魏格曼超市的成功之道

【前言】魏格曼超市的成功之道由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。他继续说道：“与魏格曼比起来，即使是最好的超市也会让我觉得，‘难道就这些东西？’魏格曼跟欧洲的露天市场不一样，因为它更加干净整洁，更加友好。商店更像是通向主题公园大门口的排队区，那里总会有人想方设法让你保持好心情，让你心中充满激动和期待。这就像是一...

伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔力产品，仅凭一次性的努力远远不够。

顾客心，海底针――顾客时刻会产生新的兴趣、新的需求、新的偏好和新的问题。而商业环境也是变幻莫测：新的竞争对手随时可能出现，新的技术总在发展革新，各类经济部门更是你方唱罢我登场。

伟大的需求创造者深知，从魔力产品面世的那天起，对其进行升级和改进的大工程，就拉开了序幕。因此，确定高远的发展方向，十分重要，只有这样才可以保持住客户对产品的热情，而需求也会因此呈现出持续增长的势头。

魏格曼的吸引力

直到离开故乡20年之后的今天，魏格曼超市在一位顾客心中依然挥之不去。“实在讲不清楚。”他说道：“因为魏格曼超市真的跟其他商店，跟其他所有东西都不一样。”

他继续说道：“与魏格曼比起来，即使是最好的超市也会让我觉得，‘难道就这些东西？’魏格曼跟欧洲的露天市场不一样，因为它更加干净整洁，更加友好。商店更像是通向主题公园大门口的排队区，那里总会有人想方设法让你保持好心情，让你心中充满激动和期待。这就像是一座设计精致美观的写字楼或酒店的中庭。但是，魏格曼其实与这些都不一样，那种感觉只有……嗯，只有在魏格曼才能找到。”

去过魏格曼超市的人都知道，为其注入魔力的特色在店中一目了然――商店的营业面积大得超乎你的想象。比如，我们最近去了位于新泽西州伍德布里奇（Woodbridge）的魏格曼超市。在那里，仅用于陈列普通食品的货架走廊就多达26道，还没算上展示农产品、肉类、鱼类、烘焙食品、熟食、速冻食品、预加工食品、奶酪、橄榄等各种产品的宽敞区域。

如此巨大的营业面积，使得货品种类丰富得令人目不暇接。如今，很多超市都提供几样现场制作的正餐食品，供人们买回家享用。但在魏格曼，我们发现，光是袋装蔬菜类食品就多达9种。在魏格曼，我们亲眼看到了两位身着制服的寿司厨师，在约5米长的柜台后面工作，柜台上展示着几十种寿司，还有海藻沙拉和毛豆等一系列日本风味小菜。很多超市都会提供几种热带水果供顾客选择，如猕猴桃、芒果和杨桃等。但在魏格曼，我们在这些水果的旁边还发现了豆薯、红毛丹、番荔枝、火龙果、甜柿、酸角、非洲角瓜、白椰和木瓜。我们还看见了12米长的茶类展示区、9种蘑菇、14种橄榄、300种奶酪等。

货品种类丰富得说也说不完，而这也恰恰体现出了魏格曼的鲜明特色。这家商店魔力的外在吸引力让人一目了然、无法抗拒。

这就是为什么这家连锁店在去年收到了7000多封来信，都是来自于魏格曼超市覆盖不到的地区的顾客，很多人都要求公司在他们那里开分店。这就是为什么魏格曼的顾客会在等食品网站上发表引起热议的评论，而魔力产品总能激发客户之间正面的、互动的，甚至是激动的大讨论。

有评论说，“个人认为，美国所有的食品商店中，魏格曼连锁店是最棒的。”还有人评论道，“简单说，魏格曼就是灭掉所有品类的杀手。”

反直觉

客户如此积极的反应，不禁让人心生疑问：如果说魏格曼吸引到巨大需求的魔力是如此令人无法抗拒，又是如此一目了然，那为什么其他超市连锁店，不去照搬这套做法呢？

答案是，虽然说魏格曼的魔力特质十分显而易见，但创造出这些魔力特质的过程，却并不简单。魏格曼超市的经营者凭借与流行趋势唱反调的思想和行动，从早期不起眼的小店做起，与行业巨头展开竞争，经过长达几十年的发展壮大，才取得了如今的成就。

第一家魏格曼超市在1930年由约翰・魏格曼（John Wegman）和沃尔特・魏格曼（Walter Wegman）两兄弟在纽约州罗切斯特成立的。由于商店在零售领域的一些新尝试，迅速赢得了全国性的关注。

新举措包括首次采用配有制冷机的食品展示窗，拥有300个座位的店内自助餐厅，以及第一次利用水蒸气喷雾保持柜台蔬果新鲜度的创新做法。有些举措（例如自助餐厅）在发展过程中偏离了初始轨道，而另一些（例如蔬果喷雾）则在行业内得到了推广。魏格曼的所有做法，都反映出了这家商店不愿跟随行业主流趋势的鲜明态度。

在沃尔特的儿子――罗伯特・魏格曼（Robert Wegman）的领导下，从1950年到1976年，商店实现了缓慢且稳定的增长。罗伯特称自己的“销售哲学”是“去做别人没做过的事，为顾客提供他们当时不具备的选择”。直到今天，魏格曼的员工依然铭记着这段话，特别是“与竞争对手唱反调”理念，并不断将这一理念落实在实际行动中。

取得巨大成功的公司总是容易安于现状，不再为适应不断变化的环境而作出改变。而魏格曼则避开了这个陷阱。其成功的秘诀之一，就是密切关注新出现的行业趋势，并努力赶在前面。

这也是继承人丹尼・魏格曼在哈佛的毕业论文所强调的。他当时做了预测：像山姆・沃尔顿这样的大型超市企业主，将成为食品销售行业最严峻的挑战。而在1988年沃尔玛第一家配备全套食品的超市开张之时，这一预测成为了现实。

那时，丹尼已经是公司的总裁兼CEO了。在他的领导下，这家连锁店通过不断提升自身的魔力特质，在沃尔玛的重压之下生存了下来，并在2010年年底扩张至全美77家商店的规模。

一旦客户需求出现变化，魏格曼就会适时调整其业务实践，虽然过程可能有些痛苦，但却能帮助产品保持住魔力。

当2008年经济危机来袭时，魏格曼继承人丹尼・魏格曼（Daniel Wegman）预测，由于在经济发展放缓时期，商品和燃料价格一般会呈下降趋势，因此长期来看，经济衰退可以降低公司的成本。这就能帮助魏格曼保持价格稳定，同时也让顾客受益。

令人惊叹的是，魏格曼没有等到预期的成本下降，就事先采取了行动。为了减轻现金短缺家庭的食品负担，公司主动选出了上百种主要产品，实行降价策略，为顾客提供了总价值高达1200万美元的折扣。“像现在这样的困难时期，我们少赚点钱是应该的。”丹尼・魏格曼这样说道。

平衡的力量

市场规范，讲的是拿多少钱办多少事的道理。公平交易是其主要驱动力，而情感沟通的作用则被放在了最不起眼的位置上。与此相反，社会规范讲的是人与人之间的关系。人们因友情、相互信任和共同的责任感而彼此帮助，并不期望他人立即给予回报。

在社会规范的世界中，物质奖励与我们的行为最多仅有部分关联，而对金钱的过度关注，很可能会破坏掉社会规范的积极力量。如果付钱给你最铁的哥们，让他帮你搬沙发，或是付钱给你老婆，让她为你准备晚餐，就会眼看着本来很亲密的关系迅速土崩瓦解。因此，将社会规范与市场规范结合运用，才是最佳策略。其间微妙的平衡关系十分重要，但却难以把握。

魏格曼成功地为员工关系注入了社会规范的蓬勃生机。与众多公司一样，魏格曼也把“像家人一样对待员工”整日挂在嘴边，不同的是，它确实能脚踏实地的真正做到这一点。如果你收养了孩子，就能享受到公司提供的一整套福利，包括额外的休假，以及能负担一部分费用的支票。如果开始念大学，你可以把课程表拿给主管，然后主管就会对你的工作时间进行相应的调整。

人们之间传颂着许多公司关怀员工的故事。有一次，一位店员抱怨说自己迟交了电费，没想到后来却发现，公司为了确保他家里不会停电，竟悄悄到电力公司为这位员工说情。

魏格曼的员工们在工作中体会到了家庭般的温暖。为了回报公司的厚爱，他们把这种温暖传递给了顾客。这就是为什么魏格曼超市与其他任何超市比起来，能够更加深入地融入到本地社区之中的原因。

丹尼这样总结公司对员工的依赖与信任，“我们用知识为顾客提供帮助。因此，我们第一个利用到的宝贵资源，就是我们的员工。”高管杰克・迪彼得斯（JackDePeters）也半开玩笑地道出了同样的心声，说魏格曼就是“由一群16岁的收银员经营的价值30亿美元的公司。”公司就在这样的悉心经营之下，茁壮成长，业绩非凡。