放开你的创新

从1900年通用电气（GE）建立第一个工业实验室开始，研发便成了企业的绝密之事。安全协议被认为与科学笔记同等重要。工业间谍就如同政治间谍一样盛行。

苹果公司（Apple）是全世界最具创新力的公司之一，在保密工作方面非常出名。即便是号称“不作恶”的谷歌公司（Google）也推出了自己超级保密的研究中心。

但是，在暗中较劲的间谍活动之外，开放式创新已渐成气候。转折点就是亨利・切斯布罗（Henry Chesbrough）2003年出版的Open Innovation一书。该书创造了“开放式创新”一词，并确立了若干基本原则。自此以后，开放式创新的理念得到了广泛传播。如今，它已成为企业保持竞争力的关键所在。要让开放式创新助推企业的发展，可采取以下四种方式。

陷入困境时寻找突破

托马斯・库恩（Thomas Kuhn）在1962年的突破性著作The Structure of Scientific Revolutions一书中指出，科学的发展通常都是在非常严格的模式下，基于当时所掌握的知识来实现的。在经过一段发展历程后，科学就会停滞不前，直至出现“模式转变”（paradigm shift）带来新一轮的发展。

企业也常会碰到同样的情况。它们习惯于划分条块，让工程师解决工程问题，化学家解决化学问题，诸如此类。大多数时候，这种方法效果不错，但和库恩所说的科学发展类似，到了特定的阶段之后，它们就会在某个问题上卡住，难以取得进展。而这正是开放式创新能真正发挥作用的时候，因为它有助于综合不同领域的知识。像InnoCentive*这样的开放式创新平台，使你能够利用更加多样化的技能解决棘手问题。比如，化学家面临的难题往往是另一个领域（如物理学）的典型问题。

别打造品牌，要建立平台

2010年，微软（Microsoft）推出在Xbox上使用的Kinect体感游戏设备，这款产品迅速成为有史以来最热门的消费电子设备，仅头两个月就卖出了800万套。作为第一个推出体感产品的公司，微软也借此重振了自己在科技界的形象，再次站在潮流前沿。

Kinect吸引了很多目光，不光来自消费者。黑客们几乎从产品一就开始破解Kinect，实现了许多微软意想不到的功能。按照微软以往的习惯，就该让律师发出制止令了。不过，这次它没这么做。事实上，微软张开双手欢迎黑客，它修改了USB接口线，提高了开发的灵活性，还了一款软件开发工具包（SDK）帮助黑客。这一转变让许多人大跌眼镜。

微软并非特立独行者。环顾四周，品牌作为公司资产的属性被逐渐淡化，而是开始成为创新的平台。如果拿走各种应用程序，iPhone会是什么样子？Facebook呢？没有个人频道的Youtube又会是什么面貌？如今，单打独斗的效果不如合作共创。

设立加速计划

然而，仅仅鼓励合作还不足以成功。聪明的公司会投入资源，推出加速计划，为年轻创业者提供种子基金。微软就为Kinect设立了加速计划，耐克（Nike）也有一个鼓励在Nike Fuel生态系统创新的类似方案，甚至就连沉闷的《纽约时报》（New York Times）也推出了孵化器项目。

个中原因不言自明。对任何规模的组织而言，为初创公司提供的种子基金不过是九牛一毛。微软提供的创业资金是2万美元，恐怕还没它在咖啡上的花费多。《纽约时报》干脆就只提供了办公空间。

与此同时，它们得到的却是全世界最尽职的雇员：追梦的创业者。如果进展顺利，这些小额的初始投资会得到风险投资家的青睐。后者之所以愿意资助可能会失败的新点子，是希望一旦淘出真金，便能让一切物有所值。对于前景特别看好的创意，投资方不仅可以收购公司，还可以获得人才。这种创新方式的效率极高。

边测试边学习

很长时间以来，营销活动似乎已经了无新意。广告巨头可以帮你敲定各大电视台，展开大范围的广告宣传。许多想法都能被纳入战略和战术，但极少能进入新兴的媒体渠道。

技术改变了这一切。现在，Instagram和Pinterest（图片分享网站）等新平台飞速崛起，也造成了一个问题。如果你想抓住每个新机会，就无暇他顾，无法聚焦，但如果等待新技术的普及，竞争对手又会把你甩在身后。

许多营销人员的对策是持续实施“边测试边学习”的计划，每年进行5～10次试点。虽然多数效果并不明显，但由于风险低（通常只需占用不到1%的营销预算），回报又高，还是值得一试。

最重要的是，“边测试边学习”计划着眼于最前沿的新兴创业公司，而不是那些投资于传统解决方案的老牌大企业。新思想的不断流入能够有效驱动创新。

品牌成为开放式接口

与技术相似，品牌历来被认为是有待利用的专有资产。组织悉心维护自己的身份，贸然闯入者不仅会被阻止，往往还会面临法律诉讼。

如今，品牌的力量来自激发协作与共创的能力，而无关营销预算多寡。正如比尔・乔伊（Bill Joy）所指出的，“不管你是谁，大部分最聪明的人都为别人效力”。

一个公司能否创新成功，不再只是看它的研发力量有多强，也不在于它能否吸引最聪明、最能干的员工，而是要看它能否鼓舞那些志同道合者加入自己的事业。新经济是激情型经济，组织的职能不再是指导工作，而是关注使命。