第二个恒安

十年前,已经成为行业第一的恒安突然遭遇史上最具摧毁性的危机;

十年间,晋江商业教父两次挥刀,再造了第二个恒安,从浅滩驶向了深海。

他是中国第一代企业家中最年轻的一位。

――红酒杯悬空,许连捷略略摇了一摇,动作标准而不生硬,斜过头对记者说,“其实我不大会喝。”恒安集团所在的福建晋江安海镇最为气派的酒店里,灯火辉煌,年轻服务员们用一种尊崇的眼光盯着眼前这位明星老板,许则端起地瓜粥就着豆豉使劲喝起来。

这是2010年中秋节的前一天。此前数小时许连捷睡得不好。号称十四年来最大台风的凡亚比即将登陆,许领着一众高管连夜组织沙袋,直到半夜三点,收到值夜高管发来的台风过境短讯,他才松了口气。

他今年已经57岁了,而我们上次对恒安的探访距今也已整整十年。他没有太多变化,除了腰间挂了一个像BB机一样的老花眼镜盒,甚至办公室装修都和十年前一样,总部电梯间依旧铺设着廉价的红色地垫。

然而,十年来恒安国际却早已从浅滩驶向深海。“持续强劲增长”已成为恒安国际每年年报的专属词汇。

2010年9月,恒安国际年中报:集团于上半年实现销售收入约64.3亿港元,增长25.7%,毛利较去年同期上升27.1%,而已经过去的2009年,恒安国际销售额达108.34亿港元。

身处跨国巨头云集的腥烈战场,销售额连续八年增长10倍,从10亿平台横刀跨入百亿帝国。面对宝洁、强生等跨国巨头的凶猛火力,恒安不模仿不躲闪不打价格战。以心相印领衔的纸巾品类,以安尔乐、七度空间领衔的卫生巾品类,市场占有率、销售增长率远远甩开对手稳居全国第一,而毛利率居然皆超过40%。

显然,恒安已为本土日化业打造了一片纸业绝地。而十年前我们探访恒安时,这家企业正遭遇史上最具摧毁性的危机。当年,我们用《农民企业家的平台跨越》率先报道了恒安以及他所在的晋江板块,而如今,这一族群已以虎狼之势走向中国各级消费市场。

安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波、匹克CEO许志华……这群后生在父辈基础上光大家族事业之时,都毫不讳言当地那个做纸的教父对他们带来的影响――即便许本人并不认可外界关于他“晋江商业教父”的称谓,“我小学都没毕业,大家只是一起聊天,一起喝茶。”

――为谁书到便幡然?至今此意无人晓。恒安十年再造,成败已经无关宏旨,重要的是,第二个恒安对于恒安本身以及整个晋江板块,意味着什么?

大转折:打井十尺,功亏一篑

恒安属于那种缺乏传奇的企业。尽管它25年前便率先在大陆生产卫生巾,它的安尔乐卫生巾彻底改变了大陆妇女的日常生活,卫生巾在大陆也一度被称之为“安乐巾”。

如果从财务数据的角度解析恒安,其销售额无疑“非常好看”。除创业第一年略有亏损,其余24年皆保持盈利状态。这在三十多年的民企发展史上是罕见的。

但是许连捷告诉我们,“其实1999年,恒安差点就不存在了。”而这一切,恰恰发生在恒安第一次登上《商界》封面人物数月之后。

改变恒安轨道的不是经营问题,而是一件匪夷所思的杀人案。许说,“这个案子当年世界都震惊了。”

1999年下半年,企业创始人之一、恒安集团副总吴世界在家中被杀,同时遇害的还有他的妻子和两个女儿。一时间,恒安人心惶惶。

如果单纯从刑事案件的角度解读吴的遇害,人们更多是对生命的不幸报以扼腕,但恰恰此时的恒安,正处在内部组织改革的风口浪尖。1999年上半年,许连捷在应战宝洁等跨国公司时深感家族式企业管理的弊端,身居高位的皇亲国戚们无法适应市场变化,仍把子孙兄弟遍地安插;许连捷开始通过上市引进现代公司治理结构,短短数月,恒安劝退了41个创始人。

而吴世界,是这场改革的执行者之一。

由此,吴的被害便被不知情者解读出种种迷雾色彩。

有人说是“分账不均买凶杀人”,有人说是“强势改革招致报复”,流言纷窜社会震惊,公安机关表态:一定要将此案办成铁案。于是,刑警驻扎恒安,从管理者到员工都要配合调查,每人谈话不下五次,最多者甚至高达50次。

“天天被谈话,谁还去管事啊?”陷入“无政府状态”的恒安暴露出民营企业的坏毛病,甚至国企才有的毛病也跟着冒了出来。

“库管员要供应商的红包,不然不给发货,搬运员要库管员的红包,不然不给装车。甚至采购员购买祭祀用品都要收回扣!”与之同时,随意惯了的地方销售公司本来因为上市有了一些约束,但吴案发生后,他们觉得总部没人管了,于是重新又开始为所欲为,有的另起炉灶,有的暗箱操作……

日常管理被打乱,更要命的是人心散了。许连捷说:“他全家都被杀了,你说钱还有用吗?这么拼命为了啥?大家都心灰意冷。”

1999年下半年,许连捷回到农村老家。每天撵鸡捉虫,养鱼网虾,顺便治疗胃病。

1999年恒安的利润目标是3.45亿,上半年赚了1.6亿,吴案之后销售势头戛然而止,下半年利润变成了1.4亿,2000年上半年变成1.29亿了,下半年又一下掉到8000万……

恒安危险!企业要倒闭的传言更是在员工之间悄悄蔓延,股东们都坐不住了,便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着流泪了,有人问:“你到底是真病还是假病?如果能上班,就坐在办公室里看着,董事会说你就不用打卡也不要太努力,身体不适想回去就回去。”

许连捷也动情了。作为一名商人,向环境妥协,向市场妥协,是一种理性的态度,毕竟在当下商业环境中,企业是以盈利为第一要务。但从未有一家企业应该向一种悲观情绪妥协,他必须站出来改革恒安再造恒安,这是宿命――2001年,许连捷回归安海镇。

吴案发生后156天后,案件告破。凶手竟是吴世界儿子的小学同学,其从小在吴家长大,作案动机与恒安内部改革无关。

十年挥刀再造恒安

(2001～2003年、2003～2008年、2008～2010年,是恒安企业史上三个战略时间段,其销售额先后突破10亿元、50亿元、100亿元人民币。这十年期间,许连捷两度对企业进行自我改革,一度发动品牌总攻。)

第一次挥刀

10亿瓶颈,恒安六年未破。2001～2003年,且看许连捷如何冲破红线?

采访中,我们曾请许连捷自评性格中的最大特点,他给我们的回答是“信用”。比如恒安从不赊欠,财务付款总会提前两天,拖延一天都是违规云云。事实上,如果按照弗里兹・李曼的人格模型,许连捷应该属于歇斯底里人格。

这一人格的特征是“害怕既定的规律”,欲望犹如骤然拉满的弓,他们好奇心强烈,追求改变,更重要的是他们会非常理性地选择工具。

回归后的许连捷对恒安的第一次挥刀,便是如此。

面对处于半瘫状态的恒安,许连捷意识到,依靠内部力量显然不能达到治本的目的。比如,你可以对员工开一百次打气会,开会过程中他们可能异常兴奋,但待其回到工作岗位便往往恢复到会前状态――人都是有惰性的,此时的恒安需要的是理性的工具。

在摩根士丹利的推荐下,一家名为汤姆斯的管理咨询公司进入许连捷视野。

事实上,无论当时还是现在,管理咨询公司在国内都处在尴尬之中,其一招鲜吃遍天的管理工具并非放之四海而皆准。比如,麦肯锡便曾给实达电脑开出天价“药方”,殊不知竟然吃得实达一蹶不振。

然而,许连捷认可汤姆斯的“全周期时间管理模式(TCT行动)”。TCT行动,即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节的流程时间,“时间短了,效益自然就高了”。但汤姆斯的开价却吓了许一跳,“965万美金!如果算上内部配套费用,三年大约要花1.5亿元人民币。”

许连捷说:“我们公司小,雇不起的。”

汤姆斯并未死心,建议高管们先到厦门一个僻静宾馆培训四天。四天的培训显然说到了许连捷心里,他主动提出:“价格涨到1000万美金,先付一半!”至于另一半,许将对方的承诺细化为人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标,按规则办事。

“TCT行动”开始席卷恒安,许亲自挂帅调动集团资源,每周按时总结回顾。据许连捷的秘书陈涛回忆,当年常驻恒安的汤姆斯顾问有十多人,高峰时达二三十人,这些顾问主要来自美国,每天穿梭在各大部门。

事实上,“TCT行动”的确不是纸上谈兵。抛开枯燥的生产研发环节,一个显性的改变实例发生在终端:此前,恒安的销售员针对市场做了什么事可能只有他们自己清楚,但变革之后,销售员们每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等都被书面指标规定下来,公司再据此考核每个销售员的业绩。

变革推行18个月后,2003年恒安销售额突破10亿元瓶颈。此前,恒安有长达六年的时间,销售额一直徘徊在10亿元以下。数据很能说明问题。

然而就在此时,汤姆斯拿走了总咨询费用的一半―560万美元,主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现,当时的恒安依旧有着很强的“防御意识”,这种防御实际上指的是,员工们好不容易矫正的习惯,很难坚持下来,在流程具体执行上容易走样。

说到底,依旧是人的问题――许连捷同样意识到了这一点。汤姆斯撤走以后,他一方面继续推动着这一变革,另一方面对于一些固有观念过强的老员工进行调动和清退。2004年,恒安的销售额增幅接近50%,由此一发不可收拾。

事实上,管理确实不是冰冷的游戏,很多时候关乎人性,许连捷农民出身有乡土情结,动刀的时候往往心中疼痛。比如,在劝退自己舅舅的时候,舅舅说:“你忘了你小时候是我用箩筐把你挑大的吗?”

回忆这一幕,许说,“创业元老把恒安看成自己的孩子,忠诚度极高,但在涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”“对于我舅舅,经济上我可以用自己的钱资助。”

二度挥刀前夕,全线出击

2003～2008年,跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进――许连捷如何在不打价格战的情况下,将销售额突破50亿瓶颈,市场占有率、销售增长率稳居全国第一?

面对体量远胜自己的世界500强,面对狂砸广告费猛打价格战的本土群狼,是被炮火掩埋?还是突破求生?2003年,恒安国际的战火燃烧于卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大领域,战场上形成的品牌矩阵包括――心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐等。

而另一边,拥有帮宝适、护舒宝的美国宝洁;拥有APP、清风的印尼金光集团;拥有舒洁、舒而美的美国金佰利集团,以及维达、洁柔等一系列本土品牌无不日夜磨刀意图围剿恒安――怎么办?

许连捷对不同战场进行不同的战略部署。比如,市场占有率遥遥领先的生活用纸领域,恒安以心相印死守中间市场,令跨国公司无法进入,同时推出高端品牌“品诺”专攻高端市场。

在卫生巾领域,宝洁旗下护舒宝将安尔乐一点点从一级市场挤出,恒安的市场地位岌岌可危。对此,许连捷在卫生巾领域布局了三个品牌,以定位都市人群的七度空间发动总攻,定位中高端的老品牌安尔乐两翼包抄,然后再以安乐进行品牌协防。三大品牌的整体市场占有率最终盖住了护舒宝。而2009年,七度空间占恒安卫生巾销售额的57%,成为集团利润贡献最高的子品牌,也是世界上最赚钱的卫生巾。

在终端市场,恒安坚持不打价格战。事实上,放眼日化业甚至更具代表性的家电行业,能够在多方围剿中坚持不降价的本土品牌无非两种――要么具有核心技术,要么具有核心品牌。

造纸业竞争到最后,核心技术显然不能构成壁垒,因为你的一切对手都可以模仿。至于核心品牌,跨国巨头每年拿出天量广告预算和你白刃战――恒安怎么打?

1998年,心相印推出国内第一个纸巾广告;在当时国内卷筒纸全部按斤算的市场启蒙期,心相印在2002年之前率先横切出手帕纸和盒抽纸品类,在本土市场进行规模化推广。由此,5毛钱一包的手帕纸开始在国内出现。到2002年左右,对手纷纷跟进手帕纸和盒抽纸,心相印旋即再下一城,率先推出主题盒装纸。

主题盒装纸拔高了心相印的品牌形象。从卖纸品到卖故事文化,心相印先后推出茶语系列、薰衣草系列、几米漫画系列,每季一个主题,然后再围绕其进行广告轰炸和终端推广。细心的消费者不难发现,多年来,纸品广告已经从单纯的“不掉屑、沾水还不烂”等功能性诉求,转向如今整个广告播完却没有出现一张纸的情感诉求。

中国纸业竞争的段位,早已与纸无关。

事实上,品牌之战只是这场纸业大战的一个断面。

在终端,恒安的产品往往比竞争对手略贵。许连捷说:“企业成长,不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”行商出身的许连捷在这方面有过很深体会。比如上世纪末,舒尔美老总曾约上他在北京香山会谈,提出安尔乐不打北方市场,舒尔美不打南方市场,划江而治。

许连捷显然不会答应。于是,当安尔乐猛攻北京市场时,舒尔美遂以低于成本的售价终端拦截。许立即剽悍以对,恒安开始全线收购舒尔美,待到对手供应乏力,安尔乐再次出击。

时至2003年,恒安不降价的底气更足了。前两年汤姆斯引发的变革,促使恒安进行产销分离。产销分离是企业成长的大势,恒安动刀很早,甚至直到五年之后,位于顺德的家电大鳄美的方才在内部改革。

梳理后的恒安销售渠道,让许连捷引以自豪的,是“可控的50万个终端门店”。

所谓可控,指的是恒安销售服务人员能够上门进行包括供应、陈列、销售等一系列服务的各类门店。这张跨国巨头无法企及的巨大网络,使得恒安的新产品一旦小范围试销成功,便能迅速在全国铺开。

在业内,很多纸品企业偏好线上广告,以海陆空的视听冲击带动销售。而正因这张“网”,恒安更多是发动地面攻势,依靠这50万个销售窗口直接和消费者沟通。

一个可以体现恒安基层销售员应变能力的案例,发生在重庆。有一年,某跨国纸巾企业放言要将心相印从重庆赶出去,其推广活动很有创意:一张纸铺开挂好,一枚硬币距离十多米让消费者现场投掷,如若砸破,奖金十万!一时间,现场人山人海,媒体云集。

殊不知,此时正值六月,天气炎热,心相印立即组织了一批美女促销员,现场免费派发手帕纸供消费者擦汗。一时间,很多消费者都误以为该场促销是心相印搞的。

2008年,恒安全年销售额达到80亿港元。而2003～2008年对于恒安无疑具有战略意义,正是这段时间的准备,让许连捷有了向恒安二次挥刀的底气。

第二次挥刀

2008～2010年,恒安销售额突破100亿。金融危机突如其来、原料价格起伏跌宕,且看许连捷如何逆市扩张?

2008年8月15日,许连捷忽然叫停所有原材料采购。这次叫停,被视为许连捷二次挥刀变革恒安的开始。

――许连捷小学未毕业,但他对数字的敏感却是天生。司机说,创业初期,恒安百来号人,老板能背下所有电话号码;当地人玩的一种纸牌游戏,他能记住对手出的每一张牌甚至顺序。“当然,这几年记忆肯定赶不上以前了,而很多数字也确实不需要他再记了。”

每天清晨,许连捷都会收到一条短信,恒安前一天在全国的销售额、出货量,以及整体库存情况都一目了然。早在2002年,恒安便成立了供应链部,属国内企业中最早的一家。供应链部每天针对密如蛛网的全国销售网进行信息采集,然后再将数据集成于一条短消息――发给许连捷。

恒安规模越来越大,任何一个决策都意味着上亿元风险,许连捷说他早已不敢拍脑袋了。2008年,恒安的信息化管理可以支撑50亿元的规模平台,但要是销售额增长到100亿甚至200亿以上了呢?

到2008年8月,许连捷启动二次管理变革,成立信息管理中心,每天对当日销售数据进行分析,同时将分散在各大品类发展部的采购、生产和销售计划收归总部。信息管理中心的员工犹如期货公司的分析员,每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格等数据,继而确定原料购入的最佳时机。

事实上,作为一个以纸品、卫生巾为主打的快消品公司,恒安的走货在相对时间内是固定的,波动多是因为各种促销的影响。由此,一线的销售信息如若失真或者滞后,便会导致断货或者积压库存。恒安对供应链的改造,正是销售再上层楼的发动机。

比如,2008年金融危机初现端倪,供应链部开始密切关注。待到木浆价格从两万六一吨降低至一万二,立即大幅吸纳,最终保证了公司未来一两年内的生产需要。

事实上,供应链改革,只是许连捷第二次挥刀的一部分。变革的其它三部分还包括:战略规划、架构调整和绩效管理。

在这一过程中,恒安再次聘请了国外一家咨询公司――博斯。只是相比第一次变革,恒安对咨询公司的依赖度已大大降低,“第一次变革的时候,双方合作是结果式的,我们给他们定了指标。这次变革则纯粹是让他们提供服务,没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革,有了一定的基础。”

值得一提的是,二次变革并未进行大规模人员更替,恒安将所有战略目标分解成子目标,然后在这个框架内进行人员调剂。许连捷说,“如果你做的是卫生巾,按照战略目标明年要做到30亿,能不能达到30个亿?要做5个亿的利润,能不能达到5个亿的利润?有人说我不行,那你退下来,选择另一块你认为可以做到的。”

同样是在2008年,金融危机导致跨国公司大幅裁员,恒安也开始大范围吸纳人才。高阶职位一共招来数百位,然而职位毕竟是有限的。最终,这些人名片头衔全被印成许连捷的助理,进入一个名为持续改革委员会的组织。

与之对应,各大车间工厂也成立了一个持续改善小组。他们对企业运行各大环节提意见、报方案,然后再由持续改革委员会进行督导,针对方案择优改善。

一个基层的案例发生在手帕纸车间。一套从德国购回的大型设备运行良好,唯一的问题是和先前的流水线在衔接处有高低落差,手帕纸传送到流水线时容易形成积压――即便包装工人的手法已经熟练得像杂技表演一样了。对此,有工人提出建议,在交接处补一块倾斜的传输带,流水工们便不会手忙脚乱了。

这样的改进很小很简单,但千千万万个很小很简单的改进,正时时刻刻发生在恒安的每一个角落……

许连捷们的妥协与开放

有人曾说,福建有两家真正值得研究的企业,一家是位于福州的福耀玻璃,另一家则是晋江恒安。如今,65岁的曹德旺依然是福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席,但已处于半隐退状态,他一手创办的福耀集团,由他的长子曹晖掌控。

而57岁的许连捷也对记者表示,三年后他将退居二线。

“退居二线之后,恒安的销售业绩是否还能保持势头?”这也是不少基金经理经常问许的问题。许连捷说,“如果退下去后恒安的业绩会下滑,那就是我的责任。”“一是我选人没有选好,二是我现在基础打得不够牢。”

事实上,恒安的两次变革都是为了打好一个基础。而这两次变革的动机,都属于未雨绸缪。对于恒安而言,如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力,这家公司将始于许连捷,止于许连捷,就像我们熟悉的许多名人公司一样。

许连捷常说,“我是个乡巴佬,要文化没文化,要管理经验没有管理经验!”但就是这样一个小学都没有毕业的人却率先在晋江引进洋顾问,率先给企业引进现代公司治理结构。原因其实可以从闽南商系的文化基因中寻找――

其一,闽南商人有“行商”的传统,多年来他们一直保持着“走市场”的习惯,许连捷年轻时在香港等地的行商经历无疑开阔了他的视野;其二,许不断更新自己对市场的解读,相比晋江商人的赌性、闯劲,更多时候他懂得“放下”和“获取”。

同样的基因在曹德旺身上也有明显表现。他曾经如此表述对市场的看法:因为市场是动态的,今天是太平盛世,股票黄金、名人字画值钱,若突发战争,谁还会买这些东西?真正做生意要读懂预兆。包括天时、地利、季节、风土、人情、政策,万象都是预兆,你要通过它们判断市场走向。这叫未雨绸缪,预测市场,没有这套本事的人是不能管战略的。

事实上,善商能贾的福建商帮确实不缺企业家,单单缺乏具有企业家精神的人。

许连捷说,创业几十年他很少借钱,但是大家都愿意把钱借给他。比如恒安创业第一年,过年没钱发奖金,他沿着山路一路借过去,甚至街边卖鸡蛋的老夫妻都会二话不说把钱给他,甚至连张借据都不要。

诚信――所有成功学都将其视为良好品质,但又并非人人都是具有诚信能力的人。因为,不是每个人都做好了被“不诚信”伤害的准备。

许连捷数十年所信奉的经商哲学还包括“赚熟客的钱”。从走街小贩到主宰恒安,他所有决策的标准,其实都是如何让购买了你产品的消费者再购买。由此,恒安的不降价以及不断进行的品类和营销创新,便显得落点清晰。

许连捷的办公室同样让我们意外,因为其布局和装修和我们十年来采访恒安时,并没有多大变化。据说,三年前,行政部门曾将办公室装修方案报给许。许看了一眼问:“装修会不会提升恒安的销售?”行政人员摇头,“那会不会提升恒安的品牌?”行政人员依旧摇头。“那就不装了。”

许连捷不装修办公室,苦了其他高管,因为老板都不装修,其他人不敢装。

在恒安,节俭不是一种文化,而是一种制度。接待用车就那几辆,如果公司人员自己要用必须自己按公里付费;同样如果接待涉及娱乐费用,也同样一律由当事者自掏腰包。许连捷身边的人说,老板不唱歌不喝酒也很少陪客人,连宾馆的服务员都知道,“许老板是个怕老婆的人。他最喜欢的吃的,是地瓜粥,加点豆豉。”

――诚信、赚熟客的钱、节制,2010年,恒安企业目标调整为“中国顶级家庭生活用品提供商”……

(感谢新浪财经对本次采访提供帮助)

E-mail:zhaodaibo@vip.省略

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挥刀成就与第一次晋江潮

提及晋江,便不得不谈及其两次集体性事件。一件是本世纪初的造牌运动,另一件则是2008年左右的上市潮。细心的人不难发现,这两次事件中恒安所起到的影响。

在这个人口不过百万的城市,利郎、九牧王、七匹狼、361度、匹克等品牌超过数千个。当然这些品牌中,有七匹狼,同样也有“八匹马”,有安踏、特步,同样也有“易建联体育用品公司”,以及位于贵人鸟隔壁的“香港姚明有限责任公司”……

这场史上罕见的有些浮躁的造牌运动,其实隐含着闽南企业间的圈子文化,以及企业家们相互学习甚至攀比的竞争文化。“他的经营思路启发过不少人,晋江有许多成功的商人,但称得上企业家的,只有许连捷一位。”这是晋江一位职业经理人对许的评价。

这样的评价似乎有些过誉,但依旧可以说明一些问题。

比如在汤姆斯培训之时,许便邀请了多名当地企业家一起参加,特步迪士尼运动项目营销中心总监叶双全就曾说:“这是当地的一次商业启蒙。”他也是那时第一次接触企业运营的“洋理论”,并从恒安得到印证。

而在两年前记者采访特步时,丁水波同样谈到“恒安案例”对他的启发。在家族式管理、企业交班、聘请咨询公司等问题上,很多企业后生都拿着恒安的例子去说服他们固执的父辈……

很多时候,闽南企业族群遇到的问题是相通的,因为他们的来时路,也是相通的。

挥刀成就与第二次晋江潮

和上次一样,许连捷在对恒安进行第二次改革时,并非所有员工都理解。

其一,2008年恒安的销售额已经突破了80亿港元且销售势头良好,在这个时候停止原材料采购进行公司流程梳理,无异于突然停下一门运行良好的火炮。

最终,改革的成效让腹诽者停止了腹诽。通过精益管理和持续改善,恒安制造成本大幅降低,2010年其提出的全年降低制造成本目标又再次提高至2.5亿元。

在效率提升的细节上,以公司日常开会为例:以前开会,往往偏离主题,无果而终;变革后,恒安明确了会议制度:会议主题、时间多长、何人参会、何人发言、发言时间等,都在会前知会大家。而发言者若超出预定时间,则会被主持人现场叫停,待其他即定议程结束后,征得与会人员同意后,才得继续发言。

更重要的是,此次变革使得恒安在金融危机中,抓住机会逆势扩张,于2009年提前一年实现销售额百亿的战略目标。

整个金融危机期间,恒安外销板块销售额增长了93%,期间还曾三次提价。在内销市场,面对各路对手“买一送一”式的降价促销,恒安坚决顶住,只以买纸巾赠其他生活用品的方式转移竞争压力。危机一过,原料价格上涨,扛不住了的对手们又纷纷提价,品牌挫伤不言自明。

翻阅恒安国际年报,其自上市以来,每年派息两次,每次派息的总量都达到了企业该财报季内利润的60%以上。金融风暴期间,全球的股民都面临着资产大幅缩水的危机,但恒安股票依旧坚挺。而截至目前,恒安内部员工中享受股权、期权的员工已近2000多人。

许连捷说,真正的第一不仅是市场占有率第一,只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一,才是第一。

最后需要提及的是,在恒安二次改革前后,整个晋江板块的“异动”。随着特步、利郎、匹克先后登陆香港股市,晋江市上市公司数量已增至19家,有的企业为了上市甚至跑到了马来西亚。而上市公司19家,这一数据在中国2800多个县级市中排名第二。

那么,这些鞋业或者服装企业何以争相登陆资本市场?抛开文化和地域因素,恒安作为十年前上市的样本,被各级政府广泛宣传,政府领导时不时总爱拉一些“好苗子”到恒安取经,许连捷也乐于传道,“因为传帮带外加抱团,是闽南人天生的商业基因。”