钻头小市场,渠道大危机

11月底的哈尔滨，已经是一派冰封雪飘之景，五点钟不到天色便全然黑了下来。一阵风过，吹起新落的雪花，前方的道路就变得更加扑朔迷离。中年人的稳重让威利钻采公司的董事长王耀哲把车开得格外缓慢。“该抓紧落实明年的生意计划啦，一定要确保两位数的增长。”王耀哲一边缓缓地开着车往家走，一边心里盘算着。

妻子一早便把住在不远处的父母接了过来，并准备好了丰盛的晚餐。王耀哲一打开家门，一股家庭的温馨感便油然而生。每当这时候，在外打拼的辛苦便被抛到脑后。对王耀哲而言，家人永远是他奋斗的源动力。突然，一阵急促的手机铃声打破了宁静的家庭聚会气氛。王耀哲习惯性地拿起手机，走向阳台。接完电话回来，吃到一半的王耀哲便再也提不起食欲。

渠道风云突变

原来，威利钻采公司的销售副总裁沙卫清打电话汇报，据可靠消息，众远机械已经决定在执行完今年的合同之后，不再续签明年的合同。

众远是威利最大的经销商，在威利最早进入钻头行业时双方便展开合作，至今已有十年历史。据估算，今年全年众远将完成威利约20%的销量。在临近年底的时候听到这样的消息，王耀哲的第一感觉是――“不可能”。十年合作关系，感情维护得很好，双方业绩都在增长，而且威利是业内最大的厂家，品牌号召力强，众远怎么会突然说不做就不做呢？后来沙卫清详细描述了信息来源。众远确实已经与市场排名第三的厂家――华勤钻采达成战略合作协议，由华勤代工。从明年起，众远将会大力发展自有品牌。

对于希望威利三年内上市的王耀哲而言，这无异于晴天霹雳。为了顺利上市，威利不仅需要维护渠道的稳定性，更需要每年业绩都保持两位数的增长。为了每年都有一张漂亮的财务报表，王耀哲这几年可谓操碎了心。现在最大的经销商主动终止合作，转身成为手握众多直接客户和二批商的竞争对手。威利明年别说增长，能否弥补这20%的生意损失都成问题。

王耀哲稳住情绪，跟家人说还有事要处理，便放下筷子回到书房。点上烟，王耀哲陷入深深的沉思。

威利创业

30年前，老威利还是哈尔滨郊区某镇生产五金工具的乡镇企业。那时候的王耀哲还是人们口中的“小王”，经由父辈的关系得以在车间谋得技术工人一职。小王脑子聪明，态度好，人也活络，没事的时候嘻嘻哈哈端茶递烟，工作的时候严肃认真。短短三年时间便把几位老师傅的功夫都学到了手。很快，小王在一次“技术标兵比赛”中拔得头筹，获得厂长的赏识，因而晋升管理岗位。从最开始负责东三省的销售，到后期专门负责要债，几乎所有的硬活小王都做过。那个年代的销售工作没有太多技术含量，在感情气氛浓厚的东三省更是如此。人有多大酒量、厂有多大销量。凭着年轻一身胆，小王很快在销售上立稳了脚跟。又花了五年时间便成长为主抓销售的副厂长。对王副厂长，周围的人从来不会吝惜“年轻有为”、“前途无量”等溢美之词。然而个人的能量在历史格局下总是显得那么微不足道。随着市场竞争日趋激烈，老厂长的思路跟不上，产品也跟不上，老威利的生意也就逐步衰退。

90年代初，老管理层该退的退，该下的下，老威利终于走到破产边缘。富有经济头脑的王副厂长见此机会便私下活动了起来。几番折腾后，老威利改制成私有企业，王副厂长变成了新威利的王董事长。

新威利诞生后，面对五金工具行业小散乱弱的格局及本身技术落后的现实，王耀哲果断放弃了五金工具行业，贷款买机器进入了具有一定技术门槛的钻头行业，主要生产中低端小型碳素钢钻头及高速钢钻头。

一转眼20年过去了，威利已经成为中低端小型碳素钢钻头及高速钢钻头这个细分行业里的龙头老大，占据了约30%的市场份额。行业第二名通过低价策略占据约20%的市场份额，行业第三名则只有5%不到的份额。其他的只是小型地域性竞争对手，往往盘踞一地通过关系网络维护固定的客户群体。

小型碳素钢钻头及高速钢钻头属于工业快消品，消费频率高，然而行业的整体容量却不大。发展至今，中低端市场约有20亿的市场规模，高端市场约15亿。而且高端市场始终被外资企业所把持，以德国和日本的企业为主。德日企业凭借在生产工艺和产品质量上的绝对优势，构筑了一道本土企业短期难以逾越的壁垒。

钻头行业受宏观经济环境影响较大。经济环境好的时候，行业整体增长就好。过去两年经济环境比较萧条，在全行业只有轻微增长的情况下威利仍然保持了两位数增长，这源于威利管理层的锐意进取和勤劳苦干。

回想到这里，王耀哲掐灭了烟，给助理去了电话，让他安排时间前往苏州拜访众远的董事长梅子沐。

众远诉苦

12月中旬的苏州不似哈尔滨那般寒冷。留园的这家茶室布置典雅，伴着茶香，一首古琴名曲《葬花吟》，为这冬日的午后添了些许哀婉。梅子沐特意把会谈的场所选在茶室而非会议室，就是要创造出轻松开放的氛围。王耀哲表面平静，内心却一直在焦急地盘算：“离元旦只有半个月了，怎么才能让众远签下明年的合同！”

“王总，来，尝一下这苏州的碧螺春。”梅子沐脸上堆着笑，率先打破了僵局。“入山无处不飞翠，碧螺春香百日醉。现在没赶上产茶的好时候，王总先将就下，呵呵。”

梅子沐是80年代的大学生，祖辈又生活在书香风雅的苏州，身上满是文人风范，喜欢没事诌两句诗词。毕业后意气风发的梅子沐在体制内做了个小科员，因不满足于整天无所作为的日子，在90年代中期下海经商，十几年来也算是顺风顺水。

“梅总”，王耀哲直入主题，“我们双方合作正好十个年头了，近几年生意做得还不错吧？”王耀哲想先拿合作交情开头，奠定谈话基调。

“王总，你这次亲自过来谈明年的生意计划，我猜你肯定也是听说了我这边要做贴牌的事。咱们合作生意销量是连年涨，但是你也知道，我其实是赚不到钱的。”梅子沐脸上堆着笑却出言犀利，一语点破会谈主题，“我这一大家子加起来有五六十号人，这么做下去换谁也是撑不住的。”

王耀哲没想到梅子沐直入主题，一时语塞。

“威利在管理上确实不错，有三个品牌，高中低档都有，知名度高。但是王总，我实话实说，你们对假货完全是不闻不问的态度，这样下去只会大家都没有生意做。”梅子沐抿了一口茶，收起了脸上的笑，严肃地说，“我自始至终就只卖厂家的货，你看看多少是当面卖真货、背后推假货的。我做事向来黑白分明，既然签了你的就不做对不起你的事。我自己贴自己的牌子也坚决不会去造你的假。”

梅子沐言语间一推一拉，既实质上撇清了责任，又表面上维护了关系，顿时让王耀哲胸口堵得慌，一时间欲言又止。

诚然，与本土竞争对手相比，威利技高一筹。当本土竞争对手在低端市场打价格战的时候，王耀哲在最初的品牌“威利”之上又推出了中端品牌“威嘉”和中高端品牌“威震”，形成了品牌金字塔。“威利”推出的时间久，知名度高，负责低端市场跑量；“威嘉”主打中端市场，性价比最高；“威震”是质量优越的新锐品牌，上市两年时间已经在中高端市场攻下不少客户。

也正是因为“威利”推出的时间久，知名度高，并且是低端品牌，在生产工艺上没有壁垒，行业里从四五年前便开始出现大量“威利”的假货。甚至很多小型经销商联手地方小厂家生产假“威利”，面对顾客，采购人员有时直接报价，“质量一模一样，自己生产的威利便宜10%”。对于这些事情，王耀哲心里其实也清楚。然而王耀哲深知不同客户的购买决策因素不同。对中高端客户而言，质量是第一要素，在质量达标之后，客户会考虑成本、服务，最后考虑客情关系。而对低端客户而言，成本和客情关系成了第一要素。威利在企业快速发展期，一是没有精力打击假货，二是面对直接把握客户的经销商们，威利其实还没有那个底气和实力，只能放任假货流窜。

“再说，王总，威利的渠道策略是什么？尽管你们没明说，但是行业里谁看不出来？威利重点扶持小型经销商，对我这样的大型经销商，威利其实是提防和打压心理。凭什么小经销商就可以申请资金扶持？还给每个小经销商配一两名销售员帮忙做直客？这背后的原因你我心里都清楚，就没必要在这里说破了。我们的合作也有七年之痒啊，最近三四年你们开始执行这种政策，真让人寒心啊！我愿意跟你做兄弟，但是对不住兄弟，我们做合作伙伴不再合适！”梅子沐说完就像松了一口气一般，身子往后一靠，整个人沉在了沙发里。

后面谈了些什么，王耀哲其实已经没太在意听了。以至于如何寒暄一番之后两人热烈拥抱握手告别的场景，王耀哲也记不大清楚了。王耀哲本来对这次苏州之行抱有幻想，但现在他必须面对现实！

渠道新政交锋

“只做兄弟不再合作，这话说得还真好听，没有合作哪有兄弟！”李俊楠一拍桌子，继续说道：“我早就说了，一开始就应该打压大经销商、扶持小经销商，以免我们被架空。众远的背叛证明我们的扶弱抑强政策有先见之明！”

李俊楠是威利的副董事长，新威利的创业三元老之一，在公司里颇有话语权。

在钻头行业，谁掌握终端直客谁就掌握市场。威利的管理层很早便判断，经销商将来有可能会控制价值链。为了避免被经销商架空，在李俊楠的主导下，威利几年前开始执行“扶弱抑强”的渠道策略――刻意减少大型经销商的数目，重点培养扶持年销售额200万左右的小型经销商。一方面派出业务人员在小型经销商处驻场，提供完善的售前售后服务，同时协助经销商进行有组织的直客开拓和客情维护；另一方面针对小型经销商资金紧张的情况，给予经销商50万至100万不等的信用额度和最长12个月的账期。上述两条政策执行后，业内很多锐意进取却苦无资源的经销商相继找上门寻求合作。过去几年，威利在全国范围内构建了由300多家经销商组成的销售网络。这张大网是威利的优质资产，帮助威利在短短几年内就从行业第二梯队走到了行业领头羊的地位。

而如今，曾经助威利创造辉煌的销售网络正面临巨大危机：管理相对规范的大经销商对厂家“扶弱抑强”的政策积怨颇深；而众多小经销商却又展现出“吃里扒外”的逐利本性，难以管理。

“沙总，你怎么看？”王耀哲打断李俊楠的话，扭头向销售副总裁沙卫清望去。

“我的看法是，首先要为这个事件定性。”沙卫清是职业经理人出身，做事专业、逻辑缜密，同时性格隐忍，说话从来不会过度。“我看这件事有两种处理态度：一种是当作个案，那么就分析原因吸取教训，想办法补足明年的销售差额；另外一种是定性为普遍性事件。那么就要未雨绸缪，趁现在是年底先安抚渠道，同时在明年执行新政策稳固渠道信心。”沙卫清说完之后扫了众人一眼，试图从大家的脸上寻找反馈。

王耀哲微微皱了皱眉头。当初，王耀哲看中沙卫清的执行力而把他挖到威利，但对他在关键问题上态度暧昧的“职业经理人病”，王耀哲一直心存不满。“作为销售负责人，你是哪种态度？”王耀哲严肃地追问。

“我个人倾向于认为众远单飞事件反映的是渠道问题。”沙卫清内心十分清楚――不论是否当作个案处理，作为销售的总负责人，责任自然都跑不掉。如果当作普遍事件处理，就可以趁机推动渠道改革，实现自己对渠道的全盘掌控。沙卫清等待这样的机会已经很久了。

“渠道的问题大家都清楚，你说说该怎么办？”李俊楠干脆地问道。

沙卫清看了王耀哲一眼，不紧不慢地说：“这次事件的根源，来自我们创造了与大型经销商的对立情绪。这种情绪部分源自我们大力扶持小型经销商，让大型经销商感觉受到了不公平待遇；另一方面也确实是我们担心被渠道挟持，所以屡次试图直接接触并维护终端客户，让渠道感受到了威胁。”

“这也是没有办法的事。厂家不直接掌握终端客户，经销商就会把我们架空，我们就有可能最终成为代工厂，这次众远单飞就是明证。当初为了避免客大欺店，我们才推出了扶弱抑强的政策，主动裁减了大经销商数量。”李俊楠说。

“所以现在尽管小经销商那边有问题，像假货，但目前来看属于次要矛盾；主要矛盾是大经销商。现在我们年营业额一千万以上的经销商有12个，我的观点是出台针对这部分大经销商的厂商一体化战略，先维稳、再培育......”沙卫清说。

“跟大经销商一体化？不现实吧。直客是经销商的核心资产，只要握住这部分资产，哪怕形式上一体化之后，经销商依然可以另立门户做贴牌。”李俊楠把反对意见直接摊在了桌面上。

“沙总，你继续说。理念上其实已经探讨过，这次你讲一下操作层面的想法。”王耀哲再一次给讨论定了调子。

“好的。”沙卫清回应到，“首先就像李总刚才说的那样，我们这个行业里经销商手里握着大量客户，为了获得更大利益，经销商有可能会执行后向一体化战略。而我们区别对待大型经销商，其实变相促进了这种情况的发育。所以我认为像今天众远的做法实际是带有普遍性倾向的。”

“厂商一体化战略在其他行业很多标杆公司都已经试验过了，这是一种成熟的渠道管理模式。像在白酒、门窗、建材等行业都有许多成功案例。一般的操作方式是......”

“其他行业可以不代表我们这个行业可以，其他公司可行不代表对我们而言可行。经销商的天然特性就是逐利，我们跟经销商一体化利益捆绑，可经销商能被捆绑得住吗？随便另外再注册一家公司，一套人马两个账目，一样做原来的活计。受损失的还是我们！”李俊楠打断沙卫清的长篇大论，把对缺乏行业经验的职业经理人的不满表露无遗。

“厂商一体化并不是利益捆绑那么简单，核心是价值观、管理、流程上的一体。首先是建队伍，即向渠道派驻厂家常驻业务员，直接负责终端客户的开发和维护，以及完成平时经销商的服务工作；其次是搭流程，即从管理层面将渠道信息采纳进来，渠道商可以直接参与销等环节；最后是价值观的一体，这一点需要长期磨合才能做到。表面体现出来是财务结算内部化、管理团队融合化，最终体现出来的结果是利益的一体化，即厂商可以共同组建区域营销公司，彼此划定职责、共同培育市场、分享利润。”沙卫清反而平添了不少勇气，一板一眼把自己的观点阐述完整。

“从厂家的角度想，理论上似乎都顺理成章。但回过头来想，经销商凭什么要接受一体化？对经销商而言，实质性的利益在哪里？”李俊楠在说到“实质性”三字时加重了语气。

“好了！”王耀哲发了话。“厂商一体化还是要慎重，我们很多销售人员跟经销商的关系比跟厂家还要近。我们给经销商派驻的业务员，没多久都成了经销商的人，胳膊肘往外拐，就好像不是我们在给他们发工资一样。现阶段还是执行原有的政策。”

“沙总，你去研究一下明年渠道生意的增长方案，元旦前交给我。”王耀哲最后总结说。

路在何方

元旦很快就到了，新年的喜庆并没有冲淡王耀哲对生意的担忧。3年内上市的目标还是王耀哲脑中紧绷的弦，但是众远单飞造成的渠道危机并没有得到解决。王耀哲还在思索，是否要冒一定的风险去执行厂商一体化战略、扶持大型经销商以获得长远的生意发展呢？

崔祥瑞：和君咨询高级咨询师

点评1

胡左浩

清华大学经济管理学院市场营销系教授，博士生导师，清华大学中国企业研究中心常务副主任

品牌厂家与经销商的关系往往是一种“剪不断，理还乱，是离愁，别是一番滋味在心头”的关系。

本案例中，一个占企业销售额20%的经销商即将离去，而且还将推出自有品牌直接与老厂家进行竞争，这对任何企业来说都是一个重大危机。已近年关，威利钻采公司董事长王耀哲需要尽快找到应对危机的对策。我认为，此次威利钻采的渠道应对之策，不仅要保证公司新年度经营目标的实现，更要能保证公司的长期发展。

首先，威利钻采需要树立先进的渠道管理理念，通过先进理念指导渠道建设和管理。通常，企业在渠道构建和运营过程中采取两种完全不同的经营理念。一种是博弈理念。渠道各方基于自身利益最大化目标，来应对渠道运营过程中的各种问题。另外一种是共赢理念。渠道各方基于顾客价值最大化，来应对渠道运营过程中的各种问题，构筑合作伙伴关系，实现共同发展共同进步。威利钻采公司本应该树立共赢理念，做经销商可信赖的合作伙伴，但采取的却是“扶弱抑强”的渠道政策，在“扶弱”时，忽略了对中小经销商的机会主义行为（如销售假货）的抑制；“抑强”又造成大经销商离心离德。威利钻采公司需要树立“扶弱不抑强”的渠道共赢理念。

第二，“扶弱不抑强”需要威利钻采依据整体营销战略做好渠道规划。钻头作为一个专业细分市场，有两类客户。一类是低端客户。低端客户的购买标准是成本与客情关系。另一类是中高端客户，中高端客户的购买标准是质量为先，兼顾成本、服务以及客情关系。为此，威利钻采采用三个品牌来对应这两个市场。然而，威利钻采却没有依据这个营销战略，来做好渠道规划。渠道规划的核心，是对各类经销商的功能做好定位。威利钻采应该将大型经销商定位于中高端市场。因为中高端市场不仅销售毛利高，而且销售潜力也更大，是威利钻采未来重点开拓的市场。同时，中高端客户也更愿意与大经销商打交道。因此，威利钻采应该加大力度推动大经销商主攻中高端市场，让大型经销商获得良好的回报和更大的市场空间。与此同时，威利钻采应将大量的小型经销商定位于中低端市场，通过众多中小型经销商，扩大在中低端市场的优势。威利钻采应在做好渠道规划的基础上，依据不同经销商的定位以及所承担的职责和功能，来配置资源和提供相应的激励。

第三，落实好共赢理念，构筑渠道合作伙伴关系，需要采用厂商一体化的渠道策略。销售副总裁沙卫清提出的厂商一体化的渠道变革策略无疑是正确的，但重要的是威利钻采要打造什么类型的厂商一体化模式。

厂商一体化包括三种模式：第一种是松散型一体化模式。在这种模式中厂家和经销商在一个区域虽是独家专营关系，但厂家和经销商都只关心自身的利益最大化，渠道关系在持续不断的讨价还价中得以维系。这种模式灵活性好但控制性弱。当前威利钻采和众远机械的关系就属于这类。

第二种是管理型的一体化模式。这种模式实质上是厂家利用自身实力和声誉，通过强有力的管理手段将经销商组织在一起形成分工协作、资源共享。

第三种是公司型的渠道一体化模式。这种模式实质上是通过自建销售分公司或者参股经销商的形式将渠道职能内部化。这种模式控制性好但灵活性差，且需要占用厂家大量的资源和消耗大量的管理精力。无疑，该模式不适于现在的威利钻采。

威利钻采应该采取的是第二种渠道一体化模式，即管理型的一体化模式。

点评2

周铭

北京合力创新科技有限公司董事长，大联想顾问委员会核心顾委

发生重点渠道经销商出逃现象，我认为威利钻采首先应该分析清楚渠道出逃的主要原因。

众远选择自有品牌经营主要由其发展中的内、外双重危机所致。于内，众远作为钻头行业苦苦经营十年之久的经销商，近年“销量虽然连年涨，其实已经赚不到钱”。于外，威利“扶小压大”的渠道政策，让众远强烈感受到上游厂家对自身生存空间的刻意挤压。同时由于威利未能及时对假冒产品进行打击，导致市场的无序竞争。

在双重危机的影响下，众远谋求建立自己的产品品牌，与曾经的老东家展开直接竞争，不仅合乎情理，也是发展之需。虽有风险，不得已也要为之。

那么，威利钻采应该怎么处理这次危机呢？

在传统渠道制合作模式的弊端已经凸显后，威利钻采渠道管理的转型和变革已经迫在眉睫。而实施厂商一体化战略，是其当前的最佳选择。现在要明确的是如何具体实施。我建议重点从以下几个方面着手。

定政策：威利钻采应先在内部统一思想，坚持厂商一体化战略为公司战略。威利钻采可成立厂商顾问委员会，招收管理正规、有远大抱负、有影响力的渠道加入，以共同制定合作政策为契机，彻底打消商层面的顾虑，宣贯到位并坚决执行。

搭架构：构建以厂商为主导、核心合作伙伴参与制定的渠道联盟体系。在这个架构里，渠道体系应由战略层、运营层和保障层组成，使体系内的营销管理、产品运作与企业战略紧密配合，以保证厂商一体化的高效运作。厂商一体化的目的就是减少博弈和内耗，所以搭建联盟体系架构时，还需要明确渠道价值链的角色分工和利益保障，以期能调动全体渠道共同精耕市场，扩大市场份额。

做规划：厂商一体化不仅是为了解决现实问题，还要制定长远的渠道发展规划。威利钻采可与联盟内的合作伙伴，共同进行渠道竞争力评审工作，用数据说话，科学地指导价值链中各类角色的绩效达成和未来发展。一旦共同制定，就要共同维护和执行，并保持政策的长期稳定和一致。

强品牌：威利需加大力度进行品牌建设和品牌维护。如，加大对新产品的研发投入，确保产品品质领先，严厉打击假冒品牌产品等。

述愿景：厂商一体化战略的最终结果是共赢，既然都知道董事长王耀哲的威利上市计划，那么在磨合成熟后，渠道联盟应借助威利的资本运作，通过参股、合资、授予期权等资本层面的合作，真正实现机制、体制的一体化运营，分享资本收益，变松散合作为紧密合作。

精管理：厂商一体化的威利钻采的销售业务管理应该分为两类：一类是代表厂商的客户代表。为避免直分销的冲突，他们将不以销售业绩作为考核指标，而是要引入“商机管理系统”，考核大客户商机的开发、跟踪以及渠道的落单、服务支持等，此类信息要与相关合作伙伴共享；另一类是负责渠道支持工作的渠道业代，他们的业绩考核是市场份额、渠道竞争力和满意度以及推广政策的落实。

如何解决日常的博弈冲突，还需要厂家和经销商定期进行业绩回顾。业绩回顾的内容应涵盖：盈利分析、重点工作达成、竞争力建设和一些个性化完成率、占有率的KPI指标。随着合作满意度和互信度的提高，可以尝试打通厂家和渠道的ERP系统，进一步科学测算经销商企业的投资回报，使厂家更加明确合作伙伴生存发展所必须的利润，以便及时调整渠道和产品政策。

为了解决商的顾虑，让商看到发展的方向和厂商一体化运作的好处，可以用试点的方式先行操作，数据公开，效果公开，相信会有更多的商愿意加入威利的厂商一体化的体系中。

总之，有了厂商、渠道的双方认同和彼此的信任，落实这样的渠道战略将会使厂家和渠道双双受益。威利不但不会因渠道出逃丢失市场份额，还有可能唱出一场绝地反击的好戏！

点评3

郭维

北京方正信息技术有限公司常务副总经理

“信任是基础，利益是纽带，关系是催化剂”，在互信的基础上不断满足双方的利益目标，是厂商和渠道长期稳定合作的前提。厂商在渠道政策的制定和执行过程中，重点要考虑以下三个方面：

对渠道客户要“三关”

关注：你必须清楚地知道你的渠道客户在想什么？在做什么？他的终极目标是什么？这些是否符合双方对未来目标的整体规划？如果产生偏差或者根本就是背道而驰，要及时进行有效的沟通并采取必要措施来保障长期目标的实现。

关心：你必须非常清楚渠道客户在实现他目标的过程中，所需要的资源和能力是什么？哪些是他自身要具备的？哪些是你要给予的？通过有效的沟通方式能够让渠道客户也对这些有清晰的认识和了解。

关怀：你应该毫无保留地将有关资源提供给渠道客户，帮助他们有效实现自己的既定目标。

双方动成长

“动成长”是指厂商在自身发展壮大的过程中，要充分关注核心渠道的成长：一方面要关注核心渠道的业务成长，同时也要关注核心渠道自身经营管理能力的成长。让渠道客户在厂商成长过程中，享受业务成长带来的收益。厂商与渠道客户的成长相匹配，那么双方相关的成长是坚实的，合作是紧密的。

相互信任，兑现承诺

渠道客户是厂商最重要的资源，从终端用户的角度来看他们就是一体的，所以厂商与渠道在市场中必须相互信任，兑现承诺才能有效地拓展市场，提升终端客户的满意度。

对应上述三方面，威利钻采渠道政策要重视以下几个方面。

现有渠道策略与公司战略目标不衔接。威利钻采未来三年要上市，需要保持每年两位数增长。威利钻采采取了增加渠道数量的拓展策略，但是从新增渠道质量以及整体渠道质量来看，与公司的战略目标存在巨大差异。

对核心渠道的关注度不够。威利钻采直到最大的渠道客户――众远机械已经决定明年开始做贴牌业务，而不再签订销售任务的最后时刻，才获取这个信息，显然为时已晚。显然，威利没有重视核心渠道客户的动向并采取有效措施。

“扶弱抑强”打破了厂商与核心渠道客户的信任基础。该策略加速了核心渠道结构的瓦解，同时拓展出来的小渠道客户在扶植政策下，仍无法替代核心渠道。主要依靠渠道销售的威利钻采，如果不马上修订其渠道管理策略，不仅三年上市目标难以实现，恐怕要实现近几年的业绩增长都是遥不可及的奢望。届时再亡羊补牢，只怕也为时已晚。

渠道分级管理：威利钻采应针对渠道客户的规模，以及各自的经营特点及所需资源，完善相应的渠道政策。在小经销售商层面，要继续拓展和提供相应扶植政策；要重点关注有机会成长起来的渠道客户，同时严厉打击假货销售行为；在大经销商层面则应推进“厂商一体化”，强化双方目标、管理理念、流程上的一致性。

完善公司内部组织功能：在公司层面形成一致的渠道策略，提升对渠道客户的关注度，及时了解他们的经营现状以及在经营中相关资源投放与结果的匹配，有效监督渠道政策的执行；针对影响渠道客户利益的市场情况要及时处置。

点评4

黄雯瑶

海尔电器集团战略运营总监

威利钻采公司所面临的问题，是制造型企业在发展过程中经常面临的困境：当企业发展到一定程度时就会被利益攸关方“所胁迫”，今天可能是大经商提出停止合作，明天可能是竞争对手降价策略......其根源在于这类制造型企业还没有形成自己的核心竞争力。具体表现在以下几方面。

首先，产品本身缺少差异化。威利钻采所生产的中低端小型碳素钢钻头及高速钢钻头，由于其在技术上没有核心竞争力，生产工艺上没有壁垒，在同类产品中没有差异化。对消费者来说，购买这类产品时并不关注品牌，更看重的是产品价格；对渠道商来说，市场上类似威利的产品很多，甚至自己就可以轻而易举地发展同类型的自有品牌，利润空间会更高，所以并不一定非要与威利合作。无论是消费者还是经销商，都不认为威利不可替代。

其次，没有渠道管理的战略发展规划。无论是发展自己受控的渠道，还是通过大的经销商进行销售，重要的是看公司的战略目标和管控能力。

在渠道管理方面威利钻采存在三个问题。

问题一：没有渠道发展的长期规划。在发展之初就应该有清楚的渠道战略布局，尽早布防，而不是等到出了问题再去补救。当出现今天这个局面时，无论是承诺更多条件与众远继续合作，还是停止与众远合作，对威利而言都是伤筋动骨。

问题二：把经销商当成自己的敌人。威利在还没有构建起自己的受控渠道时，就已经把大经销商树立在自己的对立面，大经销商感受到威利的防范心理，自然会起来反击，这也是众远提出终止合作的重要因素。

问题三：没有对经销商进行有效管理。威利对于自己重点发展的中小经销商群，并没有有效的管理，如：动态优化、分类分级管理、淘汰机制等管理方式，让经销商感受不到发展的动力和压力，反而容忍小经销商卖假货扰乱市场。

从微笑曲线的两端来看，威利钻采在研发端不具备核心竞争力，产品没有差异化，很容易就会被竞争对手所模仿；从市场端来看，无论是品牌还是渠道，都没有形成不可替代的优势竞争力。对于制造企业来说，最重要的两端都没有构建起竞争力，所以威利钻采出现今天的局面在所难免。

所以，摆在威利钻采董事长王耀哲面前的，已经不仅仅是大经销商合不合作的问题，也不仅仅是定单量下降的问题，而是企业下一步如何生存的问题。对于王耀哲来说，是时候静下心来，重新思考企业的战略定位及渠道发展布局了。