工程项目广义管理模式探析

摘 要：工程项目管理模式经过几十年的发展，已呈现多样化趋势，本文就建设单位广义角度，从组织模式、发包模式及项目管理模式几个方面进行探讨，并结合笔者的项目经验给出了一些建议。

关键词：建设单位；项目；管理模式

中图分类号： F407 文献标识码： A

引言

随着有形市场体制的进一步深化改革和工程建设项目管理业务发展，作为建设单位，可供选择的管理模式也越来越多，但依据不同单位或机构性质以及项目特点，建设单位从广义上选择的管理模式对整个项目的建设工作发挥重要作用，选择合适的管理模式对项目建设是否顺利有着先决条件的影响。

一、管理组织模式

工程项目管理组织模式依据建设单位性质、工程项目的特点及复杂性等，一般可分为四类。

1、职能式

职能式在国企事业单位采用居多，是传统的模式之一，往往是单位性质作为选择此模式的重要原因，笔者认为，由于职能部门为统筹管理部门，一般不专设项目经理，或者形同虚设，项目管理人员身兼多职，即所谓名义项目经理，导致沟通协调较难，故职能部门内应有较强的专业支撑同时，上级与项目专业管理人员良好的沟通对项目成功起着重要作用。

2、项目式

此类为直线式，关系单一，决策快，项目管理团队起着项目主导作用，项目经理起着决定性作用，负责项目管理资源的全面动作，项目成员之间沟通畅顺，但对项目成员的专业水平、专业全面性要求较高，对项目不是很多的企事业单位易造成资源浪费。

3、矩阵式

一般根据项目经理在项目中指令性权力的大小分别分为强弱矩阵，对于一些即便已设职能部门的国企业事单位，笔者建议，对项目复杂且内外协调较难的项目，有条件时应该优先采用强矩阵，不建议仍采用职能型，对于一般复杂项目的可采用弱矩阵性。而对一些单位不论项目大小、复杂与否，均因职能设置原因而一律采用纯职能式，对项目运作十分不利，必将影响项目进度。

4、组合式

该式是指根据项目需要，上述几种模式同时存在的一种模式，需灵活配置。

二、发包模式

随着我国建筑工程有形市场的发展，发包模式目前也存在着多式多样。

1、传统发包及衍生模式

（1）传统DBB发包模式

传统DBB模式，即线性顺序法，即完成设计后，进行一次性招标，然后由中标单位完成施工，本模式较成熟，投资较好控制，但建设周期较长。

（2）衍生模式

在传统模式基础上，国内外衍生了多种模式，比如平行分包模式、DB总承包模式、EPC总承包模式等。平行分包，可以缩短工期，有利于质量保证，但合同管理工作量增多；DB总承包模式即将设计施工一体化发包，可以加快进度，减少设计与施工间复杂界面，这些在我国一些已实施项目中得到充分体现[1]，但目前国家层面的支撑制度仍然缺泛，也存在一些内外部转移风险而影响项目开展的可能；EPC总承包，采用此种模式，其实是将DB模式的进一步延伸，但此种模式对建设单位来说，看似少了不少工作，但一般适应一些规模不大，承包范围明确及变化可能性少的项目，选择的承包商亦必具有相应的业绩水平和信誉，否则不应选择，因为大多基于FIDIC条款的EPC承包合同一般是固定总价合同，上述条件不满足，就会因为事先考虑不足而阻碍项目开展。

2、新型模式

近些年来，也有一些新的模式出现，比如一般Partnering模式、BT模式、BOT模式等。Partnering模式一般适用建设单位有长期需要投资的项目或不确定因素较多或不适宜公开招标的一些项目，往往需要签订一份Partnering协议，这协议也不同于工程合同，不是业主与施工单位两方签订，是各参建方共同协商签订，没有统一的标准，内容因项目不同可以不同，实际上它并不是一种独立存在模式，亦需要与上述模式结合一起，该模式建立在各方信任共享及共同目标的基础上；BT模式这些年来应用得比较多，特别是政府工程中，一般除适合融资外，通常可与DB模式结合，对项目进度加快及质量控制有较大优势，近年来在国内也有些大型项目采用BT+DB模式实施并取得较好效益[2]，在政府政策引导下，将是我国基础建设值得推广的建设模式，而BOT模式则是在BT模式下衍生而来的，是为了增加融资吸引力的一种模式。

三、项目管理模式

建筑市场体制改革进一步的发展，促进了项目管理技术长足的发展，也出现了相适应的多种项目管理模式，大体可分为三类，即自管型、代管型、代建型[3]，笔者认为，概括起来主要是依据第三方项目管理咨询单位是否参与项目建设以及在其中承担的管理责任和风险多少来分划的。

1、自管模式

自管模式基于建设单位本身具备一定的专业力量，一般适合不是很复杂的工程项目，这也是传统的管理模式。

2、代管模式

当传统的管理模式不能满足建设需要时，委托第三方有资质的项目管理咨询单位，利用其规范化、专业性及科学化的管理经验及人力资源，依据双方签订的合同内容，来协助建设单位进行项目管理，根据其参与管理的阶段、深度,笔者认为可分为以下两种模式：

（1）建设管理模式（CM）

由建设单位委托第三方CM公司，与其签订咨询服务合同，规定其咨询服务费用标准，但施工单位的选择、材料及费用等重要问题仍由建设单位决策，具体说来就是委托CM公司从建设工程的前期设计阶段至施工质保阶段全过程来参与管理，一方面可以向设计人员代建设单位提供专业化建议，减少设计与施工时出现矛盾问题，另一方面可以减少建设单位施工过程专业管理力量不足问题。从笔者经历过过的一些CM模式的项目来看，此模式能起到上述提到的一些作用，但前期设计阶段发挥的作用仍然有限，原因主要是一方面由于CM公司与设计单位是平行协调关系，得不到有效的沟通，另一方面是当前我国的大部分咨询公司往往不具备设计资质，提出的建设性意见有限。当然本模式可根据委托的服务内容和服务阶段可以分多种服务形式，具体服务内容可根据项目需要在咨询合同中明确，比如在招标中可以将将监理业务一并包含到咨询服务中。CM模式在国外多用于平行发包模式，因而可以缩短工期。

（2）设计管理模式（DM）

此模式的特点就是委托的设计单位同时具备项目管理咨询资质，建设单位将项目管理咨询业务同时委托给设计单位，两种业务合并，此模式的最大优点就是一步协调了设计及施工管理之间的界面，为建设单位三大控制均起到较好的协调作用，但目前国内此模式应用来不多，但笔者认为，这是发展趋势。

3、代建模式（MC）

此模式最大的特点就是建设单位一般不与施工单位签订施工合同，而由建设单位委托的第三方项目管理咨询单位MC单位来与施工单位签订，而建设单位与MC单位签订的项目管理承包即MC合同中既包括咨询费用，尚包括工程施工承包范围内的费用，此模式也叫风险型CM模式，即项目管理风险由建设单位转交给CM单位，但建设单位对投资的控制能力将十分有限，因此对建设单位来说，一方面需选择有信誉和实力的MC单位，另一方面往往需限制总的最大费用额度，同时在合同中需明确奖罚规定。此种模式往往适用于时间进度紧、范围不明确或定价不明确的项目。

4、项目控制模式（PC）

此模式委托的第三方专业公司与上述模式有本质区别，即不参与对施工单位等参建单位的直接管理，建设单位也不向其下达指令，其核心就是控制信息流和物质流，其实质就是工程建设单位的决策支持机构，仅仅为建设单位提供决策信息支撑，可以是工程的全过程服务也可以是某个阶段的服务，此模式往往适用一些较大规模或复杂的项目，同时也体现了项目管理专业化的一种新的发展方向。

四、小结

工程建设项目管理体系随着建筑有形市场的发展需要而不断创新，本文从广义的管理模式角度进行了分析，对建设单位如何选择最合适的项目管理模式有所借鉴。

参考文献

[1]成尚锋，张海燕，设计施工总承包模式下的业主工程管理模式，公路交通科技，2009，（6）：222-225

[2]刘成军，朱高明，李海明，深圳地铁5号线BT模式下的设计施工一体化实践与探索，铁道工程学报，2010，（3）：0101-04

[3]盛春奎，代甲方项目管理模式下若干关键问题的研究与分析，项目管理技术，2012，（7）：78-81