浅议发电企业内部控制的建设

摘要:市场经济条件下，发电企业对内部控制的建设有客观需求。发电企业内部控制的建设必须根据企业特点，改善控制环境，明确职责分工，加强财务队伍建设，提高财会人员素质。

关键词:发电企业 风险 内部控制 设计

在电力体制改革前，发电企业作为我国的传统产业，处于垄断地位，以往对内部管理的要求不高。随着市场经济发展带来的竞争压力和电力体制改革对企业要求的提高，以及企业自身发展的客观需要，加强内部管理，建设一套科学、合理、行之有效的内部控制流程势在必然。

一、发电企业对内部控制的客观需求

一方面，发电企业规模的扩大带来发电企业内部业务部门与职能部门的增多，迫使企业必须改变以往没有活力的管理模式，逐步采用等多样化的管理模式。向多样化管理模式转变的过程中，一个重要的问题就是如何分权，必须设计科学合理的内部控制流程，才能保证企业良性运行。

另一方面，市场机制下，企业员工的流动性增大，从而带来员工新老更替的工作能力培养等问题，发电企业对员工的业务技能、安全意识和职业道德等方面要求都很高，因而须依靠制度和流程的完善来控制员工的流动以及新老更替带来的工作顺利开展问题。

二、发电企业内部控制建设中存在的问题

众所周知，内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个相互联系的要素。本文对发电企业内部控制设计中存在的问题亦从这几个方面来探讨。

(一)控制环境方面的问题

发电企业在对诚信和道德价值观念的沟通与落实方面，几乎不存在缺乏诚信、违法违规的问题。传统工业企业的特点之一就是管理宽松但工作循规蹈矩。

在职权与责任的配置方面，发电企业由于对安全性要求极高，因而生产岗位的授权相当明确，经营管理岗位则明显有些授权不够明确，具有一定的随意性和不稳定性。

在经营理念和经营风格方面，以往发电企业不重视经济效益，但新形势下发电企业都不得不谋求经济效益的提高，从而可能在某些方面暴露出一定的短期性。而内部控制的建设是一个长期的、动态的、持续的系统工程，短期效益不明显，使得企业对内部控制的建设可能缺乏耐心，不愿投入建设成本。

(二)风险评估方面的问题

我国经济的高速发展带来了电力需求的猛增，为发电企业的发展提供了较好的环境，然而机遇与风险并存。许多发电企业看到的只是发展所带来的机遇，对风险往往估计不足，甚至缺乏风险意识。

三、发电企业内部控制设计的思路

(一)建设内部控制的总体指导思想

对于发电企业而言，内部控制的设计是否健全、完善，首先取决于企业建设对内部控制的指导思想。很多企业对于内部控制的建设在“人治”还是“法治”方面没有端正思想。以往企业的经营管理是集权式的，由上至下的命令，也就是“人治”的管理模式。企业发展后，这种命令式的做法已经不再适合，企业必须树立一切听制度的“法治”观念。其次，企业对内部控制的定位是“救火队”还是“护林员”的问题。发电企业建设内部控制不能出于解决燃眉之急的需要，而应当做长远规划和系统建设现成一种常态。

(二)投入与收效的权衡

内部控制的建设需要投入成本，而且投入在先，收效在后，使很多企业望而却步。具体原因主要在于企业对内部控制的投入和收效的权衡没有树立长远眼光，企业往往只看到内部控制的短期效益不明显，同时内部控制的成本投入比较明确，但效益额则很难计量，而且对内部控制的特定投入并不一定能产生相关效益。企业对成本与收效的权衡使得企业在内部控制建设过程中首先看到的是敏感性程度高的成本，而对内部控制的长期效益“望洋兴叹”，最终对内部控制的建设缺乏兴趣。

(三)现实性与前瞻性的有效结合

现阶段，发电企业处于电力体制改革后的充分竞争阶段，很多企业在建设内部控制时前瞻性不足，从而导致制度后很快就失去了适应性，需要大范围修订，给制度的执行带来了不利影响。因而，在设计内部控制制度与流程时应当站在战略的高度，既着眼于解决现实问题，又充分考虑制度与流程的未来适应性，保持制度的可执行性和连续性，避免朝令夕改。

四、发电企业内部控制的设计

(一)加强控制环境的建设

控制环境的建设是建设内部控制的首要条件。从经济学的角度来说，成本与效益是对等的，发电企业在追求经济效益的过程中营造良好的控制环境，充分重视内部控制的建设，领导带头维护制度的权威性，任何人不得凌驾于控制制度之上，这样才能促进内部控制制度的有效执行。

(二)提高风险意识

市场经济发展中风险无处不在，发电企业从垄断进入竞争已经接近十来年了，企业的风险意识已经有所加强。内部控制制度的核心是适时、有效地评估和防范各种内外风险，将风险控制在可以承受的范围之内，为企业的生产经营保驾护航。因而，内部控制的建设必须充分考虑生产经营过程中各环节的风险，通过内部控制制度来减少和规避风险，并力图确保在风险发生时能迅速采取有效措施予以补救。

(三)加强信息系统建设

内部控制的建设必须做好信息系统建设的基础工作，发电企业应针对生产经营各环节，明确信息资料的内容、格式和范围，设计、完善其传递和保管流程，强化档案管理，逐步建立和完善信息系统。

(四)加强控制活动

在控制活动的具体环节中，至关重要的是要明确职责分工。只有职责分明，才能根据岗位职责进行考核和业绩评价，从而实现对控制与监督。首先，要明确一般授权与特别授权。在明确职责分工的问题上，企业决策层应根据企业生产经营管理的需要进行必要的分权，保持集权与分权的动态平衡，从而使分权成本与集权成本之和最低。这就需要在授权时区分开一般授权与特别授权。特别授权的范围通常采用排除法确定，即除了一般授权的业务范围外，其余均需经过特别授权。

参考文献：

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