春秋航空 冲刺上市

2012年，春秋航空不仅计划扩张国内航线，还打算开辟东盟国家的国际航线。如果上市成功，他们将成为继中国国航、东方航空、南方航空和海南航空之后第五家登陆A股的航空公司。

“我们正在等待证监会的最终批复。”2012年3月10日，坐在几乎没有任何装修的会议室里，春秋航空董事长王正华对《中国新时代》说。今年2月初，证监会公布了新一批拟上市的企业名单，春秋航空正处于“落实反馈意见中”的阶段。如果上市成功，他们将成为继中国国航、东方航空、南方航空和海南航空之后第五家登陆A股的航空公司。

王正华清楚地记得六年前，自己刚宣布要进入航空业时，一位大型航空公司的高管警告他：“你带了多少钱来做航空？你可要做好准备，会亏很多年的钱哪！”

春秋航空首航之初，中国第一家民营航空公司奥凯航空的总裁刘捷音也向王正华泼了一盆冷水，在他看来，航空公司的“刚性成本”占到了70%，再加上民航总局对于民营企业进入航空业设置了诸多门槛，因此“中国低成本航空市场至少需要5年以上才可能成熟，目前还没有条件搞低成本航空。”此外，很多业内专家也表示，一个航空公司只有拥有二十架以上的飞机才能通过规模效应实现盈利。

在一片质疑声中，春秋航空却在首航后的第一个财年就实现了盈利。此后，春秋航空的客座率一直保持在95%，并且连年盈利。正是在这样的业绩基础上，春秋航空才得以具备A股上市的条件。

春秋航空新闻发言人张武安告诉记者，2010年，春秋航空的净利润是4.78亿元。由于他们正处于上市前夕，因此不便将2011年的财务数据公布出来。

据悉，春秋航空此次上市前不会引入财务投资人和战略投资方。“过去几年中，想要入股我们的企业很多，包括国航、东航等。”王正华告诉记者，但是他都一一回绝了。“做低成本航空是非常艰苦的过程。如果让别的企业入股，就很容易改变自己的战略，再加上我们现在盘子很小，很容易被人家控制。”

目前，春秋航空共有航线60条。其中，国际和地区航线为6条。2012年，春秋不仅计划扩张国内航线，还打算开辟东盟国家的国际航线。这就需要相应扩充专业人员和飞机数量。春秋航空现在拥有30架飞机，其中自有飞机数量只有约三分之一——国际航空业的惯例是自有和租赁飞机的比例各半。据悉，春秋航空计划于十二五末将机队规模扩大到60架。

如果上市成功，那无疑将助力春秋航空的快速发展。“春秋之所以要上市，短期目标是获得充裕的发展资金，长期目标则是优化公司的治理结构。”王正华说。

春秋模式

“每个做旅游的人，都有一个航空梦。”

上世纪九十年代，一直在旅游业苦苦打拼的王正华为了做好春秋旅社，开始研究国外公司的先进模式。最终，他选定德国TUI作为学习的榜样。TUI通过打造自己的廉价航空公司和包机模式，一度成为欧洲最大的旅游集团。从1994年起，王正华开始研究航空业。

在对国际、国内40多家知名航空公司开展过深度调研后，王正华在1997年开始涉足航空业。由于当时的政策尚不允许民营企业进入航空业，因此他只能以包机的形式与国有航空公司合作。

王正华发现，大多数情况下，城市的旅客不愿意夜间飞行，因此很多20点以后降落在一线城市的飞机只能放空返回基地。王正华就主动与国内一家大型航空公司联系，提出以3折的价格包下部分夜间时段的航线。

起初，对方虽然同意了合作，但要求王正华承诺每月带来的乘客不能少于5000人，没想到第二个月，包机的客人数量就达到了2万人。仅与春秋旅社合作了一年，那家航空公司的收入就相应增加了1亿元。同时，他们无需增加固定成本，只要增加一些燃油费和人力成本，就能大大提高飞机的利用率。

通过包机的运作，王正华坚定了进入航空业的信心。但这在公司内引起了轩然大波。“对旅游公司来说，航空是一个在天上的梦，高不可攀。”王正华说，旅游行业的资金投入需求很少，航空却是一个需要高资金投入的行业，完全是两个极端。

不过王正华坚信，“旅游和航空是两个天然的盟友”，如果将旅游公司的客源优势发挥出来，就能将这两个业务有机地结合起来。

后来的事实证明了王正华的判断。春秋航空新航线启动之初，他们70%的机票销售都是依靠春秋旅社实现的。随着某条航线的成熟，他们则可以逐渐减少对旅行社的依赖。这一模式后来也一直伴随着春秋航空的成长。

2004年，王正华终于等到了政策松动的时刻，经民航总局的批准，春秋航空有限公司正式成立。为了避免与国有航空公司的正面竞争，他决定采取“低成本”这一差异化战略。

春秋航空的票价要低于同行30%，因此，降低成本就成为盈利的关键。

“我们的成本节约贯穿于整个运行过程。”张武安告诉记者。首先，在春秋航空成立之初，他们就建立了自己网络售票平台，而此前，国内各家航空公司都是依赖于中航信的分销平台。仅这一项，就使春秋航空的营业成本降低了80%。

其次，春秋航空的管理成本也要低于同行80%。“王总一直提倡：管理式服务，领导是仆人。所以要求公司高层人员在干活时做出表率，收入不能过高。”张武安说，此外，他们的办公楼是旧楼，办公环境也十分简洁，出差则优先考虑坐春秋自己的飞机，住也大多是经济型酒店。

同时，由于是廉价航空公司，经民航总局批准，春秋航空也对一些服务项目做了缩减，例如在飞机上不提供免费餐饮，这样一来，他们就减少了不必要的空乘人员数量。张武安透露，目前国内航空公司工作人员与飞机的数量比例大约为200∶1，而春秋仅为100:1。因此，春秋的人力资源成本也远低于同行水平。

此外，即使是面对燃油这样的“刚性成本”，春秋航空也会尽量想办法对其分解后降低。例如为飞机“瘦身”：不在座位上放置杂志；根据飞机的航程、旅客运输量给水箱加水、加油；再加上不提供免费餐饮，飞机又能少带很多食品和餐具……通过一系列的减重措施，春秋航空每年能节省高达上千万元的燃油费。

“当然，所有的成本节约措施都是在保证运行安全的前提下。”张武安介绍，春秋航空是国内近20家新航空公司中唯一获得民航局“安全先进单位”表彰的公司。2011年，在民航华东管理局对春秋航空的安全考核中，他们得分为100分。

紧跟市场

经过几年的发展，春秋航空已经形成了稳定的客源，他们的乘客主要由年轻的白领和自由行旅客构成。在人们的印象中，廉价航空吸引人的理由就是“低价”。然而，随着竞争的加剧，旅客的成熟，乘客对于廉价航空公司的要求也在发生变化。

“市场变化了，我们也不能固守旧有模式，不作调整。”王正华说，例如，他们起初学习国外廉价航空公司的操作方式，积极拓展机上销售。为此，春秋航空的乘务员一度通过喇叭以及广播的方式在航行中长时间叫卖商品。但久而久之，一些顾客开始向春秋航空表示不满：这种叫卖方式影响了他们的正常休息。

听取旅客意见并分析利弊之后，王正华最终决定：从2011年6月起，春秋航空取消机上叫卖，仅保留静态展示的销售方式。这意味着他们每年会减少3000万-4000万元的收入，但王正华表示：“顺应客户需求、增强客户体验是第一位的。”

在人们的印象中，廉价航空的乘客都是对价格极其敏感的人群。然而经过几年的发展，春秋航空在调研中发现，年轻白领占在其乘客总数中的比例高达60%以上。

很多白领向王正华反映：“你们不能只关注那些对价格敏感的客人啊。我们出差坐你们的飞机，享受快登记、餐饮等服务项目，都要被分头收钱，这让我们回去怎么报销啊。”

听取这些意见后，王正华决定在春秋的航线上推出“商务经济座”，满足公务人士的需求。这种尝试再度引起公司的内部争议，反对者提出：“我们之前的模式已经得到了市场认可，现在又忽然做改革，市场定位不就乱了吗？”

王正华却认为，现在市场形势已经发生了变化，国内一些大型航空公司明确表示，要拿出20%的座位来和廉价航空公司开展价格竞争。同时，他发现国外大型航空企业早已开始学习低成本航空公司的做法，以美联航为例，他们的短途航线运行成本已经做到了低于廉价航空公司。

“现在大型航空公司已经主动来抢我们的客源了。我们还不改，将来怎么办？”王正华最终拍板，从2011年9月12日起，上海-广州航线推出商务经济座。

2012年，春秋航空准备在更多航线上推出商务经济座。按照王正华的计划，他们最终要在每个航班上推出4排，一共24个座位的“商务经济舱”。

商务经济舱的价格通常是7折起，当然这意味着乘客能获得更好的服务：例如位置靠前，座位间距更大，还能实现机票的退改签以及更好的餐饮服务。

“正因为我们是廉价航空公司，所以反而有条件为商务经济舱的客人提供更好的服务。”王正华解释，由于他们不在机上提供免费餐饮服务，因此空乘人员就有更加充裕的时间为商务客人提供周到的服务，“与其他航空公司的商务舱相比，我们的商务经济舱性价比更高。”

迂回战术

原奥凯航空总裁刘捷音曾向记者抱怨，政府对于民营航空公司的发展限制是“全方位的”，从开辟航线到飞机购买，几乎每步关键动作都要经过民航总局的审批。

但王正华看问题的角度却不同：“政府对民营航空公司的开放程度，已经比我们想象中快多了。”早在2006年，春秋开辟旅游航线时就无需经过政府审批，之后政府对于民营航空公司进入的“领地”更是逐年开放。

目前，春秋航空的航线已增至60条，不过，其中80%仍是以上海为始发地。北京和广州这两座重要城市，一直是春秋航空的“禁地”。直到2011年，他们才先后获准开通了北京、和广州的航线，不过北京每天仅有一班，而且被安排在了最冷门的时段。

因此，尽管王正华一直酝酿进入华北市场，但由于北京的久攻不下，只能采取迂回战术。

2010年8月26日，春秋航空第一次在上海之外的城市——沈阳建立了基地。对于春秋航空的到来，地方政府的态度十分积极，因为新航线的开辟有助于地方经济的推动。例如，春秋开辟沈阳航线第一年后，沈阳市的吞吐量就得到了上百万吨级的提升。

石家庄是春秋航空在华北区进入的第二个城市。“当时石家庄政府很希望我们去，给了我们很多优惠政策。正好石家庄的航线少，民航总局就批准我们进入这个市场了。”王正华说。2011年6月28日，春秋航空的上海-石家庄航线首航。

开拓国内航线只能步步为营，但王正华也没有忘记开辟国际市场。经过分析，他将春秋航空国际化的第一站选在了日本，“一方面考虑到日本是亚洲经济实力最强的国家，另一方面我们认为廉价航空适合在经济发达、法制健全的国家做——市场更成熟。”

最初王正华想申请大阪、东京和名古屋这样的大城市航线，但考虑到获批难度较大，就将目的地改为茨城。2010年7月18日，春秋航空上海-茨城航线首航。

虽然茨城是个冷门城市，但王正华再次发挥旅游业务的优势，新航线运行之初，将80%的机票都销售给春秋旅社——“我们让春秋旅社设计好这条航线的相关旅游产品，随着旅游产品的推出，机票也被顺带销售了出去。”

2011年7月和2012年1月，春秋航空又相继开通了上海-香川、上海-佐贺的航线。茨城、香川和佐贺分别位于东京、大阪和福冈附近，因此十分便于旅行社设计旅游产品。每次春秋航空的飞机一到，原本寂静的小县城就一下变得热闹非凡。通过迂回战术，春秋航空既顺利迈开了国际化步伐，也繁荣了当地经济。

王正华表示，春秋航空下一步将开辟韩国、泰国、菲律宾等国家的航线，“当然，如果能选一线城市我们也不会放弃，毕竟一线城市的市场更成熟、配套设施更完善。”

2010，东盟与中国签署了“东盟—中国航空运输协议”，旨在促进东盟各国与中国的航空运输自由竞争。最近两年，东盟国家的航空公司已在中国开辟了20多条新航线，而中国的脚步却落后很多。王正华透露：“民航总局已经表示允许春秋航空进入东盟市场。今年上半年，我们就将开辟上海——曼谷航线。”

新老交替

早在2006年，春秋航空就启动了上市计划，但2008年遭遇金融危机，他们只得将上市计划搁浅。直到2010年，春秋航空将上市地点锁定于A股。然而此时，王正华发现他遇到了一个自己设置的障碍。

早年间，王正华为了激发员工的积极性，将公司约80%的股权分发给了近500名干部员工。然而在比照A股的上市标准时，他们才知道证监会的规定——“股东超过200人的股份公司不具有发行上市的主体资格”。

最终，他们决定以股权代持的方式解决上述问题。2010年9月30日，上海春翔投资有限公司和上海春翼投资有限公司分别注册成立，随后入股春秋航空公司。前者的注册资本为2400万元，法定代表人为春秋航空CEO张秀智，后者的注册资本为1200万元，法定代表人为王正华之子王煜。

“有了这两家公司，我们就可以将员工的股份放在里面，这样既维护了员工权益，也满足了上市的相关规定。”张武安解释，春秋航空正是借此解决了股权分散的问题。

至此，春秋航空的发起人有4家：上海春秋国际旅行社有限公司（法人代表为王正华）、上海春秋包机旅行社有限公司（法人代表为张秀智）、上海春翔和春翼公司。

“很多人都觉得企业一旦上市，就要变得公开透明，还要接受监管，就不自由了。”王正华说，“不过我们不担心这些。”

一旦上市成功，最大好处无疑是使春秋航空降低融资成本。同时，王正华也表示，随着春秋航空规模的增长、国际化步伐的加快，公司必须尽快摆脱陈旧的管理模式，“过去公司的重大决策主要依靠我和几个核心领导，久而久之，员工会形成一种惯性，认为我们的想法就是对的。”王正华希望以上市为契机，对公司进行治理结构的改革，同时引入现代化的管理机制，决策有序、管理有效，这样才能减少公司在未来发展中的风险。

随着春秋航空上市进程的推进，王正华的接班问题也渐渐浮出水面。目前，春秋航空的CEO为张秀智，她是跟随王正华20多年的“老春秋人”。

王正华有两个儿子，大儿子王煜曾在美国留学，小儿子王伟则在日本留学，二人毕业后，均在跨国公司工作了七年左右的时间，从2009年起，他们先后回到春秋航空工作。

“现在大儿子主要在做上市、融资方面的事情。”王正华告诉记者，王煜现任春秋航空高级副总裁，小儿子则在市场部任职，现正在日本开拓市场。

“现在春秋航空的内部管理主要还是依靠张秀智，以后再考虑接班的问题吧。”两鬓斑驳的王正华慢慢地说。今年，他68岁，已经创业整整30年。