把握“话语权”是企业的头等大事

说起广东省中山市小榄镇，人们常说“小榄虽小，人心不小”。华帝人当然当得上“人心不小”的说法。但是更为重要的是，华帝的稳健运营同时赋予小榄文化“人心不散”的新内涵。“人心不小”可以让一个人、一家企业获得流星飞矢般的辉煌，但“人心不散”才是让一个人、一家企业事业根基更牢固、英名传扬更长久的砝码。

七人同心，其利断金

有些话，怎么说怎么对。

譬如，关于公司改制，实施“两权分离”，老板退位，引进职业经理人的说法。

“一个企业，如果内部管理体系不成熟，老板们搞不掂，也不可能指望职业经理人能力挽狂澜 ；一个企业，如果没有解决自己的产品在市场上的地位和品牌的积累问题，企业的增长点是建立在老板与客户的特殊关系上的，两权也不可能分离 ；一个企业，如果老板的价值取向和企业经营理念不正确，也会排斥外力的进入 ；一个企业，如果建立在偷税漏税或其他一些不正规经营的基础之上，企业的内幕不可告人，这样的企业也不可能实现社会化经营。”说这段话的老板显得深思熟虑，而又坦荡亲切。

但同是这位老板，当他决定重新出山，让先前引进的职业经理人让位时，他的说法是 ：“后来是我们进行股份制改造，将来它有可能成为一家上市公司，通过股东的表决，也通过资产重组，引进了一些新股东，通过股东的表决选总经理，选我而没选他，那是资本的意志。”不错，这话同样滴水不漏。

尽管如此，这两段话却给中国企业史尤其是民营企业史留下了经典独白。当然，之所以这些话怎么说怎么对，关键不在于它们是否是真理，是否影响了几个人甚或一批人的命运，而在于它们都是“资本说话”。

这个“资本”，来自广东中山华帝，一家销售额不足10亿元的厨卫企业，一家习惯于把传奇故事藏在平平淡淡发展历程中的企业。它由7个非亲非故却一拍即合的年轻人共同创业，到现在，仍由这7个老板抱团运营。

华帝始创于1994年，与它同时起家，发展比它快得多、规模大得多的民营企业不在少数。但是，四川的希望集团和浙江的吉利公司相继兄弟分家，各持一块。中国IT业的旗手联想集团，其创业初期的最佳拍档，总工程师与企业家不仅分道扬镳，而且反目成仇。从同学、朋友到共同创业把企业运作得一度异常红火的商务通高层、爱多股东最终也没能逃脱“可共患难，不可共富贵”的谶语。浙江绍兴轻纺科技中心董事长丁遐死于其丈夫、该公司总经理徐建平之手，更是难以从常理中寻找答案。创造中国庄股神话的德隆集团唐氏四兄弟在泡沫散尽后，如今正面临着牢狱之灾。如上种种，基本上都可以概括为“话语权之争”或“话语权之祸”。

相对而言，华帝似乎从没大红大紫过，在厨卫行业经营了10年，也没能突破10亿元那道坎；即使在2004年9月成功上市，融资也不到2亿元。但是，显而易见，相对于那些知名企业演出的“话语权”之祸，华帝成功给人的最大启示恰恰是对“话语权”恰到好处的把握。你可以说这是平衡的结果，也可以说是妥协的结果，也不能听信相关当事人“没有争斗”之类的表白，但是，重要的是7个老板至今仍可以一起喝早茶，其中的5个人安闲地以“董事”身份享受着天伦之乐，另外的两个一个任董事长，一个任总经理。事实上，即使华帝今天宣布破产，它给人留下的最可宝贵的“遗产”，肯定是7个人共掌“话语权”历时十余载而始终如初的运作方式。

《新营销》记者前往中山小榄镇采访时，屡次听人说起“小榄虽小，人心不小”的地域文化特征，华帝人当然当得上“人心不小”的说法。但是，更为重要的是，华帝的稳健运营同时赋予小榄文化“人心不散”的新内涵。七人同心，其利断金。“人心不小”可以让一个人、一家企业获得流星飞矢般的辉煌，但“人心不散”才是让一个人、一家企业事业根基更牢固、英名传扬更长久的砝码。

告别张扬，追求“长寿”

7个人同掌“话语权”固然成就了一段佳话，但并不表明他们没有困惑过，尤其是某些人的见识和能力与形势发展不相适应的时候，他们总会反思自己，尝试新的运营模式，进行调整和变革。

向来不事张扬的华帝，因为变革，中途也有过两次看似自相矛盾的“发烧”时刻。

在1999年的“两权分离”事件中，7个老板同时退下，在华帝经过两年考察的姚吉庆则被七双大手扶上了华帝燃气具公司总经理的宝座。是时情况如下：9月的一天，华帝当时的总经理黄文枝把姚吉庆叫到办公室，告诉他董事会的决定：“让你来做总经理。”时任营销部经理的姚吉庆一时间感到很突然，他下意识地回应说：“我没有这个想法。”然而，经过一个月的思考后，姚吉庆决定接下这茬活儿。当时卸下营销副总经理一职的黄启均在集团年终工作总结会上强调，希望大家摆正董事会成员和经营层领导的关系，今后不要把董事会成员意见当指令，不能造成董事会的影子管理现象。这个表态被看作是为姚吉庆撑腰。

但事隔两年多，2001年12月7日，作为股份制改造的成果──“中山华帝燃具股份有限公司”正式挂牌，全国20多家主流媒体应邀参加了新闻会。挂牌仪式上，股份公司新任总经理黄启均、股份公司董事长黄文枝和董事会秘书坐在主席台上，而华帝集团总经理姚吉庆却只能坐在主席台下。尽管华帝高层搬出《公司法》、《证券法》“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定解释这一切，但姚吉庆被架空则是不争的事实。姚吉庆后来向媒体表示，他是直到挂牌的前一天晚上才知道自己“被撂下”的消息。

黄启均作为华帝的7个老板之一，退居幕后呆了两年。那两年，黄启均选择了到华南某大学工商管理学院读书，他和那些常年在企业里担任咨询顾问的教授们相见恨晚。这期间，黄启均的“秀才”本色也有了较从容的时间去展现，譬如摄影，他“每年要拍300多个胶卷”。当然，作为一个自创业起就一直主导华帝产品营销的有心人，在这两年时间里，黄启均其实一直在补战略决策者的课。而他主抓的股份制改造工作，也被外人认为是为其二度出山奠定了重要基础。

同样是两年，姚吉庆带领华帝经营班子制定了《员工手册》，对企业的理念、发展思路、基础管理都做出了明确的界定；同时实施“与巨人同行”计划，请麦肯光明广告，请罗兰・贝格作企业战略发展咨询。姚吉庆采取了相对积极的经营措施，譬如筹划上市融资，等等。

时至今日，由于当事双方都有着良好的职业素养，外界对华帝发展史上仅有的这两桩张扬事件了解甚少。尤其是创业者“禅让”这一幕，甚至惊动了著名经济学家吴敬链。老人亲赴广东中山，寄望这一幕能为中国企业治理结构的现代化开新篇。然而，形势比人变化得还快，同样是有退有进，角色的转换也是情理之中的事。在希望落空后，不知吴敬链老人能否坦然接受“资本意志”的说法。

2004年12月30日晚上，华帝董事总经理黄启均（现任股份公司总裁）在接受《新营销》记者采访时坚持一个观点：一个企业3年之内组织必须进行一次变革，主动求变。同时他特别强调：“变革的唯一目的是如何有利于达成它的战略目标，为此必然要调整资源。”具体到1999年和2001年的两次张扬事件，黄启均淡然说，三年一变，后者可能否定前者，这不是华帝的什么问题，而只是媒体认为是问题。在黄启均看来，华帝的企业个性是追求“长寿”，好的东西一点一点积累，而不追求短暂辉煌，他反问道 ：“梅艳芳之死带给我们的不是不胜的唏嘘吗？”

职业经理人是伪问题？

华帝的两次突然张扬，都因职业经理人的进退而起。资本方到底如何看待职业经理人的作用、考核和更换？

黄启均不愿正面评价姚吉庆，理由是“人家还在干，我不想通过媒体影响他”。后者自2002年3月离开华帝后，出任威莱数码有限公司执行董事兼CEO至今快3年了。

虽说不评价具体人，但对于抽象的职业经理人问题，一贯吐词和气的黄启均直截了当地认为媒体笔下的“职业经理人”概念“根本就是一个伪问题”。

“说到底，任何一家企业都离不开职业经理人这个角色，这根本不是个问题。你说品质部的主管是不是职业经理人？品牌主管，营销主管，都是。一个企业，一个公司，它所有的部门都是面向职业经理人的。”黄启均如此表达他对职业经理人的理解。

在黄启均看来，职业经理人作用的评价问题之所以是伪问题，还有很重要的一点，就是很多人只关心CEO，把问题归结到CEO。他认为这既无道理，也不公平。

“是董事会聘请的CEO，你是怎么教导他的？怎么要求他的？一个人为什么做不好工作？一是不知道，二是不懂，三是不想。找一个不懂的人来做，你董事会为什么不说清楚？为什么不教会他？为什么你找来一个不愿意干好的人？或者你为什么不能令他能干？所以我觉得很多老板把很多问题推给职业经理人是不公平的。”

黄启均的两段话，看似解释了“伪问题”说法的依据，但是传递出的信息却又隐约折射出他的矛盾心态：一方面，在职业经理人的焦点职位CEO与董事会关于工作业绩的评价不一致的时候，董事会应负首要责任，而不是简单粗暴地把板子打在CEO的屁股上。另一方面，职业经理人是个多层次概念，可以分为高层、中层与低层三个层次，大企业的基层及中小企业的中层管理以上人员皆可归入“职业经理人”范畴。如此将“职业经理人”扩大化，弦外之音，其实是指斥媒体常常庸俗化地把星光汇聚于CEO一点，忘记了企业运作靠的是系统之功。也就是说，作为职业经理人之首的CEO，论功不能贪天功为己有，论责也不能承担无法承担之责。

但是，不管黄启均的话如何充满玄机，都不能改变一个事实，那就是：他现在的角色也是一个职业经理人，对董事会负责，而与此相伴而生的一个事实是，他的工作成绩、能力和作用始终会有一个评价，而这一评价也将直接影响他是留任是让贤，是继续能者多劳，总裁一肩挑起，对企业的日常经营基本上不过问。

黄启均展望自己的任期目标，“2005年我们会突破10亿元。”黄启均表示。而在2003年制定的5年规划中，华帝要到2008年才能实现20亿元的目标。

当然，比起姚吉庆，黄启均的优势自不待言。首先是他与董事会老哥们之间的彼此信任关系。黄启均在说到7个人多年的相处之道时说 ：“这个问题我回答过无数次了，第一，是我们的价值观相同；第二，目标的牵引很重要。所谓的价值观就是包括诚信、负责、共赢等基本内容，这是非常重要的。我不可能把7个人绑到一起。”其次，由黄启均一手打造的经销商“利益共同体”一直到现在仍建基于很深的私人情谊上，黄启均要做的无非是经销商网络战斗力的升级工作。最后，黄启均引导的持续内部变革已经过渡到接班人梯队的建设上来。2005年1月6日，华帝股份公司的三大事业部正式挂牌运作。在赛马中相马，黄启均和董事会的其他成员都深谙此道。

与华帝高层有过深入接触的家电业资深战略专家杜建君认为，作为职业经理人，黄启均的能力是胜任的。黄启均重新出山后把华帝的年增长速度提高到30%，而此前的3年，华帝的增长速度2位数都不到，是企业内部公认的低潮期。此外，华帝的定位已从“好火好生活”的灶具品牌延展为“感受创意生活”的厨卫行业品牌。杜建君认为，作为总裁黄启均的工作环境也大大改善了。如果说当初姚吉庆走马上任是因为7个老板彼此权力制衡的结果，其结局有着诸多不确定性，那么现在黄启均则完全可以甩开膀子干。

发掘年轻的潜力股

在过去的12年间，华帝对“话语权”的掌控几经探索，但实事求是地说，这种探索未有穷期。目前，华帝已初步形成“董事会（创业者）+职业经理人（创业者）+新的职业经理人梯队（接班者）”的高管决策模式，看起来是攻守兼备。

然而，即使如此，这种“话语权”的掌控模式仍然非常脆弱，因为10亿元规模的企业仍然是个小舢板 ；三大业务板块的划分仍然难掩灶具独腿支撑的窘迫；在传统渠道和网络基础上构建新的优势，以及如何与国美、苏宁等为首的商业连锁新兴势力加强融合，也是个不可怠慢的课题 ；外资企业与国内大家电豪强大投入、高起点的强行切入，也将给多年来踩着固定节拍起舞的华帝带来异数 ；还有一条，企业间的兼并趋势日渐加强──你业绩做得差，基础不差，也许被人轻松吞下 ；你业绩做得好，人家看中你，同样可以将你拿下。尤其是当华帝成为上市公司后，公司的股东却绝非只有他们7个人了。

一句话，当华帝成为上市公司后，老板们“话语权”的掌控所面临的风险无疑大大增加了。在外聘职业经理人时期不放心的财务监控问题，决策层与执行层的观念分歧问题，团队忠诚对象的偏离转移问题，等等，通过资本一句话，就可以立刻收回全部授权，进行集中管理。但是华帝现阶段的主要矛盾集中在企业的持续生存能力的发挥方面。对于一个不大也谈不上强的企业，华帝多年来赖以成功的“稳”将面临更大的考验！

同在中山小榄镇的乐百氏，当年为了突破靠自身积累滚动发展的瓶颈，主动引进战略投资伙伴，但是当双方对战略发展目标产生分歧时，创业者们也就失去了“话语权”。

如今，华帝遭遇的对手也许还不像当年乐百氏遭遇到的娃哈哈那么强大，执掌华帝运营的黄启均也比喜欢造势的何伯权更为踏实勤勉，“人心不散”的华帝董事会在引进外资力求跳跃性发展方面，至少目前没有“心动”。然而关于未来，华帝目前的掌控者又有什么清晰的设计？

黄启均和他的创业伙伴看起来并非没有思考或讨论过这个问题。在他看来，“被人收购也算不上风险，而是一个价值谈判的问题。第一，如果合理就可以套现。第二，套现完了你可以搞点别的。当然，可惜的感情肯定是有的，这就像乐百氏的何伯权”。当然，黄启均虽然口里说得如此轻松，他在日常管理中也经常向下属灌输“舍得”心态，但真要他在企业命运上如此“舍得”，肯定也没那么容易。黄启均诚恳地说：“所以为了不被别人收购，你必须努力去干。每一刻都要有危机意识，每一刻都要有谦卑的心态。真的是这样！”

2005年1月，华帝的变革深入到运营机制的大调整上。股份公司的业务被一分为三，其中，厨具事业部实力最强，由在华帝工作8年的原制造部总监付韶春任总经理 ；热水器事业部总经理则由来自乐百氏、2002年7月空降到华帝的原销售总监助理何伟坚担任，他也是华帝股份的董事之一；规模最小的太阳能事业部则交给了尚孟坤。

记者问视联想为偶像的黄启均，是否从柳传志用“分槽喂马”的方式培养接班人得到启发。黄启均坦陈公司确实在考虑经营型后备人才的培养，事业部制更多承担的是“探索未来发展的组织形式、制度形式和领军人才的培养”。

老成持重的付韶春在接受采访时说，虽然他过去一直主管生产，但是出任事业部总经理后，营销方面，他会重用专业人才去做专业的事情。而自认为很感性的何伟坚承认由主管七八个亿销售额的销售总监助理，到现在独挡一面主抓热水器事业部，“感觉到责任空前加大了”。很显然，新一代的职业经理人已经上路，虽然还会与事业部制一道接受市场的磨砺和检验，甚至遭遇挫折。但是，用何伟坚的话来说，他们“早就盼着这一天的到来”。

尽管如此，实施事业部制后的华帝，对于未来，仍有许多不可预期的因素和风险。自言10年来体重增减始终在一公斤之间的黄启均，要挑起这副重担前行，看来还真的需要有人帮他分忧。