川渝中烟:大格局方显大智慧

大境界，才生怀：大格局，才有大作为。正如人生观决定一个人能够到达的高度，企业的高度同样来自于它心中的格局。

四川省人民政府有一个不成文的规定，每年都要为省内的企业发一次“奖状”，对那些新增销售收入上百亿元或销售收入跨百亿元的大企业大集团进行表彰。川渝中烟工业公司已是第二次收到这样的奖状了。作为获得这一殊荣的8家企业之一，川渝中烟2007全年实现销售收入213.9亿元，其中产品销售收入154.3亿元，同比增长13.8％：实现税利100.7亿元，同比净增20.3亿元，增长25.2％，增幅首次超过行业平均水平。

“公司总体上实现了‘求生存’到‘求跨越’的战略性转变。”川渝公司总经理吴应禄总结说。

这看似轻描淡写的一句话，实际上却蕴含了千钧之重。成立于2003年的川渝公司，是烟草行业迄今为止唯一的跨省联合重组的大型卷烟工业企业。它的前身是散落在川渝两地的大大小小、各自为政的6家烟草企业。在国家烟草专卖局“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业思路指引下，全国烟草企业掀起了重组兼并高潮，几个实力超群的烟草巨头在重组中诞生。而川渝两地烟草企业的命运，也不可避免地发生了巨大的转折。

跨省重组：标本意义的尝试

与其他省份都在省内实现重组、组建中烟工业公司不同，国家局对于四川和重庆的烟草企业采用的是更为宽阔开放的思路，就是让这两个省份的烟草企业实现跨省的联合重组。国家局当时正在探索工业资产重组的途径，跨省联合重组正是国家局试图探索的途径之一。这无疑增加了重组的难度和变数，但同时，如果一旦重组成功，它所具有的标本意义和示范效应也是巨大的。

实际上，国家局当时选择川渝两地烟草企业作为跨省重组的实验场，是颇有深意的。

“国家局把这个项目放在川渝来，是基于四川这个板块有兼并工业企业的经验和一些创造性。”川渝中烟企划部部长张建伟说。他介绍，最早的烟草工业企业改革就是在四川实现的，1997年四川烟草企业自身的重组大幕就已经拉开。是年，什邡卷烟厂兼并了中江卷烟厂和光明卷烟厂：1998年12月成都卷烟厂又跨地区与四川卷烟厂(资阳)重组，这在国内是首屈一指的。所以，在实现大企业对小企业的兼并方面，成都卷烟厂和什邡卷烟厂都积累了丰富的经验。

与此同时，重庆烟草工业公司则是第一个实现公司化运作的烟草企业，烟草企业从工厂制变成公司制的探索，重庆烟草公司在全国是第一家。它当时下面有两个企业――重庆卷烟厂和涪陵卷烟厂，在原有基础上，率先把这两个烟厂改成了生产企业，也是就是目前的分厂制，在此基础上成立了重庆烟草工业公司，也就是目前川渝公司的雏形。

“烟厂之间的改革整合四川是第一家，工厂制到公司制重庆是第一家，所以两边都是第一家，在探索和实践上具有标杆性的作用和意义。”张建伟说。

由于国家局规定年产100万箱以上的才能成立工业公司，而当时重庆有了。多万箱，四川有130多万箱。这样两地的烟草企业所面临的局面是：如果不整合，皆面临新的定位和选择。

正是在这些共同背景的作用下，川渝两地烟草企业的整合大幕被徐徐拉开。

2003年，成都、什邡、绵阳、西昌、重庆、黔江6家烟厂组建川渝中烟工业公司：2004年，成都烟厂兼并重组绵阳和西昌烟厂，重庆烟草兼并重组黔江烟厂，川渝中烟下属法人户头减少到3家：2006年，成都烟厂与什邡烟厂联合重组，川渝中烟下属法人户头减少到2家。

然而，正如国家局局长姜成康在谈到烟草企业的整合问题时所说的那样，“重组整合并不是简单地将几个企业并在一起，关键是战术层面的整合，要注重不同企业的文化融合、品牌整合，形成共同价值追求，最终达到共同发展的目的。如果技术层面的问题得不到很好的解决，也就是说没有可操作性，可能就会事倍功半或者适得其反。”

尤其对于川渝公司来说，跨省重组无疑增加了整合的难度。国家局当时的思路是对卷烟工业企业实行公司化改造，建立现代企业制度，即大部分大中型企业依法改组为有限责任公司，这些公司和下属的生产企业形成母分公司的格局。

“根据国务院57号文件精神，在财税体制不变的情况下，只有走母子公司体制最符合川渝中烟的实情，就是说川渝中烟共有三个独立的法人实体(川渝中烟工业公司、四川、重庆烟草工业有限责任公司)。”张建伟说。

在确立了母子公司体制的前提下，川渝又在企业管理上实现了“四统一”，即：统一生产调度，统一物质采购，统一市场营销，统一技术研发。“这四个中心的管理和处置权都是在川渝公司本部，相对于把这个企业的核心集中于川渝公司本部，这样就实现了母子公司体制，母分运作。”张建伟说，“这种体制最大的优点是资源整合和优化，把所属的企业进行新的资源配置，这种配置会剔除重复的地方，会优化资源的使用和产品的结构。”

四川大学工商管理学院副院长李光金认为，川渝中烟通过“母子体制，母分运作”的模式实现了烟草资源的深度整合，这对资源依赖程度很高的烟草等行业来说，是一个明智的选择。

艰难整合：加减之间的魄力

“重组后，关键是整合，而整合的关键是资源整合，尤其是品牌整合，只有明确品牌发展战略，才有利于品牌的整合。”姜成康说。在解决最根本的体制问题的同时，川渝公司开始着手对两地企业的技术、设备和品牌进行整合。

在很多人的理解中，整合就是做加法，即如何把双方资产集中在一起，创造出更大的价值。但实际上，在这一过程中，能否做好减法也同样关键。企业在战略决策中要做到有进有退、有所为有所不为，才能使有限的资源聚焦于核心业务，从而实现企业做强、做大、做久的发展目标。做好“加减法”，能够使企业的核心竞争力得到进一步的强化，确保企业的运行质量和持续健康发展。

川渝烟草企业的整合就是从做减法开始的。

川渝中烟成立之初，拥有的卷烟牌号多达37个。公司分析认为，品牌过多、缺乏真正意义上的强势品牌，是公司“大而不强”的根本原因，必须克服狭隘的品牌情结，举全司之力打造强势品牌，寻求一、二类烟的突破。通过向名优品牌、主导品牌、主导规格“三集中”，川渝中烟自有牌号精简到5个，过去本地数家企业生产同一价位产品的现象基本不复存在，“娇子”、“天下秀”、“龙凤呈祥”三大品牌的集中度提高到40％以上。“娇子”从区域品牌变为全国品牌，目前已覆盖全国所有省份，省外销量占一半以上：“天下秀”在全国百牌号中上升到了第15位，“龙凤呈祥”已位列喜庆市场品牌前3位之列。

川渝中烟的员工来自6个企业，不同时代的员工对转换品牌的态度截然不同。尤其是老员工，看到自己一手做起来的品牌被“消灭”，

内心很难接受。为此，川渝中烟为品牌整合统一思想和认识，开展公司内部的大量宣传，使全体职员明确了品牌整合的必要性，从而自觉地支持和配合工作的开展，使各项工作得以顺利进行。

围绕品牌整合，公司的生产、研发、营销、管理也深度整合。

跨省运行，效率是关键，一套管理层次少，流程畅通无阻、信息反馈灵敏、指导生产准确、解决问题及时、产品质量控制有效的运行机制至关重要。川渝中烟大力完善体制机制，按照“扁平、顺畅、高效”的原则，深入推进生产管理、技术研发、市场营销、物资供应四个中心的建设，通过四个中心的建设促进资源优化配置。

川渝中烟公司的职能实现了由过去以行政管理为主向资产经营管理和直接组织生产经营的转变，各子公司也按照新的职能定位，迅速投入了运行、快速步入了正轨。在“一母两子、八点制造”的体制构架下，各单位明确分工、形成合力，发挥了整体功能。

在张建伟看来，川渝公司在整合过程中，很好地汲取了“巴文化”和“蜀文化”的精华，并且形成了川渝公司特有的企业文化――“激情创业，创新发展”。这种文化的形成，不仅加快了整合的进程，同时也为企业的长远发展奠定了精神上的基础。

他解释说，巴文化的发祥地是楚国的尚武文化，大刀阔斧，敢作敢为，所以在改革创新上，它们敢于突破：蜀国的文化是岷江流域的文化，崇尚和谐、包容和智慧。“攻有重庆的勇猛、顽强、执著，守有成都的细腻、系统、平和，如果把这二者的文化结合在一起，进可攻，退可守。”张说。

布局中国：志存高远的谋略

大境界，才生怀：大格局，才有大作为。正如人生观决定一个人能够到达的高度，企业的高度同样来自于它心中的格局。自从吴应禄掌舵川渝公司以来，打造全国性的强势品牌就一直是他坚定的目标，这也是川渝人不懈努力的方向。

然而，川渝人不会想到，他们布局全国的最后一颗棋子会下得如此艰难。

2008年1月30日，川渝中烟营销中心副总监段炼和大区经理张明健、雪茄部副部长冉开强从银川乘车赶往兰州，准备与甘肃省局(公司)进一步洽谈合作事宜，而甘肃正是川渝产品唯一没有进入的省级市场。

由于那段时间甘肃遭遇暴雪天气，路面结冰打滑，在即将进入甘肃境内收费站时，汽车因刹不住车险些滑下近20米的深沟。因为路上事故较多，他们冒着零下20多度的严寒，在公路上等待交警处理现场达3个半小时。从银川到兰州500多公里，一般五六个小时就可到达，而他们那天足足走了11个小时，上午10点出发，晚上9点才抵达。第二天，甘肃省公司副总经理张威得知此消息，被川渝中烟人的这种执著和诚信深深打动，他当即表示给川渝中烟提供快捷通道，特许天水市公司引进阳光娇子。当天下午，双方就正式签订购销协议。

这具有历史性意义的一单，意味着川渝的产品从此覆盖了全国所有省级市场。

四川市场历来是一个很开放的市场，现在川渝只占了51％的市场，消费者的可选择性是非常强的。从四川市场发展经历、消费习惯的形成看，20世纪50年代是河南烟占主导，60年代是上海烟，70年代是贵州烟，进入80年代以来，一直都是云南烟的天下，主流消费是以云南烟为主。

“在这种市场环境下，川渝公司走什么样的路?”川渝人提出了这样的问题。

“原来我们的产品研发，更多的是模仿云南的风格，像什么就不是什么――这就是画匠跟画家的区别，它缺少了精神和灵魂，缺少了个性和风格，一说起都是我们像云南的某一包烟。”张建伟说。

痛定思痛之后，川渝人认识到只有拥有自己的独特风格，打造自己的强势品牌，才能从群雄环伺的环境中突围。品牌，既是一种商品符号，更是一种文化符号和消费符号。一个成功的企业，产品可以被模仿、管理可以被借鉴、设备可能和别人一样，但品牌却是独有资源。

国家烟草专卖局强调，要在两三年内将全国数百个卷烟牌号压缩到100个左右，形成10多个规模超100万箱的大牌。卷烟企业间的竞争，很大程度上成为了全国性强势品牌与强势品牌之间的竞争。

经过几次调整，川渝公司终于确立了“做强娇子、做精天子、做优龙凤呈祥、打造国产雪茄第一品牌”这一品牌发展路线。作为川渝公司品牌战略的重中之重，“娇子”品牌能否树立，对于这一战略的成败具有决定性意义。公司重组之初，“娇子”品牌年销量约7万箱。且销售市场主要集中在川内市场，在名优烟销量中排名靠后，竞争力不强。几年来，“娇子”发展系列品牌，打造“自信、亲和、品味优越”的精英品牌文化，实现了品牌价值的跃迂。“娇子”连年保持两成以上增长势头，逐渐发展为35万箱规模品牌，成为国内高档卷烟市场重要增长力量。如今，“娇子”已覆盖了全国100％的市场，省外销量占到全部销量的一半以上，正在并已实现了由区域品牌向全国品牌的积极转变，前景光明。

“娇子”不仅实现了合理的品牌系列化，更可贵的是在大量品牌单纯追求量变而自降身价的大环境下能够坚守品牌核心定位，成就了个性鲜明、极富感召力的品牌文化，切实增强了品牌软实力，丰富了品牌内涵，形成“娇子”品牌别样吸引力。

在打造“娇子”等强势品牌的同时，公司对所辖品牌精细分工、错位发展、立体出击，通过“天子”、“龙凤呈祥”，“天下秀”、“宏声”等产品全面占领高、中、低端各类市场。在主攻国内市场的同时，川渝中烟公司通过来牌加工、自有品牌出口等多种途径，积极探索国际市场，取得了一定突破。2003年到2006年，“娇子”、“龙凤呈祥”等产品成功进入东南亚、欧洲和美洲烟草市场。

至此，川渝中烟初步完成了全国市场的布局与覆盖，并形成了数个具备一定销量规模、坚实市场基础、稳定消费群体的根据地市场，迈出了由区域品牌演进为全国性品牌的实质性步伐。