从网络视频业分析“乐视网”的竞争战略与创意管理

摘要：在媒介整合及三网融合大背景下，网络视频业务因其内容丰富多样、用户形式灵活突出等特点越来越受到用户的欢迎，其正逐渐成为视频内容消费的主力，尤其在年轻群体中成为消费的主流，视频内容服务的未来发展趋势显示出了广阔的前景。乐视网作为中国最具活力和影响力的科技与文化融合的创新型企业，其优秀的竞争战略和创意管理值得更多人的学习。本文从常规战略、竞争战略等方面展开具体的分析。

关键词：常规战略;创意战略;红海战略;蓝海战略;网络视频;五力分析;商业模式

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）42-0069-04

在媒介整合及三网融合大背景下，网络视频业务因其内容丰富多样、用户形式灵活突出等特点越来越受到用户的欢迎，其正逐渐成为视频内容消费的主力，尤其在年轻群体中成为消费的主流，视频内容服务的未来发展趋势显示出了广阔的前景。我国网络视频业务正在迅速崛起，不仅对传统的有线电视产业，也对交互式网络电视（IPTV）和卫星电视产生了冲击，在此背景下，网络视频业务的各种商业模式、及时丰富的内容提供和各类终端的广泛应用使得自身产业链不断完善。近年，国内网络视频业务格局基本形成，在网络视频企业中，乐视网成为了国内首家盈利的视频网站，根据2012年财报显示，2012年营收11.673亿元，较上一年同期增长95.02%;利润总额2.280亿元，较上年同期增长38.82%;净利润1.942亿元，较上年同期增长48.10%，2013年全年，预计净利润为2.52亿元至2.72亿元，较2012年的1.94亿元同比增长30%至40%。

乐视公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中国创业板上市。乐视公司是唯一一家在境内上市的视频网站，也是全球第一家IPO上市的视频网站。目前，乐视的市值已经由上市之初的30亿增长为400多亿，是创业板市值最高的公司。

长期以来，乐视致力于打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等，日均用户超过5000万，月均超过3.5亿。近十年来，乐视创造了多项全球或中国第一：中国用户规模第一的专业长视频网站，全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，中国首家拥有大型影视公司的互联网公司;中国第一家提出内容自制战略的公司。乐视正成为中国最具活力和影响力的科技与文化融合的创新型企业。

一、乐视网常规战略分析

常规战略既是所谓的红海战略，主要是在已有已知的市场空间竞争，红海战略是指在现有的市场空间中竞争，通过在激烈的竞争中为客户创造价值实现企业利润，红海战略的显著特点有两个，一个是激烈的竞争造成降价的下降，从而减少了利润;另一个是不断细分市场达到差异化的战略，这就造成市场范围的缩小，按照这两种游戏规则，竞争的激烈程度可想而知，因此，红海战略需要分析竞争态势和产业条件。下面通过宏观环境、产业竞争状况、SWOT[1]分析以及乐视网平台和商业模式的建立试分析乐视网的常规战略情况。

（一）网络视频产业发展宏观环境的分析（PEST分析）[2]

随着我国文化产业的繁荣发展，作为互联网业的网络视频行业取得了长足的发展，影视视频行业在文化产业中具文化和科技融合的显著特点，其发展成绩突出。从宏观环境来看，国家政策影响产业未来的发展步伐，三网融合的力度将促进产业的巨大发展，随着消费的升级和偏好，网络视频业的发展潜力巨大。

宏观环境是影响一切行业和企业的各种宏观因素。以下从政策环境、经济环境、社会环境和技术环境这四大类影响企业的主要外部环境因素在宏观环境上进行的详细论述。

1.政策环境，政策力度持续加强，“三网融合”带来网络视频行业新机遇。随着《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》的通知和落实，以及国家对文化产业相关一系列扶持政策的出台，对网络视频产业都起到了推进的作用，三网融合是电信网、广播电视网和互联网的联合，其中互联网是融合的核心，三网融合促使广播电视运营商的跨区域整合和更市场化的运作方式，是中国信息化战略的体现，影响中国信息化进程。三网融合的试点虽取得了一定的成绩，但政策落实上仍不明朗，产业链主导权争夺制约了市场的增长。

2.经济环境，相关产业规模持续增长，市场竞争日益激烈。从经济环境上看主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境上我国国民收入、国民生产总值显著提高，国民经济发展速度平稳。申银万国证券传媒行业2012年年报显示：新媒体整体表现出色，传统媒体增长平稳。2012年全年实现净利润82.7亿元，停闭增长16.9%。新媒体增长强劲，预计全年净利润同比增长37.4%，高于前三季度32.8%的同比增速。从传媒与平台企业的主要盈利途径广告经营上看，中国网络广告收入达753.1亿元，较前一年增长46.8%。视频平台方面，视频网站广告收入高速增长，2012年5月网络视频的网民渗透率超过搜索，成为第一大网络应用。[3]文化产业良好的经济环境预示着这一产业的未来快速扩张的良好潜力。

微观层面上看，未来的传媒市场将继续增长，网络视频市场发展的空间巨大，这从互联网的发展数据可以看出。根据中国互联网信息中心的第31次《中国互联网发展状况统计报告》显示，截至1012年12月底，我国网民规模达到5.64亿，全年新增网民5090万人，互联网普及率为42.1%，较2011年底提升3.8%，手机网民规模为4.2亿。

在网络视频领域乐视面临着众多的竞争者，包括优酷土豆、搜狐视频、百度爱奇艺、腾讯、迅雷看看等企业。

3.社会环境，消费观念带来良好的发展势头。随着网络的普及，消费者消费习惯的改变，越来越多的年轻人开始抛弃传统电视机，网络视频的易用以及互动性带来产业不可估量的前景。此外，用户对消费体验和娱乐的体验日趋成熟，体验经济是一种以消费为舞台，以商品为道具，以消费者者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者会议的活动的经济形态。[4]乐视在全行业最早提出了“生态模式”，随着超级电视的持续热销，阿里巴巴、小米、爱奇艺、优酷、苏宁等大量优秀企业追随乐视进入智能电视领域，标志着乐视生态模式取得初步成功。通过乐视生态，乐视要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新不断改变人们的生活方式。

4.技术环境，科技和数字化促进了平台的升级。文化与科技的深度融合正成为一种趋势，是真正实现文化产业发展大繁荣的重要手段。互联网和数字技术的发展为文化的传播奠定了基石，文化产品和内容产品是数字化发展的灵魂。

乐视网拥有一支具有丰富视频实施经验的核心视频研发团队。乐视云平台具有业界最大的带宽储备规模。乐视持续在p2p技术领域投入研发力量，拥有了webp2p技术。这一技术为高带宽消耗的互联网络视频业务带来巨大的成本竞争优势：用户播放体验更流畅，打破原有的高峰资源瓶颈，更低的成本输出。在同行相比，乐视云视频拥有独特的竞争优势：国内最大规模CDN宽带，满足全国用户流程播放体验;最先提出视频元架构理念，打造完整的云视频应用平台;终端方面，LetvUI是乐视独立研发的智能电视操作系统，用户体验全球领先，其中最新版LetvUI 3.0是全球实现全体感操控的电视操作系统，可以帮助用户完全抛弃遥控器。2010年乐视自主研发的乐视TV云视频超清机，为占领交互式网络电视（IPTV）市场做好了布局。乐视网针对网络视频技术的研究、开发和应用，具备了成为优秀网络视频服务商的充分条件。

（二）产业竞争状况分析（五力分析）[5]

五力分析模型由迈克尔・波特（Michael Porter）在上世纪80年代初提出，包括：行业内的竞争者、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的能力、替代产品的替代能力五中基本的行业竞争力量。用此模型分析产业竞争环境，这五种力量的综合强度决定着产业的吸引力，同时决定了行业的获利能力。下面是通过五力对乐视网的分析：

1.行业内竞争者现在的竞争能力：网络视频的内部竞争加剧，网站进入整合盘整期，大型传媒机构具有内容上的优势进入新兴市场竞争，版权成为行业软肋，各运营商开始争夺正版内容。合并后的优酷土豆几乎垄断了UGC平台，同时收购了海外版权商Trade Lead和国内内容提供商东阳天世以增加核心竞争力。迅雷的优势是下载客户端巨大的流量资源。乐视网具备国内最全正版影视版权库，涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，远超竞争对手;并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力，实现内容的精品化和差异化，构筑起坚实的竞争壁垒。乐视网具备国内最全正版影视版权库，涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，远超竞争对手;并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力，实现内容的精品化和差异化，构筑起坚实的竞争壁垒。

2.潜在进入者分析，电视台携内容优势进入（国家网络电视台），传统门户网站进入，腾讯视频、百度爱奇艺、搜狐视频依靠互联网巨头腾讯、百度和搜狐的优势资源抢占市场。此外可能的进入者还包括风险投资和新的创意者。

3.替代品分析，包括传统电视、IPTV、网络电视、高清电视、P2P网络下载。

4.供应商的议价能力，用户原创内容增长迅速，不以盈利为主;内容创作机构，如电视台、影视公司等具有较强的议价能力。

5.客户议价能力，网络视频个人付费市场相对企业付费市场处于成熟阶段，个人付费通过线上影院收费的方式实现，具有较强的议价能力，广告受到传播效果影响，广告主具有较强的议价能力。

通过从整个竞争状况的分析得出：网路视频业存在着供应商和客户的双重议价能力强的考验，同时也受制于不断增多的替代品和潜在者的威胁。

（三）乐视网业务分析

通过应用波士顿矩阵BCG Matrix）[6]分析得出，在线广告收入仍然是重要的现金牛业务，乐视广告销售是基于传统视频网站的基础性业务，连续多年销售收入翻番。版权出售业务，在线付费业务正在逐渐增长，乐视会员频道是乐视网旗下的精品付费观影频道，为付费用户提供高清影视剧在线观看和下载服务。乐视网通过购买版权，目前，版权库已经拥有5万多集电视剧、4000多部电影，包括国内大约60%的热门电影、电视剧的独家网络版权。乐视网的“收费+免费”模式不断获得客户认可，收费用户不断增长，频道的视频清晰度达到1080P，满足了网友对视频质量的高要求观赏体验。

此外，乐视网借助3.5亿用户，开始布局多种创新型业务。包括：基于用户的增值服务业务，基于大屏的广告业务，基于乐视商城的业务以及基于Letv Store的应用商城业务。值得关注的是，2012年9月，乐视网自主研发的“乐视TV”云视频超清机无疑成为乐视明星产品，这是经过四年多的技术研发和积累储备，乐视网已经建立起一整套完善的电视端解决方案。但需要大量的资金投入，李开复的创新工场完成对乐视致新的参股，2013年4月，乐视网、乐视控股、深圳市冠鼎建筑工程有限公司三方以现金的方式对乐视致新进行增资，增资总额超过3亿。“乐视TV”的推出，标志着互联网模式，正式杀入电视领域。

（四）乐视商业模式分析

乐视网的商业模式是三位一体化的模式，即“版权+用户培育+平台增值”。乐视拥有互联网视频和手机电视服务业务所需的经营性资质，通过互联网为电脑、电视、手机及其他终端用户提供优质的网络视频节目和服务。而传统电视生产厂家是单边商业模式，即企业到顾客，传统电视业是双边商业模式，乐视采用的是三边商业模式，增加了用户体验。

乐视做的是产业链的垂直整合，和苹果的模式相近，苹果在硬件和iOS之外，优势在音乐;乐视的优势在视频，乐视生态系统集合“平台+内容+终端+应用”。乐视是在自有核心业务上做垂直整合，“产业链各个链条上真正的交融，才能够是乘法，甚至是指数级的效应”。

二、乐视超级电视能否成为竞争中的蓝海

（一）传统电视产业面临改革和数字化的趋势

长期以来，传统电视产业一直占据着重要的角色，用户规模不断增长，由于基数庞大，电视综合人口覆盖率增长放缓，网络新媒体的出现使得电视台传统的生产模式受到冲击，传统电视产业面临着变革和转型，这些改革即包括传统电视产业向数字化发展的趋势，也包括内容的选择和提供以及运营体制的变革。

（二）传统电视机本身的用户体验

在智能电视领域，创维、海信、TCL、康佳等仍然坚持传统硬件研发、生产和运营的思路，传统家电产品发展陷入瓶颈，很难再提高。即使是创新性的智能电视产品，也延袭了固有的思维模式，其智能电视应用多为手机应用的改良版，对大屏电视的兼容性缺乏。“界面设计混乱，不易查找内容”、“智能应用运行速度慢，不符合用户体验”等问题。由于各种新形态的媒体的出现，尤其是年青一代受众习惯的转变，正失去对传统电视节目的兴趣，电视机开机率逐年下降。

（三）乐视超级电视市场的蓝海战略

传统电视机的营销方式只是硬件销售的收入，传统电视媒体也存在各种局限，受众没有像网络电视那样具备灵活的观看选择权，而乐视超级电视的商业模式是和消费者发生持续性关系，这种商业模式是一个生态系统，这一系统改变了智能电视产业链，符合蓝海战略的第一步重建市场边界。[7]

乐视生态本身是基于全局的战略布局，包含4层架构9大引擎。9大引擎包含平台层的云视频平台和电商平台;内容层的内容制作和内容运营;终端层的硬件及LetvUI系统;应用层包括：Letv Store、视频搜索、浏览器，让电视成为互联网生活的大屏延展。注重全局的原创是减低规划的风险的关键，是不至于投入大量的努力和时间，结果却只是规划出一些战术性的红海行动。[8]

传统营销是维护现有客户，寻求更多的细分市场机会，这对获得竞争优势，提高市场占有率或许有用，但却难以创造新的市场、新的需求。而乐视超级电视依托乐视生态各个环节，放眼于非客户群体，超越了现有需求，整合了市场机会。

乐视在在销售上，采用自有品牌产品和自有品牌的电商，没有渠道成本、营销成本;在营销上，采用CP2C模式;在盈利模式上拥有四重收入，即硬件收入、内容收入、广告收入、应用收入，乐视网虽然在牺牲了“一次性”的硬件利润，但换取的却是“持续”资金流入;售后服务方面，除了传统的电话售后，还采用官方微博、微信、乐迷论坛、高管微博等社交平台作为客服渠道。同时，乐视推出“乐迷卡”，并推出“乐迷卡”的网络“瞬时贷”功能，用户经过快捷的审批程序即可实时获得银行授信，购买超级电视和乐视盒子等产品。乐视实行的去渠道化策略精确预知商品的需求量，提前增加产能，缩短供货周期，减少物流和库存成本。

三、乐视网竞争战略与前景展望

随着互联网巨头们的纷纷杀入网络视频，企业都在不断创新抢占下一个智能市场的蓝海，有望重建规则，将竞争惨烈的红海市场，重建为一片蓝海。从市场现状来看，IPTV产业链不断完善，个性化内容与用户规模仍然是产业发展的重要因素，用户需求的培育将决定产业未来发展的空间大小。从内容于业务提供两端来看，版权和运营是未来内容运营投入和收获的两端，也决定着未来发展的重要方向。若乐视超级电视能在内容服务方面有所突破，则将对公司营收起到重要拉动，反之，则将面临较大亏损。

综上所述，文化产业企业就是将“创意”转变为“产业”的过程。克里斯・比尔顿（Chris Bilton）认为，创意管理的关键环节是关注“文化企业的战略、组织领导力、风险预防、商业模式和组织变革、文化市场和消费以及文化政策”。在成本创新、容量创新、市场创新、边界创新和学习创新上，我们期待着乐视的创意战略取得进一步的成功。

参考文献：

[1]向勇，刘静.文化产业应用理论[M].北京：金城出版社，2011：192-197.

[2]孙希有.竞争战略分析法[M].北京：中国金融出版社，2003.

[3]向勇，刘静.文化产业应用理论[M].北京：金城出版社，2011：197-199.

[4]陈少峰.中国文化企业报告2013[M].北京：华文出版社，2013：89-90.

[5]向勇，刘静.文化产业应用理论[M].北京：金城出版社，2011：44.

[6][美]迈克尔.波特.竞争战略[M].第2版.郭武军，刘亮，译.北京：华夏出版社，2012：4.

[7]百度百科http：///link？url=CAk-PlfIC-vARRbcA8cv7WUG1YJTjTczFumgpHVjaTD3S6S4ica2jmPVj5-sIn3f.

[8][韩]W.钱・金，[美]勒妮.莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2010：57.