以打造资源罗盘为目标的系统优化升级

摘要：针对装备集团内部现有“管控衔接”、“产品布局”、“激励机制”三大问题，展开分析讨论，从创建资源罗盘的“向心”、“内环”、“外圈”三个角度着手，采取多种措施，打造装备集团资源集成效应，进而推动装备集团系统优化升级。

关键词：优化 罗盘 激励 晋级

平煤神马机械装备集团（以下简称“装备集团”）是中国平煤神马集团全资子公司，注册资本4.8亿元，拥有资产近30亿元，人员5100余人。下辖机械制造公司、天工公司、天成公司、中南检测公司、电气事业部、天工输送带公司、矿益胶管公司、河南化工设备公司、沈缆公司等11家专业化公司，是集采掘机械成套化、安全环保系列化、矿用通用产品配套化于一体的专业化集团公司。产品范围不仅涉及矿用“三机一架”等大型综采综掘设备，而且涵盖胶带、胶管、油等相关配套产品，主要负责煤矿重型机械及通用配套产品的研发、生产、销售与服务等全方位业务。

一、系统优化升级实施背景

（一）管控衔接缺乏有效性

装备集团内部同类业务较多，在归口不同主办单位的前提下，形成以产品为核心的管理职能发生重叠，造成管控体系沿袭“装备集团所属单位专业业务实体”三级管控模式，形成以单项产品为核心的各项投入、决策信息“不对称”，造成管理成本高，管控效率低。

（二）产品布局缺乏合理性

装备集团内部关联配套产品较多，且由于统一资源配置职能的不到位，造成产品的重复投资、重复生产，并行发展的业务造成无法集中优势资源发展核心主业，形成主业不突出、辅业上不去的恶性循环，各企业之间缺乏沟通，形成市场“孤岛”，产品生产经营呈现“羊群”效应，无法形成集约化经营优势。

（三）激励机制缺乏针对性

装备集团作为具有国有单一产权性质的大型煤机企业，在承担安置职工就业等社会职能方面占有较高比重，企业经营者的市场竞争意识、经营责任意识淡薄，内部缺乏经营活力，发展缺乏动力，经营成本高、人才流失严重，核心竞争力偏弱，企业发展缓慢，难以适应煤机行业智能化、精细化、大型化发展趋势。

二、系统优化升级的具体做法

（一）创建以管理资源集约化为目标的罗盘“向心”

1、组织管理架构优化

从装备集团现实经营需要出发，采取“战略管控型”管理模式，按照“横向集成、纵向压缩”的原则，减少部门之间的交接和直接协调活动，压缩管控环节，打造以装备集团为决策层，以所属专业化公司为执行层的二级管控模式，实施“决策执行”直线式管理。

2、职能管理结构优化

装备集团作为装备产业资源罗盘的“方位针”，重点做好以下两项措施：

（1）打造一条法人治理主线

装备集团发挥股东职能，分别对11家专业化单位委派股东代表、推荐董事、监事，提名董事长、监事会主席人选，对涉及专业化公司的重大投资决策、股利分配方案、财务预决算等行使决策监督职能，将装备集团内部重大决策贯穿于“董事会”运作体系与流程，提高管控决策的科学性、法理性。

（2）推动两种经济合作方式

一是开展资本合作。针对装备集团内部现有存量资产，积极开展与同行业竞争对手的资本合作，装备集团以实物为基础，合作方以现金为基础，共同组建新的专业化公司。一方面吸收外部资金，确保经济下行周期内企业资金链的正常运转；另一方面引进、消化、吸收合资方先进的生产加工工艺，成熟的管理模式和灵活的市场运作机制，推动产品技术升级。

二是开展技术合作。加强“产、学、研”技术合作模式，借助科研院校的技术实力，培育具有高端性、前瞻性的产品，打造新的经济增长点，降低新产品研发投入及入业风险。

（二）创建以产品资源专业化为目标的罗盘“内环”

1、主体产品的专业化再造

按照“关联配套、分类整合”的原则，对装备集团内部关联配套业务实施资源重组，打造以单一产品为主、配套完善的产品制造加工链，将其定义为装备集团的“生活经营中心”和“成本利润中心”，形成以装备集团为中心的主体业务群。

2、同类产品的专业化管控

――创建产品联盟，打造“群岛”效应。按照 “差异布局、分类指导”的发展思路，贯彻落实产品资源专业化管控整合，对非直属管理的相关或相近产品实施资源整合，创建以内部优势企业为核心的专业化产品联盟，发挥联盟核心企业的核心优势和品牌优势，打造同类产品群岛效应。

――创建产品事业部，打造“集成”效应。针对装备集团内部分散业务，组建专业事业部，其定义为装备集团专业化管理机构，经营性质类同于专业化公司，由事业部对内部资源实行集中统一的管控管理，打造资源集成效应。

（三）创建以激励措施立体化为目标的罗盘“外圈”

1、推行“多通道”物质激励

（1）股权激励

针对国有单一产权企业，采取“股权激励”方式，在专业化公司内部引入高管及核心员工持股，将企业利益与职工利益实行绑带，自主形成企业内部的经营监督体系。

具体做法是在高管及核心员工持股者中推选1～2名持股人作为“代持人”，代持全部自然人股东投资资金，“代持人”与“被代持人”之间签订《委托投资协议》，并在持股的公司财务部门进行备案，根据年终企业实际经营情况由股东会出具利润分配方案，由财务部门公平合理分配股权投资收益。

（2）薪酬激励

针对专业化公司内部经营者，建立以经营业绩分档设置为导向的薪酬体系，综合考虑经营者所管理企业的资产规模、经营难度、目标利润、安置人员等因素，合理确定经营业绩考核体系。改变以往的以职级为基础的薪酬标准，打破专业化公司经营者现有行政级别。

2、推行“多层次”成就激励

（1）技术人才成长激励

按照由高到低的原则科学设置“技术大拿”、“ 骨干人才”、“ 后备人才”月薪标准，以年度作为考核周期，由装备集团人力资源部整体负责考核以上三个人才库技术人员，对符合标准、考核优秀人员实施人才库级别的逐步晋升，月薪标准随之晋升，对不符合标准、考核较差人员实施人才库级别的逐步降低，月薪标准随之降低。

（2）管理人员晋级激励

在装备集团内部建立“后备干部库”，以“利润”作为职业成长晋级主要考核要素，将经营业绩与个人职业成长晋级紧密挂钩。业绩考核结果达到对应晋级标准时，将晋级激励者纳入装备集团“后备干部库”，并予以排序。