取消进场费为什么失败?

“取消进场费”却遇上叶公好龙

湖南步步高连锁商超公司(以下简称步步高)是来自湖南二、三线城市的企业，近几年的业绩极为突出。2003年销售额达14亿元人民币，连锁店面将近40家，是湖南省惟一一家连续三年进入全国百家连锁企业的地方企业。

由于在湖南二、三线城市的发展空间不大，步步高于2004年做出了向湖南一线城市发展的战略决策。

在长沙等湖南一线城市中，连锁超市这一业态发展已经非常成熟，沃尔玛、家乐福、阿波罗等国际和本土连锁大鳄已具规模。步步高要想杀人并迅速站稳脚跟，只有常规武器几乎没戏。

为此；步步高选择了一条通过改变游戏规则来获取竞争优势的道路――废除超市向供应商收取的进场费。

步步高希冀各供应商能因此降低供应价，从而让门店获得价格优势。

按理说，“取消进场费”应该能得到供应商的积极响应，他们不总是在诅咒进场费吗?谁知结果却令人大跌眼镜，步步高的策略是叫好不叫座：响应者众多，支持者(真正降低价格的供应商)寥寥，结果以失败而告终，赔了夫人又折兵――用步步高老总的话说：“原本以为取消进场费用后，能从供应商那里拿到更低的报价，以更低的价格薄利多销。但一年多来，费力不讨好，进货价格毫无差别，而且超市还因此失去了500多万元的进场费利润。”

是不是挑战进场费的“陋规”不对?

其实，利用改变游戏规则的方法迅速崛起的企业比比皆是，微软就是靠着打破旧有规则(采取捆绑式销售视窗95操作系统)而极速膨胀扩张的典型。

要么是选择这种战术的时机不恰当?

当时上海炒货协会的家乐福事件，山西省联合商协会的成立已经为媒体炒作得沸沸扬扬，步步高在当时拥有绝佳的舆论环境。

那么步步高为什么失败了?难道真如步步高老总所说：“也许我们想错了。我们单一的企业根本无法打破它。”而怎样才能打破旧有的游戏规则呢?

改变规则：谁损失，谁受益?

任何规则的改变，都是对既有利益格局的改变。旧规则的受益者如果不能在新规则下有更大的收益，必然反对改变规则。

连锁超市收取进场费是家乐福的首创。极少数企业，比如沃尔玛并没有进场费一说，但是其昂贵的首批垫货政策，给供应商的压力并不比收取进场费来得小。

毫无疑问，连锁超市是进场费的受益者。一方面，入场费和首批垫货降低了超市的营运成本，另一方面，抬高了供应商的进入门槛，但凡进入者都要掂量一下是否会出现人不敷出。这在一定程度上保证了超市供应链的稳定性，降低了供应商的管理成本。这两方面成本的下降为超市的廉价策略奠定了基础。

但连锁超市并不是惟一的受益者。由于门槛被抬高，进入连锁超市成为只有强家才能玩的游戏。竞争者的数量减少了，进场供应商的获利就更为稳定与持久。因此，这些供应商不仅不会反对进场费，相反，他们更希望以此阻止层出不穷的挑战者，保护自己的既得利益，从而成为进场费规则的坚定拥护者。跟他们谈取消进场费，那不是与虎谋皮?

超常规的三方博弈

实力强大的供应商毕竟是少数，那么为什么中小供应商也不支持呢?

步步高取消入场费，实际上是想改变整个超市供应链成员的力量对比。它是否能成功，就必须从参与竞争的成员(供应商、零售商、消费者)的角度进行分析。

1．供应商

一般为大型连锁超市提供商品的供应商分为以下3种：

1) 商(／买断某一产品品牌)：

2) 区供商(也就是区域商)；

3) 直供商(厂家或其分支机构直接向超市供货)。

先来看看商的情况。

厂家为了维护其产品在整个市场范围内的价格体系，一般都会与商和区供商签订协议，以风险抵押金、经营权等形式，限制渠道商的价格波动范围。因此，即使供应商想降低对步步高的供货价，其波动范围也是有限的。

而价格波动还受到其他超市的钳制。由于购买了某一种(类)产品的区域垄断经销权，为了实现大面积分销，供应商一般向为数众多的零售商提品。步步高的供应商一般同时也是家乐福、沃尔玛、阿波罗的供应商。如果供应商给步步高“开小灶”，其他超市肯定要问：“为什么你给步步高的供货价格比给我们的低?”

结果必然是：轻则口头警告，重则逐出场外。即使不轻不重三天两头向你要点促销费，压几天款，这又有几个供应商能扛得住?

所以，这类供应商面对步步高所采取的应对策略将是：如果态度不强硬，一般会敷衍一下，反正渠道供应价格的透明度不是很高如果态度强硬，那么就稍微表示一番，但不会满足步步高所希望的低价。’ 我们如果为经销商算一笔利润账，就可以更清晰地了解其中的猫腻。例如，某家经销商了1个品牌的产品，其批发毛利都是10％，分别提供给10家零售企业，每家每月能够销售100件产品，那么他的实际毛利润就是100 × 10 ×10％=100

当其中一家零售商要求更高折扣时(经销商的毛利变为8％)，预期销售增长量是20％，他的实际毛利润从理论上应该是100 × 9×10％＋100×(1＋ 20％)×8％=99．6，这个数值已经小于上一种方式。

由于经销商的入场费按照经营年限进行分摊，经营时间越长其分摊的比例越小。经销商如果仔细计算一下两种情况下自己的长期收入(见图1)，他将发现经营时间越长，后一种方式的损失越大。结合考虑到其他零售企业的态度(万一也要求低价供货怎么办?)和消费者的态度(认为其他超市产品价格过高而导致销量下降)，供应商所承担的经营风险无疑是放大了。

经销商的收益主要取决于行业平均利润，步步高改变行业规则的做法虽然会提高销售量，但是也会减少经销商的利润。并且经销商的经营风险也随时间而递增，直至渠道各力量重新获得平衡。

直供商的情况复杂一些。为超市提品的直供商有以下几种：

1)厂家的销售机构

2)区域内的厂家

3)负责提供超市自有品牌的厂家

其中，负责提供超市自有品牌的厂家与“进场费”毫无关联，其余两种的态度与上文分析的商基本上差不多。但由于这类成员在价格上拥有更多的弹性空间，因此在步步高强硬的态度下会有较大空间的让步，是步步高真正的支持者，但比例较小。

2．零售商

在零售商的分析中我们重点考察两个指标争者的反应和步步高的经营成本。

1) 竞争者竞争者肯定是不会欢迎这个新近加入竞争的小弟弟的。他们一般采取的策略可以形象地概括为“扬汤止沸”结合“釜底抽薪”。

“扬汤止沸”：你步步高不是用低价策略冲击吗?那我也加大促销力度，部分冲抵你的吸引力，让你难以在短期内聚集人气，把你扼杀在摇篮里。

“釜底抽薪”：竞争者会给供应商施加压力，要求供应商拒绝为步步高提供较大的供货折扣。供应商在面对这种强势压力下不得不采取顺从的态度，以确保自己的利益。湖南一家平价药房落户江苏常州，因其打出了“比核定药价平均低45％”的口号，开业不过两个星期，竟遭到100多家药厂代表的封杀，低价策略难以为继。无独有偶，国美在攻城拔寨的过程中也遇上了供应商集体撤柜的现象。其本质是制约供应商行为综合力量作用的结果。

2)步步高的经营成本

超市向供应商收取入场费的做法，除了缓解超市的资金压力外，更多的是降低了超市的经营成本。

由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而入场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣，实际上为机会主义者开了绿灯――部分投机的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时撤柜。对于一个新开张的超市，由于短期内销量上升和影响面积有限，供应商所获得的利润相应也有限，这将更加增大供应商的投机心理。

投机性供应商的比例升高，势必增加了管理的难度和成本。出于稳定的需要，超市方还必须不断寻找新的供应商防止发生突然撤柜的现象，这无疑又是一笔不小的开支。而这些都是步步高不能忍受之痛。

3．消费者

整体而言，无论是步步高超市的主动降价也好，还是其他超市的被动应战也罢，消费者都可以从竞争中获益。对于步步高而言，降价销售的主要目的是吸引客源，形成拥护自己稳定的消费群，但步步高是否可以达到目的呢?除了上文中各大超市竞相降价所导致的冲抵作用外，让我们走进步步高，深度了解一下消费者对步步高产品的反应。

超市经营的产品尽管种类繁多，但是依据其利润贡献能力和集客能力区可分为以下4种类型(见图2)：

A类产品，又称金牛型产品，是各大超市的拳头产品，不同超市通过各种渠道组合产品，构成超市的核心竞争力；

B类产品，又称促销型产品，主要为超市聚集大量的人气；

C类产品，主要为超市提供利润，其中很多属于超市的自有品牌产品；

D类产品，又称瘦狗型产品，对利润和人气的贡献都很小，是超市组合淘汰的对象；

这四类产品不是固定不变的，其调节的杠杆就是价格。例如：优质的产品一旦价格下降，立刻会为超市聚集大量的客流量，一旦调高售价，则迅速转变为C类产品。

A类和B类产品是聚集人气的关键，而这两类产品往往是由品牌产品及附属产品(二、三线品牌)所构成。二、三线品种是超市的金牛，但是如果没有知名品牌(B类产品)的掩护，它们的销量也不会很好。试想一下一个没有宝洁产品的超市，其个人洗涤用品区域会有多少人光顾?

更重要的是，从消费者的眼光看来，一个超市的价格是否具有优势，很大一部分是通过知名品牌的标杆来衡量的，而不是由超市的平均物价水平来决定，这就是价格的“光晕效应”。

对步步高而言，由于知名品牌价格浮动空间有限，不允许步步高长时间在低于渠道平均价格的水准下销售，因此这类标杆产品降价对顾客的影响能力是有限的。加之其他商家也会采取短期促销行为，所以在顾客心目中，步步高的策略不过是短暂的促销而已，并没有特别的新意。

另外，由于投机商增多，产品质量的波动也会增大，这样更不利于顾客建立对步步高的印象。所以在顾客眼中，步步高并不具备超出其他商超平均水平的价格优势。

什么才是最佳策略?

通过以上分析可以看出，步步高仅仅希望通过取消入场费来达到低进低出的目的显然不现实，最后的尴尬结局是由渠道结构各方力量综合作用的必然。

但在流通体系中，超市同供应商的矛盾不断，说明其中必定有不合理的因素存在，步步高能够抓住这一矛盾做文章本身是很有眼光的。但是，怎样才能将机遇转化为优势并获得成功呢?

1．统一战线，联合御敌。

游戏规则，说白了，就是行业内和行业相关企业之间如何分配现有的社会资源的标准体系。现实中默认的规则通常是由行业内的老大所制定的。它们依靠这些规则来维护和扩大自己的领先优势，因而是现有规则的维护者和捍卫者。行业内其他企业都是在为规则的制定者卖力，这也正是所谓“一流企业卖规则”。

在这一规则体系中，不可能存在绝对公平的分配标准，有规则受益者，如大型连锁商超和大型供应商，也有非受益者：如小连锁商超和小供应商就是不折不扣的受排挤群体。

强势的挑战者为了赢得更好的生存空间，会提出新观点和新主张来挑战现有行业领先者，并希冀能得到本行业及相关行业的承认和认可，这两种力量推动着规则的变化与发展。

因此，挑战者若要想打破现有规则，直接得到大企业的支持是不现实的，因为它们是现有游戏规则的受益者和保护者。挑战者惟一能做的就是要联合现有规则下面的非受益者。由于得不到应有的利益，或达不到期望的水平，它们往往有很多的抱怨和不满。如果新规则能够满足它们对资源分配的期望水平，它们会毫不犹豫地站到新规则这边来。

但是步步高并没有找那些现有规则体系下的非受益群体，而是找那些大供应商来作同盟军，结局可想而知――只能以放弃取消进场费而告终。

2．找到支点还需要巧劲。

应该说，现在的连锁商超以进场费为主要盈利空间的做法，是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场逐步趋于完善的结果。挑战者要改变游戏规则，除了要找到合适的联盟伙伴之外，还需要提出一套独特的解决方案，平衡渠道上各种利益冲突，让参与新规则的各方都能够找到新的利益增长点。

取消进场费之后，怎样保障中小商超、供应商的利益?供应商怎么应对各大连锁商超的压力?这些步步高都没有考虑过。

如果步步高在取消进场费的同时，通过延长回款周期或者提供促销资金来强化对供应商的约束，在商品定价上不采取锋芒毕露的做法刺激其他竞争者，而是通过大打促销牌(有奖销售、赠品、派送等)，变明折为暗折，瞒天过海，也许结局将是另一番景象。

企业特别是中小型的企业，要想获得超常规的发展，通过改变游戏规则确立竞争优势确实是一条捷径。在国内外不乏此类成功先例。但走这条路需要很多因素的支持，稍有不慎，就有可能遭遇惨败。所以，在您选择之前，还请自问一句：打破规则之前的准备工作做好了么?