海王乱象:传统转型直销企业整体受挫

传统医药保健品企业导入直销模式正在面临转型困局。海王乱象折射出了我国大部分传统转型直销企业面临的问题。传统企业管理层与外来直销操盘手之间的博弈，使企业在直销模式的选择、市场运作中产品的质量和定价策略等，不同程度地暴露出追求短期利益的通病。

近日，海王直销业务（健康之家）第一任CEO范禹麟意外离职，引发各地经销商聚集深圳海王大厦与公司叫板。开局仅半年，海王的直销业务即陷入半瘫痪状态。

管理层博弈

“范总辞职的关键是，公司内部高层管理者之间的利益冲突以及权利的竞争。”据一位海王直销的经销商介绍，比如范总承诺经销商的待遇公司并没有兑现，6月底公司还开始停发高级经销商的奖金。

7月6日，上任不到3个月的范禹麟选择了离开海王。7月初，全国各地陆续有经销商聚集海王大厦要挟公司，要求发奖金和退货。海王的直销业务陷入困境。

刚上任的海王健康之家董事长王琦称，海王决心稳步发展直销通路，作为传统产业链的补充，凭借原有的研发、生产、物流等优势进行尝试。同时振奋开始走下坡路的保健品业务。

范禹麟曾经任职于天狮集团和大连美罗，主要是以“网头”的身份带领业务团队做市场。作为操盘手对传统转型直销企业的“试水”没有太多的信心。他们惯用的手法是利用非常规的方式快速启动市场，在利润分配上向自身倾斜。甚至因此会出现上千万的营业额但对公司的利润贡献很小甚至出现亏损的怪现象。

“先天不足的公司治理机制，与外部竞争环境的影响，双方过高的预期值迅速被市场现实所击碎，很快就会造成投资方与操盘手团队之间的互不信任，最终导致合作的破裂。”直销业界资深人士禹露分析。

模式选择之惑

目前，一些传统转型直销企业在模式选择上使用具有争议的“双轨制”。而这种制度与现行的《直销法》规定的单层模式相悖。

上述海王直销的经销商表示，在1月份整个团队从另一家公司平移到海王，关键是看中了海王双轨制度设置上的吸引力。双轨制的特点是企业拨出的奖金比率高，经销商获利性大，可以迅速聚拢大批经销商。相应地，企业盈利的压力大。

此外，作为传统转型直销企业的海王集团，旗下的海王星辰连锁药店卖的保健产品部分与直销渠道产品重合。3月份，在济南、杭州等地的经销商因此面临不少问题，同一款产品在直销渠道比药店的价格高出2～3倍。

在海王的直销渠道，号称有近40种产品。直销产品线越丰富，经销商获利的空间就越大、途径越多。

但不可避免的是，传统销售渠道和直销渠道发生冲突。“两条腿”不能协调和融合的话，势必带来新问题。

传统转型直销企业整体受挫

海王事件在转型直销的传统企业中颇具典型意义。

据记者了解，另一家知名度不小的传统转型直销的公司，在9个月内换了4任总裁。同时它在公布企业账号的同时，公布数个私人账号，采取各账号并存的方式运作来避税和规避法律风险。但这是传销惯用的手法，该公司上个月在吉林被人举报，吉林市公安经侦队查封了其两个私人账号。

直销专家禹露介绍，直销杂志《华商》策略研究部在以27家为样本的中国内地大型医药保健品集团导入直销模式的营运现状（自2005年3月份起至2006年3月15日截止）的调研中发现，“这27家企业中除了3家企业现时营业额突破在月度500万元以上，其他24家企业试水的直销板块业务基本上处于停滞或半瘫痪状态。”

“但最终受到伤害的是投资方和经销商。”直销业资深人士王万军分析，投资方几百万、上千万元的投入可能化为泡影。如不久前营业额有几个亿的深圳万达利公司的账号被相关政府部门查封，投资者损失惨重。

对于经销商来说，则面临经济和信誉两方面的损失。如现在海王原先给经销商的承诺都没有了，而大部分经销商为了获得经销资格，先期都购买了9600元的产品，少数经销商可能损失几十万元。

背景资料： 范禹麟与海王健康之家的往日情

2005年，深圳海王开始筹备进军特许加盟复合式电子商务；

2006年1月1日,定点邀请各直销高层人士做特许加盟复合式电子商务试点；

2006年4月8日，董事局主席张思民正式向国家商务部及工商总局递交所有申报材料；

2006年4月15日，国际知名人士、直销传奇人物范禹麟加盟深圳海王；

2006年5月19日，全球首次招商会在深圳举行；

2006年7月10日，范禹麟以健康为由离开海王。