推行搅拌站集中管理,创新大堆料核算模式

摘要：混凝土是建筑产品最基本材料，其品质代表了项目部管理的形象。搅拌站施行集中管理对于保障混凝土质量起到十分重要作用。大堆料核算模式的创新使得搅拌站在保证混凝土质量的基础上实现了成本控制，最终完成企业的经济效益目标。本文对混凝土搅拌站管理存在的问题进行简单分析提出了施行集中管理的策略，同时探索了“混凝土及大堆料核算模式，开展‘日核算、周汇总分析’制度”问题。经实践证明推行搅拌站集中管理，创新大堆料核算模式是可行的并值得推广的管理方式与核算模式，望本文能为搅拌站相关工作人员提供一定的借鉴。

关键词:混凝土；搅拌站；管理；大堆料核算

Abstract: the concrete is the most basic materials in building products, the quality represents the image of program management. Execute centralized management to ensure quality of concrete mixing station play a very important role. Mass of material accounting model innovation has made in guarantee the quality of concrete mixing station implement the cost control, on the basis of finishing the economic benefits of enterprise goals. In this paper, the problems existing in the concrete mixing station management to carry on the simple analysis and put forward the strategy of the implementation of centralized management, and explores the "concrete and mass of material accounting model, to carry out the daily accounting, weekly summary analysis system" problem. Practice has proved that to implement centralized management station, innovation of material calculation model is feasible and worth extending accounting and management mode, hope this article can provide certain reference station related staff.

Key words: reinforced concrete; Mixing plant; Management; Mass of material accounting.

中图分类号：TU5文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

前言

近几年来，随着高铁建设的快速发展，公司在建铁路工程项目的规模越来越大，每年的混凝土需求量也越来越多，一个工程项目的混凝土需求量少则10多万m3，多则100万m3以上,因而自建混凝土搅拌站规模和加工能力也随之快速扩张。为此，公司积极推行搅拌站集中管理，创新混凝土及大堆料“日核算、周汇总分析”核算模式，在保障施工生产混凝土供应、材料成本控制开展了积极的尝试，从而也取得了一定的成效。

一、理顺管理关系，强力推行混凝土搅拌站集中管理，有力地保障了混凝土供应，为材料核算打下基础。

2009年以前，公司各项目混凝土搅拌站管理主体各不相同，有的是项目部，有的是机械租赁中心，有的是劳务队伍。由于不同主体，混凝土质量的控制、生产供应保障能力以及成本管控水平存在着不足和较大差异。为克服存在的不足，2009年初，经公司研究决定，从某铁路客专线开始将所有混凝土搅拌站逐步集中到机械租赁中心统一管理，主要管理模式如下：

1、混凝土搅拌站归口集中管理，从而理顺了搅拌站与各项目经理部之间供需关系。一是设立搅拌站项目经理部，实行经理负责制，由机械租赁中心在工程项目设搅拌站项目经理部，由所在项目指挥部统一管理，受指挥部和租赁中心双重管理，全面负责搅拌站的生产、供应管理工作，集中管理各混凝土搅拌站机组及配套设备和设备操作人员等；二是每个搅拌站实行站长负责制，原则上每个（或2个）混凝土需求项目经理部设立（共建）1个搅拌站，混凝土需求项目经理部按施工计划安排向搅拌站提出需求计划，搅拌站按施工生产进度组织混凝土供应；三是分清质量控制责任，搅拌站对混凝土加工质量负责，原材料由搅拌站所在项目经理部物资部门负责送检，混凝土由项目经理部试验室负责检测。

2、以经济为纽带，明确双方管理职责，从而形成相互监督制约的成本责任关系。一是混凝土实行加工费结算，各搅拌站加工混凝土实行加工费用结算方式，加工费含搅拌站机组及配套机械和小型机具等机械折旧费、混凝土运输费、人员工资、水电、燃油、辅助材料以及管理费等；二是由搅拌站项目经理部与各项目经理部签订合同，各项目经理部按加工混凝土量和加工费每月与各搅拌站结算；三是项目经理部负责供应水泥、砂石等原材料，并负责大堆料验收、盘点、消耗核算和原因分析等，搅拌站负责混凝土拌合，并派人与项目部共同验收、盘点大堆料。

3、实行独立核算，自负盈亏，完善搅拌站各项基础管理工作，为开展材料核算奠定基础。一是搅拌站项目经理部与各施工主体项目部之间、搅拌站项目部与机械租赁中心之间均实行独立核算、自负盈亏；二是规定现场混凝土的计量方式（主要是参考商品混凝土计量），原则上按结构设计混凝土量合理扣除一定体积（如钢筋及预埋件、孔道等）后再加合理损耗率等，如钻孔桩以设计量加预留桩头（桩头预留0.5m—0.8m之间）再考虑5%的扩孔系数；三是完善混凝土搅拌生产供应、现场验收管理体系，搅拌站严格按浇筑令和配合比生产并填写好记录，保证生产记录可追溯性，项目经理部在现场验收实行领工员和劳务队伍有权领料人双签，并做好验收记录，为混凝土及大堆料核算提供依据。

从规范某铁路客运专线7个项目部混凝土搅拌站集中管理模式开始，此后新建搅拌站如：某某4个混凝土搅拌站、某某4个搅拌站，某某3个搅拌站以及级配碎石拌合站和某某四个项目部设2个搅拌站以及某搅拌站都由机械租赁中心设立搅拌站项目经理部（或直接）统一集中管理。2009年至2012年6月，全公司自拌混凝土总量达500万m3，占全公司混凝土总消耗量的83%（含商品混凝土），通过搅拌站集中管理，不仅混凝土质量有保证，有力地保障施工生产顺利推进，而且为开展混凝土及大堆料成本控制打下了良好的基础。

二、探索混凝土及大堆料核算模式，尝试开展“日核算、周汇总分析”制度取得了积极成效。