“10句话”漫谈企业管理术

[摘要]随着改革开放的深入发展，中国经济高速增长为企业带来了勃勃生机，也使企业管理研究和实践迎来了快速发展的良机。正是适应这样一种时代的需要，结合电网企业的工作实际，运用管理学的基本理论和前沿知识，以举证分析的方法，从“术”的角度，阐述了企业管理应该注重的十个方面方法，即：坚劲术，坏畏术、专业术、鉴引术、狠批术、换位术、过程术、扼要术、忠诚术，冠名术，从而为企业管理提供了一些切实管用的工具和路径。

[关键词]企业管理；各个领域；方式方法

“术”是一个具有广谱意义的、非常特殊的汉字，“武术、医术、数术、印刷术、养生术”等等，屡见于中国古代文化典籍，即使西方的一些文化存在，也常常被我们冠之以“术”，譬如“巫术、魔术、占星术”。术不仅是指“技术、本领”等“硬”科学，其指向更应该是“方略、方法”等“软”科学，从这个意义上讲，“术”在现代社会依然具有普适性和实用性，企业管理就很有必要研究术、实践术。以笔者所在单位湖北省电力公司为例，湖北省电力公司是国家电网公司管理的省级电网企业，当前电网企业建设“一强三优”国家电网的一个显著特点，就是吸纳一切先进的管理思想、管理智慧、管理门道，国家电网公司对“精益化管理”的根本追求，就在于深入企业一切生产领域、经营领域，实施手术刀式“精准深”的管理，其中蕴含了对“术”的现实而广泛的需要。本文中借用一些名言警句作引子，结合公司工作实际和多年工作经历体会，探幽入微地略述企业诸多领域的管理术。

一、“咬定青山不放松，立根原在破岩中；千磨万击还坚劲，任尔东南西北风”――坚劲术

这是清代书画家郑板桥气势恢宏的一首诗，寓意尽在诗中“坚劲”二字。其实，“坚劲”同样为企业管理所需――任何一项管理措施，唯有遵循管理的“功能取向”原则，持之以恒，锲而不舍，才有可能终显成效，甚至可以说，“管理无王道”，即使该项管理措施有一些瑕疵，但是如果管理者紧盯不放、紧抓不松，“任尔东南西北风”，最后依然会收到一定的甚至是超越预期的效果。所以，有这么一种认识：制度的力量在于执行，管理的功能来自坚劲。

(一)学习领导们“坚忍不拔”的可贵品质

按照艾德弗理论，人的核心需求之一是个人发展的需求。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当领导的员工也不会是好员工，这就产生了“向领导学习”这个命题，而首先要解决的，就是学习领导的哪些方面。影响和评价领导的关键变量之一是领导的特质和风格，因而成为员工学习的重要方面。《荀子・劝学》中说：“锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂”，具备锲而不舍抓工作的精神特质和导向风格，堪称领导们的一个共性，只要自己认定是对的决策，他们都会一往无前地坚持到底，即使遇到质疑和阻力，他们依然会在工作实践中充分地和彻底地贯彻自己的决策，并且能够加以持续性、经常性的研究、修正和督促，保证决策“落地生根”，臻至“开花结果”。确实，一项再怎么优秀的决策，如果不坚定地贯彻下去，不细致深入地落实到企业的角角落落，最终也只会流于失败，而一个能够坚定不移地贯彻到底的决策，即使它不是最优的决策方案，最终也会产生良效甚至是奇效。极端点说，对于一个下属来说，“领导安排的事情，理解不了的，甚至自己认为是错的也要执行”，其义正在于此。

(二)弘扬企业中“坚韧而行”的管理思想

除了领导的特质和风格，还有一个决定是否成为领导的关键变量就是领导的行为。寻求市场的扩大和降低成本是集团化企业走向全球化的“两翼策略”，一个企业的领导者，如果其领导行为具有不稳定性，容易变更其管理战略，势必造成管理内耗，加大管理成本，置企业的发展于一种无序的、不安全的状态。因此，也难以实现协调和可持续的发展。企业领导切忌把企业当成家族资产，或者当成个人管理理念的“试验品”，“频繁换药”只会破坏企业的健康，缩短企业的寿命。领导应当树立“坚韧而行”的管理思想，甚至可以“偏执”，正如曾经获得世界战略管理协会“终身成就奖”的美国英特尔公司董事会主席安迪・格鲁夫说过的“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁!偏执是成功的必要”，而世界酒店业通行的“5S”管理也有个“三原则”，其中之一就是“持之以恒原则”。就国家电网公司而言，自从刘振亚总经理成为“掌门人”以来，他坚定地担负起了变革驱动者和卓越型领导的角色，在鲜明、系统地提出“一强三优”、“两个转变”等集团化公司的多重战略目标之后，多年来一直锲而不舍地持续深入贯彻实施既定战略，包括曾经在运作伊始遭遇争议的特高压工程等等。目前公司的良好发展趋势，足以证明其管理“坚劲术”的大道功成。

二、“畏法度者最快乐”――怀畏术

据《明史》记载，朱元璋有一次问群臣：“天下何人最快乐?”众臣有的说“金榜题名者最快乐”，有的说“富甲天下者最快乐”，众说纷纭，莫衷一是，这时就有一个叫万钢的大臣回答“畏法度者最快乐”，朱元璋龙颜大悦，称赞他的回答“甚独”。这则史料一方面说明了“法度”的重要性：另一方面也告诉了我们，如果有了“法度”而不“畏”它，那么“法度”依然形同虚设。企业管理同样如此，各种规章制度固然重要，但是加强制度的宣传，保障制度的执行，使得制度真正成为每个干部员工眼前及脚下的一道道“高压线”，心怀所“畏”，“畏”而不“违”，这才是“后制度”管理所需要引起重视的，这才是人们常说的制度“执行力”的“着力点”。实际上，按照现代管理学关于管理的“四重境界”的说法，“畏”还只是管理的第一重境界，主要包括对制度的畏、对管理者权力的畏，但是，最低境界往往就是最普世、最广泛、最易于达到的境界。从国有企业现行运作体制来看，管理上的“怀畏术”，最可行，也最现实。

常怀程序之“畏”。不管是政府还是国有企业，越级访、重复访、群体访等等“难”堪称“老大难”，极大程度上滋扰着政府公共管理和企业改革发展。问题绝不能置之不理，关键是如何“理”，如何建立和谐。笔者认为，造成工作之难，除了客观因素之外，还存在一些主观的、出自好意但是造成恶性循环的因素，比如上级领导批示过多，无形中也会造成问题的复杂化。中国政法大学副校长马怀德就指出，现在人们解决纠纷是“不信法”，越级访是一种不正常的现象，“由于不受任何事实证据、期限、步骤、方式等限制，在个别时间和个案中又能够‘一步到位’解决问题，成为越来越多当事人的首选。”笔者在纪委工作有年，越发认识到“领导批示过多”是造成“不信法”的诱因之一，由于者认为领导级别越高、批示越明确，解决问题就越快，加上很多时候企业和领导明知者反映的问题失真失实，却也不得不牺牲企业利益委曲求全，从而使得者普遍认为“小闹小解决、大闹大解决、不闹不解决”，“一窝蜂”越级寻求“直通车”。要改变这种状况，就可以借鉴管理上常常用到的“吸收策略”和“风险外部

化”，即通过引导群众遵循程序，“吸收”群众成为企业制度的服从者，促进风险共担，有效地降低风险，尽量避免产生“畏人、畏权”而视正常程序无睹的问题。这种策略要求上级领导对于问题少批示甚至“零批示”，要求企业严格落实规定，逐级受理，多措并举使者“畏”规定、“畏”程序，形成健康、和谐的文化和氛围。

三、“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领”――专业术

这是风行一时的电视连续剧《潜伏》里面那位地下党余则成讲的一句话，它启示了人们，业务部门职能上、分工上的交叉性和模糊化，过分强调各业务部门之间的关联性和系统性，无原则、无区别地将一个业务部门的管理触角延伸到其他相关部门，实际上构成业务上的“占领”，应该为部门所忌、为管理所讳。我们不应该忘记，“科学管理之父”泰罗的管理思想之一，就是提出把管理工作细分，使每个部门承担自身具体的职能，即充分保证管理的专业化。诚然，没有专业化，也就不存在系统化。过于强调“占领”，不仅造成业务上的冲突，影响部门间的合作，而且还导致本部门工作的核心和重点发生“漂移”甚至是缺失，“主业”没抓好，“副业”不讨好，这个时候就必须“撤退”，回到本部门本专业上来，在抓好“主业”的前提下兼顾“副业”。

加强部门化，防止部门核心业务“被稀释”。随着电网企业新形势新任务的变化，各个部门的业务领域在伸缩、职权大小在变动，部门职责需要相应调整，但是根据电网企业的组织特点、规模和员工状况，“部门化”应作为工作正式化和标准化的重要基础，不能因外部管理环境的变化而脱离本部门的核心业务、主营业务，不能在抓新工作、新任务的过程中“荒废”了核心业务，要始终确保部门以最有效率的方式完成标准化的工作，确保部门的工作能够产生规模效应。比如，廉政建设是企业内设纪检监察组织的一项重要职能，“把廉政建设渗透到经营管理日常工作之中”这个工作理念和要求，强调廉政与从严治企、从严管理之间依存于一个紧密联系的系统，要抓好廉政建设，必然要求各个业务部门都承担起反腐倡廉的责任，尤其是通过规范经营管理行为，堵塞经营管理漏洞，实现从源头上预防腐败，这是企业反腐倡廉的特点和趋势。但是，有的纪检监察人员对此未能正确认识，工作上不是充分发挥组织协调和监督监察作用，不是调动业务部门齐心协力抓廉政，而是过多地包揽，本该由其他业务部门实施宣传教育和监督约束的事情，纪检监察部门也插了进去、揽了过来，花费了过多的精力，反而忽略了党风廉政宣教、监督和查办案件等部门自身核心业务的正常开展，“舍本逐末”，“喧宾夺主”，成效自然不会太好。

四、“汝果欲学诗，功夫在诗外”――鉴引术

这句话出现在陆游晚年的诗作《示子诗》中，意思是一个人若要写出好诗，就不能仅限于研究“诗”本身，而应当在现实生活、经验阅历等“事”方面多下功夫。这首诗以诗喻理，充满辩证思想，同样可以用之于管理术。管理的方法论基础――系统论指出，管理者必须把管理对象看做一个整体，从整体的角度来研究解决问题，正如“诗”与“事”都是一个整体，“作诗”必须“研事”；系统论还告诉我们，系统具有层次性，较高层次的子系统处于支配地位，较低层次的子系统处于从属地位，较高层次的子系统指挥着较低层次的子系统的操作，正如相对于“诗”这个单纯的技术系统来说，“事”是较高层次的系统，以“事”悟“诗”是写诗的妙径。由此可以得出一个结论，企业应当注意采用系统的观点研究解决问题，尤其是当某项工作长期难以突破时，更要注意采取“鉴引术”，即通过借鉴、旁引的策略，考虑从该项工作的更高层次母系统上采取措施，从高到低、自上而下纵向加以解决。

(一)宣传教育不能有效解决的问题，就上溯到文化层面解决

在现代社会中，族群的分类是因文化上的多元性而区分的。文化是高端社会现象。在企业里面，宣传教育只是企业文化领域的一个重要组成部分。企业党组织的宣传教育工作抓了这么多年，形式主义和抓而不力、时紧时松等弊端未能根治，要想打破这种僵局，就必须上升到文化的层面深入思考和切实解决，通过“故事、仪式、实体标识、语言”等文化建设的主要方法，促进根子上的突破和常态化的建设，促进统一的文化族群在企业内出现。国家电网公司提出“企业文化建设”作为“三大建设”战略任务之一，力求在企业组织内部建设支配性的、统一和强势的文化，进而引导和修正企业行为，无疑将对包括宣传教育工作在内的、文化领域甚至相关领域的具体工作，都将产生积极而深刻的影响。

(二)作风建设不能根本扭转的问题，就上溯到修养层面解决

企业管理者必须能够维持和提升受到社会认同的道德标准，提升企业员工的修养，这构成了企业管理的重要任务和抓手之一。国内曾经有专家作了一个对比调查，发现中国管理层热衷于读管理类书籍，而国外管理层读的最多的是历史、哲学等人文类书籍，这种差异耐人寻味。当前，尤其是国有企业里面，针对各级党员干部、各级领导机关的作风建设是一项由来已久、常抓不懈的重要任务，同时也是一项难题，虽然各方高度重视，历经反复纠风，花了很大的精力和投入在传统的政治理论灌输式教育方面，但是收效并不十分理想。为此，不妨可以从提高各级干部和机关员工的综合修养入手，比如不要一味地发几本政治理论书籍、讲几次“老生常谈”的党课，而可以尝试向大家推荐或者发放一些历史书籍、文学名著、哲学经典，还可以推荐大家观看一部娱乐意义和教育意义兼具的电影，相信只要干部员工能把一本书籍或者一部电影看透看懂看深，他所受到的教育、启迪和感染，必然是相当深刻的，这种精神上的提升、心灵上的净化，必然大大地有助于个人作风的转变。

五、“狠狠地批评，狠狠地信任，狠狠地使用”――狠批术

“三狠”是说的。开国上将陈士榘曾经蒙受不自之冤，总参准备调查处理，得知后就写了个批示，称对陈士榘要“狠狠地批评，狠狠地信任，狠狠地使用”，结果陈士榘凭此批示顺利度过政治难关。抛开对个人的评价不论，他所谓的“三狠”颇有可鉴之处，其实企业人力资源管理尤其是干部人才管理中，也应该采取这么一种术――狠批术，因为“狠狠地批评”与狠狠地“信任”、“使用”是辩证关系，不可剥离，如果对干部人才“只栽花，不栽刺”，一味无原则地“信任”和“使用”，出了问题也不“批评”，这也是一种用干部、用人才上的不正之风，当然“批评”之后也不能“一棒子打死”，相反还要继续“信任”和“使用”，甚至是加大“信任”和“使用”力度。对个人来说，提出批评的事情往往都是小事，但是如果不严肃批评，不帮助对方“防微杜渐”，结果就会使对方未能“因祸得福”、“吃一堑长一智”，就可能使对方的小毛病、小苗头发展为大问题、大错误。小事不去批评，这样的“小事”一旦高发、多发、群发，往往就会在企业内部造成一种无刚性原则、无刚性制度的管理氛围，影响企业的

正气，影响企业的健康发展。人们倡导“从严治企”；“狠批术”正是“严”的一种方式和策略。从管理的角度来看，正确运用批评和表扬都是最直接、最实用、最简单的管理方法和激励手段，只不过一个是负激励手段；一个是正激励手段，二者必须兼而用之，都是帮助员工成长和发展的具体体现。

(一)把批评与组织谈话结合起来

管理的马蝇效应如是说：“再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑”。在国有企业干部监督管理存在一些体制上难以突破的问题的情况下，企业管理要善用“马蝇”，对于出了问题的单位，要“上对下”严肃开展整个班子的批评性谈话：对于出了问题的干部，要“面对面”严厉开展批评性教育。

(二)把批评与企务公开结合起来

不妨结合企务公开，尝试“批评公开”，“批评公开”当然不是增强批评震撼力的最优解决方案，但它是可以接受、易于施行的方案。当年饶漱石暴露了政治野心和分裂阴谋，党中央安排七届四中全会的一项主要议程，就是由饶漱石本人在会上面向全党作自我检讨，会后的连续十天，每天用半天时间，由邓小平、、谭震林主持召开饶漱石问题座谈会，这种公开批评教育的传统，不能轻易舍弃，必须有选择地加以承扬。企业可以在这方面多作点尝试，比如赞成企业“一把手”在大会等公开场合的点名批评。

(三)把批评与部门管理结合起来

人力资源管理学中有个著名的吉尔伯特法则：“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作”，这个道理对各级管理机关的部门负责人是一个瞀示：部门负责人要适时承担起“危机处理者”的责任，对部门员工的工作责任心问题和工作差错问题等这类“危机”，要及时给予实事求是的批评。作为机关部门的同志来说，掌握了较大的资源控制权、资金分配权和业务处置权，容易养成高高在上的“傲气”，容易养成“不求有功、但求无过”的“惰气”，如果不及时用针扎上一扎，对部门人员“娇生惯养”，就容易助长这两种“歪风邪气”。当然，“批评”也要注意时机、场合及力度、方式，坚决反对滥用“批评”，反对通过“批评”来树立领导权威和耍威风。

六、“当时我就坐在你现在身处的那个地方”――换位术

这句话出自赫鲁晓夫。当年苏联新任“一把手”赫鲁晓夫在苏共二十大会议上大肆批评已故的斯大林，有人就从听众席里传上去一张纸条问“当时你在哪里?”，意思是斯大林在世的时候，为什么你就不站出来批而评之。台上的赫鲁晓夫收到纸条后，拿着它当众大声念了出来，然后向台下喊道：“写这张纸条的人，请你马上从座位上站起来”，反复问了两遍，没人敢站起来，赫鲁晓夫于是淡定从容地说：“好吧，就让我告诉你，当时我就坐在你现在身处的那个地方”。这个故事令人发笑，也让人深思，可以咀嚼出的一个道理，就是在企业经营管理工作中，必须大力倡导换位思考和换位管理，既利于解决长期悬而难决的管理难题，增强管理决策的执行力，也利于解决部门或岗位之间缺乏足够理解而造成的协作配合不顺畅等问题，增强企业内部的和谐度。

(一)部门之间要有换位思考的意识

如前所述，高度部门化是电网企业的组织属性，但是高度部门化也容易造成部门间的冲突，职能部门的目标常常凌驾于某个层级组织共同的目标之上。部门之间的协作配合对于管理机关而言相当重要，同时又常常为之头疼，“人人都认为自己部门的工作很重要很辛苦”――这是很多部门员工的看法，但是，同样并存于很多部门员工头脑中的一个认识，就是“不觉得其他某某部门多重要多辛苦”，这个认识相当有害，直接造成了各个部门之间对彼此的工作了解不深入，造成了配合上的不响应、不支持，甚至政出多门、各行其是、相互推诿。缺乏换位思考的部门员工实际上同时缺乏进一步成长的技能尤其是缺乏成为领导者的两个基本技能――人际关系技能和政治技能，人际关系技能比较容易理解，它就是团体之间一起工作、互相了解和激励的技能，政治技能则指，组织如同一个政治舞台，如果为所在团体争取到有限的资源，包括善于和乐于换位思考而导致人脉关系得到正确处理，这样的员工无疑更容易升迁。为此，需要企业领导和部门负责人教育引导员工多作换位思考，充分理解其他部门的工作，从而减少人为的阻力。

(二)重要岗位要有轮岗交流的机制

倡导企业内部重要岗位的轮岗交流，基于这样几方面考虑：重要岗位几乎也就是滋生腐败的高风险岗位，轮岗有利于预防腐败、尽可能消除廉政风险；有利于帮助员工成长，因为企业员工很有必要持续更新自己的技能，一名拥有多岗位、多元化技能的员工显然拥有更多的工作机会和保障，一名“人才”如果长期呆在重要岗位不“挪窝”，也会限制他的发展潜力；作为电网企业来说，与大多数企业一样，生产的是批量产品而非个性化产品，对员工技术或知识方面的要求相对不是那么高，尤其是在电网技术高度发达成熟、智能化水平日趋攀高的今天，这种要求更加相应降低，所谓的高难岗位往往是相对而言，因此，不存在轮岗上的技术制约因素；在“重要岗位”工作时间过长，容易生出骄气和惰气，不利于重要岗位的重点管理和创新管理，从而使管理失去“弹性”：此外，与“换位术”相关，轮岗有利于新轮换到重要岗位上的员工加深对该岗位的风险和责任的认识，也有利于轮换到相对次要岗位的员工体会到该岗位的特殊性和重要性，更加理性地看待各个岗位之间的工作关系。

七、“理想就象是星星：我们永远无法到达，但是我们像水手一样，用它们指引航程”――过程术

这是美国政治家舒尔茨的一句名言，虽舒尔茨的寓意是激励人们追求理想和成功，但这句话也堪称对管理界纷争难休的问题“过程重要还是结果重要”的妙答――过程与结果同等重要，实践中往往很难达到一个预设的理想结果，此时“航程”即过程具有更为重要的意义，管理的价值、效用和魅力既体现在结果，也体现在过程，因为结果只是管理者所具功能之一“计划”的实现，而过程则是管理者功能之二“控制”的反映。所谓管理控制，就是朝着预定计划中的结果，对过程实施监督、比较和修正。没有过程中的控制，就不会有圆满的计划中的结果。现实中我们常常看到，统计机构甚至政府统计部门公布的数据往往遭致群众的质疑和诘难，就是因为影响统计数据公信力的主要因素，并非统计的结果，而是统计的过程，管理同样如此，在某些情况下，管理的过程决定了管理的结果，过程比结果更重要，更应受到关注。

(一)系统搭台、管理唱戏，加强“后186”管理

毫无疑问，信息技术改变的不只是了解掌握信息的方式，更重要的是，它改变企业中的工作方式、管理方式。目前，国家电网公司正在广泛部署运用SG186业务应用系统，186系统代表了集团化企业管理软件系统的先进水平，随之而来的一个问题是，186搭好台之后，在长期及日常使用186系统的过程中，如何真正实现软件系统的目的，即真正把186作为管理者控制管理过程的工具，通过系统来监督、衡量、改进、强化精益化管

理，严格控制管理的过程，而不是简单地把186作为上级管理层了解掌握下级单位工作数据的信息平台。所谓“后186”管理，就是186搭建成功之后的管理，就是围绕186，按照相关工作流程抓好生产经营，或者通过186来规范甚至是重组工作流程，比如经常可以做到的，就是运用186的统计数据，使用统计方法来分析和掌握生产经营管理过程中的“变异”现象，减少问题的发生。就此而言，真实可靠的186终端数据就是舒尔茨所说的象星星一样的理想，代表了工作的目标、管理的结果，“后186”管理就是航程，代表了工作的实践、管理的过程。

(二)严格测评、真实反映，防止满意率“造假”

企业内部组织的针对班子或者干部的满意率测评，其真实程度、可信程度有多高，往往容易受到质疑了，疑点有二：参与测评的代表构成合理与否?测评前是否已经“打招呼”和“暗通款曲”?所以，测评的过程能否得到有效和科学的控制很重要很关键，这个问题不解决，再高的测评结果也没有意义和价值，因为测评结果仅是基于现有过程并根据测评表、公式计算而来。因此，企业内部的满意率测评必须长期坚持，但是同样需要坚持和关注的，就是加强测评工作的科学化、规范化和制度化的管理，严格抓好测评的事前防范和事中控制，保证事后结果的可靠有效。

八、“工作务求实效，不能像中国足球，满场跑就是不进球”――扼要术

这个比喻是武汉市市委书记阮成发打的，用意是强调政府各部门抓工作必须务实，为这个形象的比喻叫好的同时，深入细想“阿斗型”中国足球队员们在球场上的“球”风，感觉中国足球不仅是不务实的“飘忽”，而且还有一股子每上球场就“找不着北”的迷茫感，没有方向、目标和重点，随处都是球门，乱踢一气。“领导方式路径目标理论”指出，一个人的态度，取决于他的期望值的大小以及通过努力实现期望值的概率高低。企业组织的发展需要多重目标，但是并不意味着各重目标面面俱到，而是应该突出一个重点目标，统筹推进各项目标，这是因为：从目标的性质来看，有真实目标和宣称目标，而真实目标往往才是关键目标：从目标的价值来看，各项目标不可能都是平行的，即价值不可能都是同等的，价值的大小，决定了期望值的大小，对于相对较小的期望值对象。员工不会有十分积极的态度，同时，目标越多，实现期望值的难度越大，概率越低。员工也不会多么积极地去寻求多个目标的实现。故而，企业在给员工安排目标任务之时，一定要注意运用“扼要术”，抓住要点、要害、要领，给出一个高价值和高期望值的关键目标，或者排定多重目标的优先顺序，以目标的重要性来决定员工努力的程度和范围，惟其如此，才能给员工带来利益和满足，才能让员工乐于接受。

(一)把礼仪服务作为窗口服务的扼要点

现代社会的劳动市场以服务业为主，而不是工业，电网企业的性质就是服务业，只不过相对于餐饮等行业来说，它是高技能的、知识性的服务业。现在的服务业并不好做，通过环境扫描的方式，我们会发现其中一个原因，就是企业的关键利益者――社会和客户对企业的期望值，通常都是高于企业能力所及的，客观上也增加了企业形成正面形势环境的难度，当然，幸运的是，与有些企业相比。电网企业面对的环境极少变化，具有相对的稳定性和同质性，主要表现在它没有新的竞争者，这是我们提供服务的有利之处。多年来，电网企业为了实施服务战略，为了影响、适应甚至是控制环境，针对窗口员工制定的服务标准和管理规则可谓汗牛充栋，但是三令五申的强调、繁琐复杂的条款，并没有迅速起到立杆见影、荡尘涤沙、根治长远的效果，而且，人们不能忘记这一点――条件反复刺激只会形成抑制。要打破服务瓶颈，应该在继续“全面撒网”整体规范窗口员工服务行为的同时，抓住重点，抓出特色，实现关键目标上的突破，呈现多行业同类比较上“异军突起”、“独树一帜”的效果。这个扼要点，可以在礼仪服务上做文章，比如，大家都知道强调“微笑服务”，殊不知这个提法依然有欠笼统，真正要操作到位的话，可以考虑抓住一个“闪光点”――明确、具体要求所有窗口员工面对客户的时候，必须做到“露出上面八颗牙齿”。这个目标要求，对于员工来说，真实、简单且易于实现，而对于客户来说，在礼仪式微笑着的员工面前，还有什么心情不能受到感染，还有什么矛盾不能和缓地去解决呢?一个目标的实现或者一个细节的布置，往往就是这样带来远超预期的效果，正如麦当劳的成功，部分就要归功于它们对于工作环境清洁的严格要求。

(二)把群众监督作为廉政监督的扼要点

多年来，中央纪委制订出台的各项监督制度已经比较完善，手段也比较多，作为国有企业来说，企业不同于政府，有些监督制度在企业中并不适用，有的即使可用，但是其用微乎其微，在这种情况下，如何把中央纪委的要求和企业的实际结合起来，是廉政监督部门研究探索的重要课题。其中可以采取的一项策略，就是“扼要术”，即在全面落实各项监督制度的前提下，突出一种监督制度，切实加大该项制度的创新力，强力而严肃地推行和执行下去，并且能够随着形势任务的变化而及时调整、完善该项制度，这种做法比各项监督制度平均用力更加有效管用。比如，大家都知道同级监督难在“火力”不强、上级对下级的监督难在无法日常化，那么可以把“下对上”的监督即群众监督作为一个扼要点，只要不断完善群众监督制度，拓宽群众监督渠道，尽可能充分地发挥群众监督的作用，其对各级领导班子的制约和警示也会不断产生“滚雪球”的效应。实际上，在管理学家眼里，群众监督反映了“赋权于员工”的管理理念，是开放式管理的具体体现。

九、“一个党、一个主义、一个领袖”――忠诚术

这句话刻在重庆渣滓洞集中营墙壁上，深为军统特工王戴笠所喜，以此信念灌输给手下并取得了良效。客观来说，这种注重培养个人对团体的忠诚度的思想和方法，值得企业借鉴。企业必须高度认识高忠诚度员工的价值，并在实践中不断增强员工忠诚度。世界电信业巨头朗讯CEO鲁索就曾说过：“我一直把唤起员工对企业的忠诚作为自己努力的目标。”在美国，几乎每家公司都为自己关键职位的员工投保“雇员忠诚险”，以确保公司不会因员工背叛而导致损失和灾难，而我国的平安保险公司从1988年开始，也推出了这个险种。在很多私营企业，培养员工的忠诚是新进员工接受培训的必修课，而且往往是第一课。为了保证员工忠诚度，有些企业在招聘员工的时候，甚至宁愿放弃经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去聘用毫无经验但忠诚度可塑性强的应届大学毕业生。在我们的身边，如果细加注意，就会发现即使那些街巷小店也十分重视员工忠诚度的培养，比如有的组织员工在店门口跳集体舞，有的组织员工上班时高喊口号“我爱某某公司，我与某某公司共存”等等。诚然，一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，但是，一个有能力而不忠诚的员工对企业的发展可能会造成危害，毕竟在工作中，需要用智慧来做出决

策的大事很少，需要用行动来落实的小事很多，少数人需要智慧加勤奋，而多数人却要靠忠诚和勤奋。

切实关注电网企业员工忠诚度缺失的突出表现“作风张扬”。工作稳定性相对强于私企的国有企业，实际上更易也更需要培养员工的忠诚度。培养忠诚度，塑造员工健全的人格和性格，为社会奉献具有良好形象的公民，这是电网企业承担社会责任的具体体现。社会上对电网企业误解较深的一个重要原因，就是个别单位个别人行事张扬而招致非议，比如有的在社会交往中口无遮拦，胡吹瞎侃，夸大吹嘘个人收入等方面情况，有的公车私用，招摇过市，有的下基层检查工作时前呼后拥，陪同人员及车辆首尾相接，十分打眼，有的打大牌赌大博，赢钱自以为荣，输钱不以为耻等等，诸如此类行为，虽然只是个别现象，但是很容易造成社会对电网企业“以偏概全”、“劣迹斑斑”的误解。表面上这是少数“害群之马”不注意形象、不注重小节的问题，实质上作深层次分析，反映出了少数人忠诚度的严重缺失，必须慎重对待，认真解决。电网企业只有不断加强员工忠诚度建设，只有成功塑造出国家电网型的员工，才可能从根本上长远上消除附在员工身上的一些不良作风和习气，才有可能消除误解，扭转社会上对企业的不良印象。

十、“广告的作品是温暖的，人性的，它触及人们的需求、欲望、梦想和希望，这样的作品，绝对无法在工厂生产线上完成”――冠名术

这是美国广告大师李奥贝纳说过的一句话，深刻阐释了优秀广告的内涵，触类旁通，它带给企业管理的启示就是，一项具体工作或者一项活动，如果搭配上一个好的“广告”即起个好名字，亦即通常所言的“冠名”，无异于使该项工作、活动“锦上添花”，有利于工作、活动的宣传普及、深入人心、持续开展。从文化层面来看，“冠名”实质上就是一种虚拟文化、创新文化，是文化管理的一个必要手段。国家电网公司“一强三优”、“两个转变”、“三集五大”等等战略决策的“冠名”，既振聋发聩、直截了当，又高度切合企业实际、迎合发展需求，就堪称“冠名术”的成功范例。

(一)避免“过滥冠名”

现实中不乏这样的例子，有些工作或者活动的名字比较“烂俗”，欠缺灵气和内涵，比如动辄将几项活动称之为“六个一”活动、“六抓六促进”等等，结果给人的印象不够深刻，也不利于营造工作或者活动的宣传鼓动。相比之下，湖北省电力公司对电力营销管理提出充满希望的“滴水不漏、颗粒归仓”，对供电优质服务提出饱含真情的“红马甲”等等“冠名”，何等符合实际而又响亮悦耳。假设没有起一个好的名字，再好的营销管理或者优质服务手段、理念，恐怕都难以达到广泛宣传普及、广受欢迎的完美境界。避免“过滥冠名”，很大程度上就是提倡“冠名”的创新，甚至是持续性创新，因为这种创新才会推动和达到工作内容、形式两者之间的完美统一。从管理的角度分析，上级管理层在评价下级工作绩效时，往往会对下级最近的表现给以较高的权重，而对于半年、1年当然也包括更早以前的表现给以较少的注意，所以要切记――内容与形式兼顾的创新，让人眼前一亮的“冠名”创新，极有可能会引起更多的关注和赞赏。

(二)避免“过长冠名”

“言简意赅、简单明了”是策划工作和活动名称的一个基本原则，比较反对“抓管理、强内功、树形象、壮实力”之类主题活动的命名，不仅难以记忆和传诵，不利于在干部员工队伍中宣扬，而且一个命名中包含了太多的概念，反映不了事物的本质与核心，分散了所要表达的概念和意思，这就如同艺术家们反复强调的场景设计的一个基本原则：任何设计的表达含义和细节之间都是有明确的界限的，添加太多的细节会使观众感到压抑并使设计画面无序。依然看看湖北省电力公司的电力营销“滴水不漏、颗粒归仓”提法，简短有力，巧妙地运用了人们耳熟能详、朗朗上口的成语，融入了电力营销的核心内容，形式与内容高度融合，虽然已经是多年之前的一个提法，但是至今具有经久不衰的永恒价值和无穷魅力，值得在“冠名”工作或者活动时借鉴与承扬。还有供电优质服务的“红马甲”主题，简单质朴而又个性鲜明，抓住了突出的细节和特点，能够较好地产生让人过目不忘的效果。