有取得直接的效果。统一认为，问题出在没有明确的品牌定位，而且在专业媒体上看似准确针对消费群的小众传播，已经不符合汽车市场快速发展、油消费品化的趋势，因此品牌传播需要向大众传播转变。中央电视台是中国价格最昂贵的媒体，能使普通跟风模仿的品牌望而却步，因而符合统一的车用油第一品牌的定位。这样，统一便把传播主渠道瞄准了央视。

利用印泥效应抢位、占据头脑货架与心理份额

“你头脑中打上一个烙印，统一油第一个在央视投广告，第一个非常特别，大家看中央电视台广告，牛奶、饮料、电器，但太多了，只出现一个油，一下就记住了”。统一认识到，电视机前的普通消费者，头脑中关于油的品牌概念几乎是空白，当统一第一个进入他们的心智，就会形成“印泥现象”。于是，2003年统一第一个在央视上大做广告，扔下6000万元的广告费，抢得“印泥效应”，在消费者头脑中抢先注册“统一”品牌。

统一突破了杂乱无章的油品牌的重围，独一无二地进入了普通消费者的心智。2003年，统一高端销售额同比猛增了近300％，高端产品销售比例从14％涨到56％。2004年，也实现了类似涨幅。

整合传播，协同作战

统一的广告宣传通过八类媒体配套宣传：电视广告，主要是央视广告；广播广告，在重点地区投入数百万元；报纸广告，已选定20多个省市区的报纸做招商广告，并在几家行业内主流报纸进行持续宣传；期刊杂志广告；海报、手册、促销品继续推进；在会议安排上，积极参加全国汽摩会、国际车展、国际油年会；继续做好路牌、门头、车体广告；尝试做好形象店的建设工作。

恰当地把握时机，灵活反应

2003年3月21日，伊拉克战争打响的第二天，中央电视台战争实况专题节目，传播了一条5秒钟广告，统一油《心愿篇》成为第一个在CCTV播出的战争特别广告，播出仅十天，电话蜂至，产生行业轰动效果，快速提高了品牌识别率。一句“多一点，少一点摩擦”的广告语，成为“2003年度中国十大杰出广告用语第一条”，这一句话也成就了“2003年度中国营销创新奖”、“2004年度中国杰出营销奖”。

“非典”的突然来临，让很多人慌了手脚，急忙把广告都撤了下来。李嘉则认为大家都在家看电视，且广告价位也便宜了很多，于是临时决定调回资金增加30％的广告投入。“非典”结束，统一油已经抢下了很多的市场。

概念占位与利益特征性广告

做广告，很多企业只是做形象与知名度广告，定位与利益特征不明显。统一则支持绝对车用油的地位，2004年的口号是“绝对车用油”，而且统一在广告上直接告诉消费者这个品牌哪里好，告诉消费者，做的是绝对车用油。

当2004年统一真实占据了全国第一的位置后，他们开始充分利用第一的位置优势，获取更多资源，强化自己的优势。李嘉反复跟媒体强调：统一是“中国车用油销量第一品牌，中国汽车油销量第一品牌，中国摩托车油销量第一品牌，中国工程机械油销量第一品牌”。经过媒体的宣传、转载、知名度美誉度持续扩大，无数消费者的眼球受到吸引，而宣传费用却无需增加，市场优势却自然持续扩大。