浅议集团资金管理模式及选择

［摘 要］在中国加入世界贸易组织以后,经济的全球化推动我国企业集团迅速发展,相应的财务管理理论与方法也会有很大的发展。本文旨在阐述如何构建企业集团资金集中管理模式,支持面向未来的产、融一体化经营模式,实现资金使用效益和效率最大化。

［关键词］ 企业集团 资金集中 管理模式

随着全球贸易的逐渐发展，企业之间的竞争已经达到白热化的形势。“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路,通过重组、兼并、联合,结为集团企业已成为大趋势。在经济全球化和科技进步快速发展的形势下,中国企业要在国际竞争中立于不败之地,必须加快企业组织结构调整,培育和发展具有跨国经营能力的大公司、大集团,这是我国大型企业集团面临的重大历史使命。

由于企业集团跨不同行业和不同地域,各成员企业的生产经营活动多种多样;企业集团在形成的初期存在着各种问题,企业集团要想全面掌控成员企业就需要选择合理的管理战略,尤其要加强财务方面的管理,而资金作为财务管理的对象,是企业集团加强管理首先需要考虑的问题。目前,以资金集中管理为主线的管理思想正在一些大型企业集团中悄然兴起,资金管理理念正在发生转变――数字性、时效性、知识性正在渗入资金管理的理念和方法中。

一、我国目前资金管理现状

资金管理的思想已经引入企业集团财务管理中很长时间了,旧的资金管理思想还在一定程度上在企业集团财务管理中被应用。目前,很多企业集团对资金管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后,主要表现在以下方面: (1)成员企业多头开户,集团无法对资金流动实施有效监控; (2)资金账外循环,流向不清,信息失真; (3)集团内部资金闲置与短缺无法调节,资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段,而资金短缺的机构却又向银行大量贷款,集团财务费用居高不下; (4)缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析;缺乏统一的财务资金调控制度,没有统一的资金管理信息平台,信息传递渠道不畅,财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来,致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息,无法实施有效的管理、监督和控制。

二、我国企业集团构建集中资金管理模式的必要性

企业集团化的发展,对财务管理提出了挑战,如何建立相应的财务管理机制,适应企业发展需要,是财务工作者认真研究的课题。国外企业集团发展壮大的历程及其资金集中管理模式的变化,说明了企业集团化发展,资金集中管理成为必然。其原因有:

1.客观因素――集团公司的出现。目前,国际跨国企业集团财务管理中均采用资金集中管理方式,这主要是由于集团公司的出现,产生许多需要总部内部集中调节问题。企业集团发展壮大后,必须解决两个问题:一是“外部交易内部化”,据统计,跨国公司内部交易占总贸易40%。由于企业集团间都存在着各种联系,各企业间可能相互提品及劳务,这些交易变成内部交易。如何降低内部交易成本,可以通过管理上的协调提高资金利用的效率。二是内部交易如何实现市场化?对企业内部各责任主体产生利益诱导的动力作用和责任约束的驱动作用,企业集团如何界定成员企业内部的责、权、利,按照相对独立的经济利益,遵循市场竞争机制进行讨价还价,实现这种对市场制度的替代――“外部交易的内部化、内部交易的市场化”。

在企业集团内部,利用预算可以解决这个问题。全面预算管理最终要通过财务预算(现金流)来体现和运作,企业集团内部的资金结算和集中为这种市场行为(功能)提供了一套高效的平台和机制,利用资金调配与集中、利率、贷款期限、贴现率等银行的经济杠杆产生利益的诱导、界定彼此的责任、约束各成员单位,引导资金的流向,实现集团规模效益,并达到与预算管理动态结合。

由于存在大量内部交易的前提,通过何种方式去结算才能更经济、更有效地节省内部交易成本?大企业集团纷纷采用资金集中管理模式,实现巨额资本全球流动,在瞬间完成资金在世界范围内的调动。

2.主观因素。资金管理对象是资金流,资金流的起点和终点是现金,其他资产都是现金在流转过程中的转化形式。

根据现金的属性,现金具有流动性强、收益低的特点。它的流动性强,代表企业支付能力和变现力;收益性低,闲置的现金不仅不能带来效益,而且会造成损失(增加机会成本)。

三、企业集团资金管理常见的问题

1.分散管理模式导致资金管理失控。集团企业长期以来大都采取传统的资金分散管理模式,二级企业各自为政单独筹资,自行支配,造成集团整体的资金成本过高和对二级企业的失控。

2.资金时间价值观念和现金流量意识淡薄。忽视了不同环境下资金的时间价值,缺乏对现金流量的认识,造成大量的半拉子工程和投产后因无流动资金而停产的项目。

3.筹资方面缺乏资金需求量预测,筹资渠道单一,风险意识差。一般认为筹资越多越好,忽略了资金的时间价值和企业资本结构;筹资渠道以银行贷款为主,缺乏市场主体意识;筹资中不能很好地结合未来收益考虑筹资风险,缺少风险预测机制。

4.资金运用结构不合理,资金分配上对人力资源激励的力度不够。在资金运用上存在长期项目投入多,流动资金不足,项目之间分配不合理等问题。资金分配中,没有对人力资本所有者的盈余分享权予以应有的关注,人力资源激励度低。

5.缺乏及时、有效的资金流动反馈信息,沉淀资金处理措施不到位,导致资金事后控制的薄弱。

四、目前我国企业集团资金集中管理的模式选择

1.资金管理目标

通过资金运作和资金监控,实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。既实现资金帐户的“零”余额；资金结算的“零”在途；资金管理的“零”风险；资金控制的“零”距离。

2.资金管理模式选择

由于各集团公司在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异,企业集团采用的资金管理方式也不同。

模式一:资金结算中心

资金结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效益的机构,其根本目的是着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。

资金结算中心的主要职能是:强化企业集团资本经营,调剂内部资金;加强内部监控风险防范;减少贷款规模,降低财务费用;提高企业整体信贷信用等级,扩大信用的功能;为企业领导的经营决策提供信息依据。

资金结算中心一般包括:资金结算、资金调拨、集中收付、帐户管理(内部和银行)、贷款管理和投资管理六大模块,并可与后台财务管理、预算管理有机结合。资金结算中心这种资金集中管理模式适应于对资金管理要求不高的集团企业对同城成员企业的资金管理。

模式二:财务公司

企业集团财务公司是经中国人民银行批准、企业集团发起设立的非银行金融机构,它以开展中长期金融业务服务集团为宗旨,为集团公司和下属企业单位办理资金结算业务和专业化金融服务。财务公司作为集团企业的产业链中的最高组织形式,其地位和作用已经由单纯的服务性组织向赢利性组织转变,其服务内容和业务领域由传统的结算业务逐步向证券、票据、股权、租赁、担保等投资类业务和中间业务方向延伸。财务公司这种集中资金管理模式适应于对集中控制要求不高的集团企业。

模式三:资金收支两条线集中管理

集团企业的资金战略和运营管理通过该组织实现和控制。一般情况下,资金管理部门独立于其他部门,直接对企业集团总部负责,这种形式具有监管力度大、风险防范能力强的特点。其基本职能包括:资金计划、资金监控、资金筹集、信用管理和决策支持等内容。资金收支两条线集中管理模式适用于结构比较复杂,需要实现多种目标的大型企业集团。

从我国企业集团的发展过程及目前的管理水平,对不同类型的企业集团采取不同的管理模式。但是,无论采用哪种资金集中管理模式,其核心都应该在集团内部成立专门的资金管理部门,资金管理部门负责管理集团内外的资金流动,进行资金运作、资金分析和资金监控。

模式四：现金池（cash pooling）

境外很多跨国公司采取现金池（也称“现金总库”）模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力，比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准，美国通用电气公司（GE）通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务，企业集团现金池业务模式落户中国。

现金池是企业集团与商业银行合作，以账户余额集中为主线，通过依托商业银行现金管理服务网络，运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中，商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议，从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率，但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。

现金池模式只是集团资金管控模式之一，是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说，企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式，在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司（GE）是通过招商银行在中国设立母公司账户，相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控，使集团资金集中度达到100%，为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。

五、结论

经济的全球化要求企业具有强大的竞争力,企业集团无疑是提高企业竞争力的一种有效的途径,企业集团不只是数量上的增加,资产的重叠,更应该是一种有机的结合。当企业集团的规模不断增大的同时,要求管理企业的水平也要不断地提高,手段不断地创新。资金集中管理是企业集团财务管理的重要内容,通过对资金的集中管理,可以加强企业集团各个部门之间的联系;可以使总部更好地控制下属子(分)公司;可以提高企业集团的资产利用效率。

参考文献:

[1]任斐.资金集中管理对我国企业集团财务公司的启示.西南金融,2003

[2]孙静芹.关于大型企业资金集约化管理的思考[J].企业经济. 2003

[3]苗润生.管理信息系统MIS [J].中央财经大学学报.2002

[4]孙静芹.企业集团实行资金集中化管理的条件与措施[J].四川会计. 2003

[5]袁琳.资金集中控制与及结算中心[M].杭州:浙江人民出版社.2001

[6]颉茂华.建立现代企业的资金管理机制[J].财会月刊.2001

[7]刘波,王沧.集团企业如何加强资金管理[J].林业财务与会计.2001

[8]王雪燕,王玉欣.企业集团资金控制三种模式的比较[J].工业会计.2002

[9][美]詹姆斯•C•范霍恩,小约翰•M•瓦霍维奇.现代企业财务管理[M].郭浩译.北京:经济科学出版社.2004

[10]王林祥,张银荣.让资金从一个“漏斗”进出[J].企业管理,2002,(8)