试析公平理论在领导活动中的应用

摘要：本文通过对公平理论概念、源起、主要内容的论述，分析了在领导活动中可能产生不公平感的原因，从而阐释了公平理论对于领导活动的重要作用。在领导工作中，领导者应当借鉴公平理论的研究成果，指导人们正确看待和处理公平问题，努力营造一个公平的组织环境。

Abstract:This article through to the fair theory concept, the source has, the primary coverage elaboration, analyzed has possibly had the unfair feeling reason in leadership, thus has explained the fair theory regarding the leadership influential role. In the leadership work, the leader must profit from the fair theory the research results, instructs the people to regard and the processing fair question correctly, builds a fair organization environment diligently.

关键词：公平理论 领导活动

key word: Fair theory The leadership moves

作者简介：孟雅楠（1983-），女，龙江省委党校硕士研究生，研究方向为领导科学.

一、公平与公平理论

（一）公平的概念

所谓公平，乃是一个关涉到社会政治、经济、文化、道德、法律等诸多方面的综合性范畴，意指人们在利益关系上的基本准则无差别性，即按照某种社会所确认的标准同等地待人处事的态度和方式。[1]

在现代汉语词典中，公平的含义是处理事情合情合理，不偏袒哪一方面。寻求公平是作为社会人的基本权利，公平感是人类社会活动中一种自然和广泛的心理现象，它是人们对组织资源或奖酬的分配（尤其是涉及到自身利益的分配）是否公正合理的个人判断和感受，作为一种强大的激励因素，公平感极大地影响着人的工作积极性。只有意识到自己的奖酬和自己所付出的努力成正比时，才会使人们形成渴求实现目标的愿景，从而将热情付诸于实际行动之中。研究社会人的分配公平感的理论就是公平理论。

（二）公平理论的基本内容

1公平是激励的动力

公平理论认为，人能否受到激励，不但是由他们得到了什么而定，还要有他们所得到的与别人所得到的相比是否公平而定。这种理论的心理依据就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。该理论指出，一个人不仅关心自己所得和所失本身，而且还关心他们与别人所得很所失之间的关系。人们是以相对付出和相对报酬来全面衡量自己的得失的。如果得失比例和他人的相比大致相当，人们的心理就会平静，他会认为这是公平合理的，从而心情舒畅；如果自己的报酬则会令其兴奋，也产生了最有效的激励，但有时过高的回报会带来心虚和不安全感；报酬低于别人，人们就会有不安全感，产生不平静的心理，甚至满腹怨气，不努力工作，消极怠工。因此，分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。[2]

2公平理论的模型

公平理论认为，个人在组织中注重的不是他所得到的报酬的绝对值，而是与他人比较的相对值。人们往往喜欢与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行的比较，作出判断，并据以知道行为的过程。其观点可以表述如下:

从表中可以知道，（1）Q表示个体从某项工作中得到的报酬，或所产生的结果，简称“所得”或产出。一般指工资、奖金、地位、提升、工作的兴趣、表扬、赞赏等；（2）I表示个体对该项工作付出的努力活所投入的代价，简称“付出”或“投入”，一般包括年龄、性别、所受的教育和培训、所具有的经验、技能、资历、职务、社会地位、对组织的忠诚、作出努力地程度、过去和现在的绩效等；（3）A表示产生公平或不公平心理的个体；B表示与A有某种关系或A与之相比较的个体；（4）（Q/I）A与（Q/I）B分别表示个体A与B的“所得”与“付出”之比。上图具体显示了A与B相比较后所出现的三种基本心理状态：其一，两者的比率相等，个人感到公平；其二和其三，比率不等，个体产生了不公平感。[3]

3公平理论提出人们在感到不公平后的具体行为表现

（1）改变自己的投入或产出

当被领导者感到报酬过低时，他们可以通过减少自己的投入来恢复公平感。例如通过怠工、迟到、早退、延长休息时间、少干活或降低工作质量等方式来减少自己的投入。此外，被领导者也可能尝试去增加自己的产出，例如，向领导要求加薪，或是私自将组织中的财产拿回家。

（2）改变自己对投入和产出的观念

针对于内心的不公平感，被领导者的反应可能并没有直接体现在行为上，而是通过改变自己的对当前状态的想法来恢复内心的公平感。被领导者的公平感或不公平感是基于自己的主观感知而不是客观现实，因此，他们完全可以通过改变自己的观念来恢复内心的平衡。例如，报酬过高时，被领导者可能向办法说服自己，相信自己确实比别人更胜一筹，因此理应得到更高的报酬。通过改变观念，人们就会渐渐得接受不公平状态并认为是公平的，这样就会有效地减少由于不公平而产生的痛苦。事实上，那些由于报酬过高产生不公平感的被领导者往往倾向于通过改变自己的认知（而不是他们实际的投入和产出）来寻求公平感。这是那些收入过高的被领导者往往不会再狠长时间里都觉得有罪恶感的原因。

（3）离开其工作岗位或组织，或迫使参照对象离开

这种行为最为常见的例子就是被领导者离职，而且离开组织的往往是那些感到报酬过低的被领导者。有些被领导者可能通过参加公务员考试离开现在的岗位，或是通过给竞争对手制造负面影响来使其不能继续在原有岗位上工作。[4]

三、公平理论在领导活动中的应用

（一）消除因领导工作不当而造成的不公平

领导者处理有关报酬、福利、奖励、评价、提拔、进修等各种情况时，都应该从单位总体人员出发，尽量做到公平合理，经得起下级成员的攀比。从某种意义上说，领导者就是一个公道的主持人和仲裁人。他主持得是否公道，仲裁得是否合理，必然要受到被领导者的检验。而这种检验的重要手段之一，就是下级之间进行的横向比较和相互攀比，并以此来做出肯定或否定的回答。在实际生活中，攀比是进行比较的一种正常的心理过程，其结果是产生一种相对的满足感。只有攀比正确，才能起到制约不公平因素，促使上下级关系朝着正确方向发展的作用。反之，若上级因私废公，为所欲为，厚此薄彼，下级却不进行攀比，不进行制约，结果只能使不公平现象恶性发展，既影响了工作，也影响了上下级关系。所以，要坚持客观公正，从领导者自身来说，就应当做到自身正，让人比。

（二）矫正被领导者的“公平”心理，树立正确的公平观

绝对的公平是不存在的，公平都是相对而言的。被领导者如果一味地追求绝对的平等，只会导致不满的情绪越长越高，最终会影响自己正常的工作。在现实的生活中，如果人们不能正确对待，势必会导致不良的后果出现，怨恨越来越多，就会扰乱正常的社会秩序。因此作为领导者要引导被领导者树立正确的公平理念，同时强调公平不等于平均主义。在平均主义的分配制度之下，人的工作积极性、主动性不能被调动起来；相反，还会阻碍生产力的发展，阻碍社会的进步。因此，对于被领导者应当依照他们对组织所做出的贡献来对他们进行奖酬，这样才能最大限度的提高他们的创造性和积极性，才能提高工作效率。

（三）建立客观科学的绩效考核系统

绩效考核是识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程，以更为有效地达到组织的目标，同时有助于组织成员认识和接受反馈、迎合员工的工作需求以及指导其成员的工作方向。良好的绩效考评可以准确评价组织成员的各个方面，为组织成员的奖酬和晋升等方面提供可靠的依据，从而有效激励组织成员。360°绩效考评方法，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。它可以有效的避免由于评估主体的缺少、主观臆断而引发的问题，增强绩效评估的信度和效度。当被领导者在这种考评体系之下得到了准确的评估，由此所获得的报酬在他看来就是公平的，进而也提高了他工作的积极性和主动性。

参考文献：

[1] 李彦．公平 正义 平等[J]．兰州铁道学院学报,2003(10)：60-62

[2] 孙伟黄，培伦．公平理论研究评述[J]．科技管理研究，2004(4)：102-104

[3] 张金麟．公平理论在组织管理中的应用[J]．云南民族大学学报，2003（11）：59-62

[4] 李永瑞．组织行为学 [M]．北京：高等教育出版社，2008

[5] 刘兰芬．领导学原理 [M]．黑龙江：黑龙江人民出版社，2006