易行门与难行门

易行门比难行门更具诱惑，然而可能是一个陷阱，深入进去，往往会越走越难，无路可走。

华硕创立至今的20余年，是一个不断进化的过程。我们与大多数企业不一样，在创业阶段便选择了一条看似行不通的路：几个“疯子”决定做一件大家都没有做的事――做全台湾无人敢碰的主板事业。不是我们运气好，只是我们在正确的时间做了正确的选择。

我们在日常的运营中从不同的动物那里取经，也形成了自己的管理哲学，才使得一路走来，越来越坚定。现在，我们需要做的是，如何才能融合左脑与右脑的全部智慧，将产品做得更完美。

入门：选择决定命运

在通往成功的路上，有两条路径：易行门与难行门。这是企业最开始选择定位的必经之路。易行门可能是一个宽敞、明亮的入口，走进去你能感受到周围的花香四溢，但是越到最后，你会发现这条路并不如想象中好走，甚至可能是无路可走。难行门则刚好相反，硬着头皮挤进去，可能是荆棘丛生，也可能是猛兽乱窜，危险总会时刻出现在你面前，但到最后你会发现，走过最辛苦的那段，前面就是曙光。至于选择什么门，这和你所处的环境、市场、对手、空间和决心有很大的关系。

台湾是一个四面环海的弹丸之地，全球经济的丝毫动向总会给这个小岛带来莫大影响。作为与太平洋地区各国联系的枢纽，我们没有大陆朋友这么好的氛围，政府与消费者不会给你大把的时间去走回头路，在这里你必须比其他人强大，才有可能不被抛弃。所以华硕一直秉承的技术主导是我们的难行门，我们认为，起步阶段定位这一较高的门槛，我们才能形成对自己的保护。纵使困难再多，我们也不能放弃。

你可能会说我是一个小企业，用不了这么复杂的系统工程。但要知道，当你做大的时候，你会发觉长期的坚持及早期确定的目标，其实更能让你坚定地去走那条路。

华硕创立初期，我们有四个技术偏执狂，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄。在Windows和Intel大潮来袭时，全台湾最受到配件带来的高利润，但主板业务一直掌握在美国企业Micronics手上，使用时必须为其支付高昂的费用。因此我们就思考，为什么我们不能自己生产？为什么没人敢做？是难度大还是有其它原因？

基于这样的疑问，四个人潜心研究这项无人问津的业务。直到1989年12月的一天，他们试着开发出了一块市场上还没有的486主板，为了确认主板的性能，四人决定一起去拜访芯片巨人Intel台湾分公司总经理陈朝益。这一天，也意味着华硕遇到曙光的一天到了。

当华硕主板在台湾市场崭露头角时，雪片一样的订单也随之而来，但这很快又带来了更大的危机。1995年，全球IT巨人Intel突然宣布大举进军主板产业，并且重点出击中高端市场，一场面对面的阵地战已是不可避免。但我们并没有与其直接对抗，而是采取了“围魏救赵”的方式，联合全台湾的主板厂商，如果Intel入侵主板市场，大家则集体“叛变”，向Intel阵营以外的厂家采购微处理器，Intel将面临釜底抽薪的噩运。最终，问题在大家合力下被解决了，前方的曙光开始更明亮了。

或许你会说看起来难行门也没想象中难，那易行门是不是更简单呢？其实两者各有各的特点。易行门便于起步，在中国地大物博的环境下，大陆企业可以放手去培育市场，因为有那么多消费者给予支持，外来的竞争压力也相对较少。不过现在来说，市场进一步开放后，大陆市场也拥有很多不定的因素，那些暗涌，却又提示着我们经营企业的人应时刻保持清醒的头脑。

还有很多人问我到底难行门有多难？我觉得关键在于企业敢不敢选。一开始就设定了难度的可怕指数，自然会放弃。既然我们把目标选定，有些问题就应该放开，这样会使人变得更积极。在经营企业时，我们会碰到很多外压，自己可能不会预料到一些困难，但倘若我们放弃贪念，看到更多真相，这也是对自己人生的一次修行。

进化：动物本领促进企业升级

选择好你要走哪条路并不代表就一帆风顺，日常运营的具体问题更是错综复杂，而在这方面，我们可以观察不同动物的生存方式，从而启发我们改善管理。比如长相丑陋而且怪模怪样的鬣狗，可以猎杀比自己身体大几倍的瞪羚、斑马、角马甚至是水牛。这个“猥琐胆小、令人讨厌的家伙”是怎么办到的？喜群居的它们，总是以团伙的形式出动，几十只一起，利用跑圈、引诱、尾随、追捕的分工，搞得“食物”筋疲力尽时，蜂拥而上，同时撕咬猎物。为了防备狮子来掠夺胜利的“果实”，以风卷残云之势，一起狼吞虎咽地分享大餐。动物的这种本领，运用到企业管理中，也能有立竿见影的效果。

常山蛇：协作

古代传说中有一种能互相救命的蛇，“率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”讲的其实是团队协作的力量。

2002年是一个让我记忆犹新的年份，那一年华硕被拉下主板市场第一名的宝座，一直引以为傲的主板事业被精英主板反超了。我们对市场的把握过于乐观，事实也证明，华硕在奉行中高端市场的同时，仍有大批的低价产品在行销市场。

这很大程度上源于我们各部门之间协作的失误，信息收集部门的有效情报没有引起重视，研发部门对于产品价值的再挖掘没有提上日程，市场部门对于行业的有效预判存在偏差。当企业增长速度过快时，我们很容易忽略到一些本该注意的问题。那时候华硕设立了很多分支机构，研发部门、市场部门并没有像常山蛇那样形成友好地互救与互补。

一个问题不足以致命，几个问题聚拢在一起，前行脚步就会出现差错。怎么办？这时只有主动出击，像常山蛇那样学会团队协作，集合所有资源，快速回到市场并积极互救。为此，我们果断联合多个部门，推出了华擎这一定位中低端市场的品牌，在最短的时间里形成与华硕互补的双品牌策略，所幸后来我们重回了第一的宝座。

现在很多大型企业，拥有遍布全国甚至全球的业务，设立分支机构的初衷就是能在当地快速响应，并有效地串连起来。但我们往往忽视了常山蛇般首尾相连，首尾俱至的作用。

如何首尾相连？如何首尾俱至？想象一下骨鞭击出去的效果，那种链式的威力，远远比放大其中一节凶猛。很多企业没有重视到这一点，这个道理很像一根筷子和十根筷子的区别。当企业缺少对于信息的共享与策略的整合时，再强的单兵都会减弱其功效。特别是全球型的跨国公司，更需要注重整体性。

金鹅：节流

2003年，我们提出了一个“金鹅计划”，旨在通过节流来实现利润的最大化。那个时期IT产业已经日趋利薄，在没有更好的办法时，大家都想的是如何压榨利润率。我经常和很多台湾企业家在一起聊天，我会听到他们抱怨生意难做，利润越来越薄，客户又刁难。

大家在一起讨论，有些提议加大生产力度，有些提议多开发客户，但有时候回过头来看，假如我们不采取相应的措施，从企业本身的各个环节去控制的话，浪费的利润将会花很多时间去寻找。

后来我在会上讲了一个故事给员工：有一天，一位贫困的妇人得到一只金鹅，开始她每次拔下几根金羽毛，后来贪心不足，一下将金鹅的羽毛全数拔光了，心想还能长出金毛。不料，那只鹅身上新长出来的羽毛却是一般的白羽毛。华硕不想做那个贪婪的妇人，如何开源节流是每个人必须思考的问题。做企业要有忧患意识，做IT企业更应如此。

会上我让大家从另一个角度去看待“金鹅”。这就像一个硬币的正反两面，翻过来看时，方法早已经握在手中。

银豹：创新

有了团队与节流的策略，华硕还必须寻找更多的利润增长点。那时主板市场的利润日渐透明，开会时大家都提议进入笔记本电脑市场。有了统一的思路是好事，但一个专做电脑配件的公司，如何去做要求更精密的笔记本电脑？如何来切入趋于饱和的另一个市场？又如何让用户来买单？这是我们当时思考最多的问题。

市场上IBM、联想、惠普等品牌已经盘踞多年，拥有一定的用户基数，华硕一个半路出家的笔记本电脑品牌，不做则已，要做就要做大做强。笔记本电脑市场我们是后来者，不可能照着人家的老路再走一遍，这时唯有靠创新来剑走偏锋。

动物界有一种动物银豹，它可以形单影只去觅食，可以在成群的对手面前实现攻坚。我们华硕笔记本电脑就要做这样的动物，在强手如林的市场实现虎口夺食。银豹矫健且善于创新，正好与我们的特点有些类似。那我们不妨模仿它的习性，迅速切入笔记本这片“森林”，看准目标，紧追不放。有了目标还需要品质作保证，华硕就一直倡导“坚如磐石”，后来亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007年、2008年，华硕上网本则已经成了一匹新的“银豹”。

巨狮：整合

我们可以借鉴各种动物的不同特长，但是要成为强者，我们还需要重新整合。这虽然有点像回过头来做常山蛇，集众家之长发力。但我们更注重一线市场的抢夺，那些站在市场前沿撕咬的动物们，太散会被逐个击破。如果发展成功，就能够成为巨狮。“巨”，需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上，一个数量庞大的狮群必将战无不胜。这也是华硕整个制造业务的终极目标，它都缘于动物兵法一步一步蜕变的结果。

首先我们会透过内部严谨的系统管理，将散落在各地的分支机构串在一起，进一步落地“巨狮计划”。在具体实施时，除了强调庞大的基数外，还要重视“狮”的部分。我们是做主板起家的，狮要求我们要以最高质量、最先进技术、最好的创新，如雄狮般站在最有利的制高点。就这样，庞大的产品线集群使“巨狮计划”在各地做得风生水起。现在来看的话，那个时候的“巨狮”可以看作是1.0版本。

目前华硕拥有的产品线很长，包括笔记本电脑、上网本、网络设备等，规模也越来越大，此时，可能不只是华硕，包括台湾很多的企业都在想毛利率怎么继续提升和产品线如何扩张的问题。所以，如今华硕“巨狮计划”已经进入2.省略