物业公司内部管理制度范文

物业公司内部管理制度篇1

关键词：物业公司;财务管理;风险管理

一、物业公司概述

现今我国的物业公司就是对小区的各项日常活动进行适当的管理，维护小区内的公共设施，使得小区内的业主的生活水平能够得到保障。现今由于业主以及房地产业的要求的不断提高，物业管理公司的工作质量以及管理水平都得到了较大的发展。但是城市化进程加快，物业行业不断发展，行业内竞争更加激烈。物业公司想要增强自身的竞争力，就必须加强对财务以及风险的管理。物业公司的财务管理是对整个物业管理流程中的资金运行进行会计运算以及管理，物业管理流程中的筹措资金、购买出租设备等，其中由财务管理的有固定资产的管理、购买出租设备的收入支出、财产进行投资融资等。物业公司的风险管理包括财务风险、经营风险、市场开拓风险等。

物业公司财务管理的主要任务就是筹措资金，并且统筹使用。物业公司依据公司自身特点，确立一个长期的发展规划，对于规划中的各项费用的可行性进行相应的分析，进而制定公司的预算方案，在预算方案的基础上筹措资金。物业公司在运营过程中，依据公司业务的发展情况对资金进行合理的分配和调整，促使公司的预算方案能够得到有效的执行，并且保证公司的稳定运行。公司的财务管理还包含了对各部门资金使用情况的监督控制，促使公司各部门能够合理的使用资金，避免浪费的现象发生，并且杜绝公司内部人员中饱私囊的现象的出现。公司的财务管理部门不仅应该对公司的收益进行相应的评估，还应该依据评估得到的结果对物业公司的运行情况作出判断，并为提升公司运营情况提出相应的策略，最终使得物业公司的利益能够达到最大化。

二、现今物业管理公司财务管理与风险管理的状况

（一）财务管理人员缺乏足够的财务管理理念

现今我国物业公司多是伴随着房地产行业兴起的，公司的发展时间较短，公司的内部人员混杂，而财务部门的员工多数素质较低下，缺乏与业务相匹配的专业知识，对于公司的财务管理工作缺乏长远的认识与科学的规划。主要表现在：1.在筹措资金方面，公司的财务人员进行资金筹措的方式过于固定、单一，较难达到公司发展所需资金的要求;2.财务管理人员无法合理、有效的对筹措的资金进行统筹分配，不懂得利用已有资金进行长期的投资或者物业服务;3.财务管理人员对于物业业务中的维修保养预算未进行严格的控制，使得流动资金减少，公司无法利用流动资金或其他的方式使资金利用达到最大化。

（二）缺乏有效的内控制度与手段

物业公司作为一种地域性的公司，也是一种劳动密集型企业，与生产型的公司相比规模较小，在企业成本消耗中最主要的人力成本。物业公司的业务不似生产型公司涉及金额较大，规模较大，而是资金涉及较小，业务的数量却较大，因此，公司的人力成本就会相应较高，对其管理难度也将加大。现今物业公司没有一个强有力的内部控制制度以及有效的手段，使得公司的人力成本无法得到有效的控制，致使员工出现重复性工作，使得人力资源被极大的浪费。物业公司多数是规模较小，均为配备专门的内控部门，这就容易导致公司的记账出现问题，使得物业公司的日常管理具有一定的风险。

（三）物业公司内部会计核算系统的总括性不足，风险管理制度不够完善

现今，我国部分物业公司内部的会计核算系统的总括性不足，对于在物业管理的业务中涉及的项目无法合理的进行核算，这就使得公司的会计指标缺乏一定的真实性，无法进行比较，对于公司的会计管理水平无法做出准确的判断。现今大多数物业公司仍未树立风险意识，对于公司的内部风险管理不够关注，使得风险管理制度不够完善，最终导致公司无法对风险进行防范，在面对风险时无法做出正确的应对措施，使得公司遭受损失。如对于物业费收缴不齐带来的风险未进行有效的管理，当面对物业费未收齐状况时无法及时作出风险分散的措施，使得公司的经营受到影响。

（四）物业公司的管理者对于财务成本管理与风险管理的重视度不足

在以前，并没有单独的物业公司，小区的物业管理是由开发商负责的，而现今这种模式已经被改变了。现在已经从开发商进行小区开发的同时进行物业管理转变为物业公司进行承包，物业公司代替开发商承包物业管理项目，并且公司拥有专业的人员对小区进行管理。但是现今我国物业只将重点放在公共设施的保护、环境卫生与绿化等方面，不具备长远的发展眼光，对于财务管理以及风险控制不够重视，致使资源被浪费等。

三、加强物业管理公司财务管理与风险管理水平的策略

（一）对物业公司内控制度进行完善

物业公司要想加强财务管理以及风险管理，就必须加强对公司内部控制制度的建设。要建设一个完善的内部控制制度，就必须有针对性的依据本公司的特点，科学的制定一个适应本公司的内部控制制度，绝不可直接仿照其他物业公司的模式。通过认真的调查研究发现公司自身的内控制度存在的缺陷，并针对重点的缺陷进行仔细的研究，针对缺陷提出相应的解决措施。在建立内控制度时，不应只考虑到对公司的日常运营的控制，还应该考虑到对于公司后勤以及财务部门的控制，努力使公司的内部控制具有连贯性以及完整性，对于财务能够做到有效的掌控，对于风险能够做到及时的规避。

（二）提高物业公司的内部会计核算系统的总括性，完善风险管理制度

物业公司要想加强财务管理以及风险管理方面的水平，就必须提高物业公司的内部会计核算系统的总括性。要提高内部会计核算系统的总括性，首先应该对物业行业的日常业务进行调查，对其作出深入的研究，在结合本公司实际制定出全面而又完善的会计核算科目。而对于在会计核算过程中出现的不明款项以及有问题的项目应该经过严肃的调查来了解事情，避免虚报款项等的现象发生。对于物业公司的风险管理制度进行完善，必须依据之前的数据信息，提前对项目的招标与投标、项目预算等进行预测，并且在不断的风险应对过程中对已有风险管理体系进行完善，使得公司能够对风险进行科学有效的预测以及防范，保护公司的安全，使得公司能够正常的运营。

（三）建立健全物业公司的财务管理体系

对于物业公司的财务管理体系的制定，必须依据国家的财务法律法规来进行，并且必须融入公司自身的特点。对于公司涉及到资金问题的所有项目都进行明确的规定，例如对物业中的报停房和空置房进行相应的管理，对于收费员进行严格的管理，以确保物业公司财务管理体系的完善性。为确保其完善性，应该对从业人员进行严格的考核，并设立相应的奖惩制度，应该严格记录和监督公司的每项资金的流向以及使用情况，确保资金的有效利用。而对于员工的考核制度，则采取不定期考核的方式，在考核时一旦发现了有违规操作的人员必须予以相应的惩罚，使得公司员工的整体素质得以确保。物业公司建立了完善的财务管理体系后，将使的公司的财务管理工作变得更加高效、便捷，使得物业公司能够得到更加稳健的发展。

（四）提高物业公司的管理者对于财务成本管理与风险管理的重视度

物业公司的管理层应该端正对于财务管理以及风险管理的态度，对其予以足够的重视。因为，只有公司的管理者了解了两者的重要性，才能对公司内部进行合理的调整，使得其相关制度能够真正得到实现，而不是表面工作。现今物业公司规模较小，多为私人创办，创办者即管理者在公司决策起决定作用。因此，只有管理者意识到了两者的重要性，才能使财务管理以及风险管理制度得到真正的实现。

参考文献：

[1]向茂琳.物业管理公司的财务及风险管理研究[J].企业导报，2015（05）.

物业公司内部管理制度篇2

关键词：财务管理；内部控制；物业管理公司

中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）10-0145-02

一、概述

建立完善的财务内部控制管理体系是企业进行财务管理工作的核心部分，财务内部控制是为了提高企业会计信息质量，保护企业资产的安全完整，确保有关法律及规章制度的贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法和程序。它不仅包括狭义的财务控制，也包括了资产控制和为保全企业财产的安全而实施的内部牵制。企业的内部控制制度是由企业董事会、管理阶层和公司员工实施的，为营运的效率及效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。企业内部控制中主要包含了内部环境、信息与沟通、控制活动、风险评估以及内部监督五个方面的因素，是企业在内控管理工作中需要加以重视的方面。

我国的物业管理是近些年来的一个新兴行业，发展也比较快，但是就整体而言，各个公司企业的盈利状况并不十分理想。一方面，由房管部门转变为物业管理公司的这一情况，大多公司都难以适应市场的激烈竞争，开发商下所附属的物业管理公司大部分由开发商决定，加上市场竞争的意识薄弱，造成了亏损较为严重的情况；另一方面，自主经营的物业管理公司的经营状况较好一些，但是盈利状况仍然不是很理想。这些问题的出现还是要归于物业管理公司的财务内部控制并不完善，使得企业丧失了进行激烈市场竞争的能力。所以，加强物业管理公司的财务内部控制就显得尤为重要了。

二、我国物业管理公司财务内部控制的管理现状及问题

（一）物业管理公司对财务内部控制的重视有待加强

大多的物业管理公司都存在着一个错误的观念，认为物业管理公司既然是服务性行业，只需要简单的记账、收支就可以了。主要问题表现在以下两点：

1.企业的管理者对财务内部控制的不重视。由于很多物管企业领导对企业的财务内部控制不够重视，就容易使得内部控制制度无法贯彻执行，这样内部控制的设计只是流于形式，对公司事务没有起到约束的作用，这样就会导致企业的内部控制严重失控。这些问题体现在企业领导层对财务内部控制没有给出应有的政策以及措施的支持，没能够为内部控制奠定坚实的外部环境，给内部控制管理的实施带来很多的困难。

2.物管企业中财务人员的对财务内部控制的不重视。由于高层管理者的不重视，就直接导致了公司的财务人员多数对于财务内部控制缺乏一定的重要性认识，也导致财务内部控制的理念没有能够在公司的各项工作中得到广泛的传播，使财务内部控制流于形式，而不能真正发挥其应有的作用。这种意识上的缺陷必然会导致行为上的疏漏，也使企业的财务内部控制的效果大大

减弱。

（二）公司中的审计监督体系不健全

有些物业管理公司的内部审计部门隶属于财务部门，这就使得内部审计在形式上就缺乏其相对独立性；另一方面，在其职能上，企业的内部审计工作一般只是简单的审核会计账目，但是在评价企业内部控制的制度是否完善以及企业内部的各组织机构执行指定职能的效率等许多方面上，并没有能充分的发挥应有的

作　用。

在岗位的设置上也存在很大的问题，企业为节约人力成本实行一人兼多岗或者一岗并多职，没有很好地形成内部牵制；在实物监控投资、货币资金管理与资产处置等方面，没有制定完善的内部控制制度。尤其是在审计内容上，审计更多地是检查有无资金方面的违规行为，对本单位领导、内部各机构和部门的工作效率评价不够详细，也没有参与到职员的绩效评价之中，无法起到监督公司内部财务运作与其他业务行为的目的。

（三）物管公司的财务内部控制体系建立的不完善

由于我国的很多物业管理公司规模还都较小，在运营中还不够规范。所以即使有些物管公司建立了财务内部控制体系，在执行过程中还是会有很多的问题，使得建立起来的规章制度形同虚设，致使企业会计基础工作的不规范。主要表现在：有的物管公司在财务操作过程中存在很大的问题，根本不设账，以票代账，即使设账也会出现账目混乱的现象；或者一些小型的物管公司在会计记账中设立两套账或多套账，在会计核算时人为的操纵利润，采用倒轧账的方式记账。这些财务管理制度上的混乱和财务操作上的不规范，使得物业管理公司的财务内部控制制度失去了应有的意义。

三、强化物业管理公司财务内部控制管理的建议措施

（一）强化财务内部控制管理意识

对于财务内部控制的不足与欠缺必须先从观念上入手进行改革，这是提高财务内部控制效果的前提，只有正确的内部控制理念作指导才有可能实现财务内部控制管理的有效实施。

1.要加强企业领导层的内部控制意识，提高领导层对于内部控制必要性的认识，强化内部控制重要意义的教育，才能保证内部控制的外部环境。

2.要对物管公司的所有员工进行内部控制理念的传播，增强员工内部控制意识，提高员工内部控制的自觉性，这种全员接受内部控制的教育对于内部控制的正常开展有着十分重要的意义。企业中良好的内部控制理念的养成，对于企业中的每名员工都会有着很重要的影响，这对于企业内部控制的全面实施也有积极的促进作用，有利于企业的长远发展。

（二）加强内部审计监督体系的建立

我国的物业管理公司大多规模较小，其发展也会受传统体制和外部宏观经济等因素的制约，但在审计监督体系的建立中必须有足够的重视。

1.建立监督机制。企业要在会计部门常规性业务核算的基础上，对各项业务以及各个岗位都要进行日常性和周期性的核查。有条件的企业可以专门设立监督室，没条件的企业也可以设立专门的监督岗位，聘用责任心和专业素质较高的人员负责，并纳入到企业的规章制度中，进行程序化、规范化的管理，直接对公司总裁负责，并将监督中遇到的问题及时反馈给相关责

任人。

2.强化内部监督。企业的各个内部监督部门要相互配合，并加强相互之间的沟通以形成有效的监督机制。要对有关业务和会计部门，建立相应的监督防线；企业应结合自身的生产经营特点和现有规模等因素，建立相应的内部审计机构，完善企业内部审计的监督体系，通过指定专门机构及人员从事审计工作，并给予其充分的权力对企业的内部控制体系进行监督，以保证内部控制制度的更加完善。公司的财务监督是企业内部控制管理的重要部分，处于物业企业管理的核心地位。财务控制必须以防范经营风险、规范企业经营、消除财务隐患、提高经济效益为目标，从而建立全方位的财务内部控制系统以及全方位的财务监督措施，即将监督渗透到公司管理和组织的全过程中，具体到公司的部门和下属公司的岗位及员工。

3.物管公司在经营全过程中，要建立相互依托、相互制约制度，并形成以防为主的监控体系。第一，必须明确划分相关人员的业务处理权限以及应当承担的责任，对一般会直接接触客户的业务，均要按照有关内部审计的相关规定进行复核；第二，对比较重要的业务应明确处理程序，避免由一个人处理业务的全过程，使业务能够得到有效地监督。

（三）建立完善的财务内部控制制度

物业管理公司的财务内部控制制度是企业进行财务控制的前提基础，必须切实的贯彻执行：首先，做好不相容制度要相分离，例如，会计信息在收集和归类过程中，除了填制单据外，必须有复核并由财会主管审批，另外在现金的流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管等业务均应分工管理，互相牵制；其次，要管理好关键物件，如企业的重要发票、银行票据和印鉴等，严禁一人保管支付款项所需的全部印鉴，而且还要严格企业的实物验收制度；最后，要严格选择财务人员，要设立财务管理机构，必须选择有一定专业财务会计知识的员工担任出纳及会计岗位，定期要求财务人员参加后续教育和岗位培训，熟悉现行的财务管理制度和规章，以保证各项财务管理工作的顺利

开展。

四、结语

企业实行财务内部控制是为了使企业财务活动的有效进行、保证企业资产的安全完整、财务信息的准确可靠以及促进各项业务活动的顺利开展。在不断变化的市场经济环境条件下，我国的物业管理公司的发展在进行财务内部控制管理方面的工作还面临着许多的挑战，这就需要企业根据自身发展的实际情况，不断提出完善财务内控管理体系构建和解决问题的思路使得企业的财务内部控制管理可以不断进步，才能够使物管企业更加稳步的

发展。

参考文献

[1]　曹莉．物业管理企业内部财务控制探析[J]．企业研究，2011，（6）．

[2]　范秀丽．浅议加强企业内部控制制度[J]．时代经贸，2006，（3）．

[3]　张涛．加强物业管理企业财务内部控制的思考[J]．现代企业，2011，（2）.

物业公司内部管理制度篇3

【关键词】 内部控制 皖江物流 风险评估

一、引言

今年9月10日安徽皖江物流股份有限公司发表公告称：公司全资子公司淮矿现代物流有限责任公司因为没有足够资金支付到期债务被中国民生银行上海分行，直到今年9月5日，淮矿物流在金融机构的20多个账户全部遭到冻结，冻结金额共计1.5亿元，这也解释了为什么皖江物流在9月9日会突然发生停牌。其实在今年4月份公司在对淮矿物流原董事长汪晓秀进行离任审计时已经发现了应收款项存在重大坏账风险，通过计提坏账、减值准备后，预计公司会出现重大亏损。9月19日公司通过公告公布了上证所收到淮矿物流商业承兑汇票逾期的消息，10月9日因涉嫌信息披露违法违规皖江物流被证监会立案调查，进入法定程序后，淮矿物流的债权债务会从公司剥离，皖江物流预计将损失29亿元。皖江物流原名芜湖港，成立于2000年11月29日，公司主要经营中转服务，物流配送等，2003年3月28日在上海证券交易所上市。在2010年之前，芜湖港只是一家纯做港口业务的企业，既没有在资本市场上进行融资，也没有业务拓展。2010年，芜湖港对淮南矿业旗下的铁运公司和淮矿物流注入100%的股权，芜湖港从港口企业迅速转型为物流企业，公司的的大股东也变更为淮南矿业。2012年、2013年物流贸易分别占到公司营业收入比例的96.62%，96.86%。直到今年上半年皖江物流仍然有着很好的发展势头，公司也没有料到淮矿物流会发生破产，今年8月份为了降低淮矿物流的资产负债率，皖江物流给它做了一个10亿的债转股，而现在看来，这10亿的债转股无疑是有去无回了。到底是什么原因让看似“平静”的皖江物流的危机一夜之间“突然”爆发了呢？笔者认为主要原因是公司没有健全的内部控制制度，导致子公司与母公司信息沟通渠道断裂，母公司不能及时、有效的监管子公司。

二、皖江物流内部控制分析

1、信息沟通不及时

根据我国《企业内部控制基本规范》规定，为了使企业的内部与外部之间能够保持及时、有效的沟通，企业应当准确的收集与内控相关的信息并且建立规范的信息传递机制，明确信息在传递过程中的保密要求、密级分类，传递的方式和范围以及各管理层的职责权限等。同时还应当发挥内部报告的作用，一旦发现信息在传递过程中的薄弱环节，果断采取合理的方法进行补救。

及时有效的信息沟通虽然重要，但并没有得到皖江物流的重视。皖江物流之所以没有发现淮矿物流的应收账款存在很大的风险是因为淮矿物流作为子公司掐断了与母公司的信息沟通渠道，将真相全部隐瞒。皖江物流虽然有内部控制制度，也有重大事项沟通制度，但都没有落实到执行层面，即使公司的监管经常对淮矿物流进行内部、外部检查，也没有发现重大问题。之所以会出现这样的情况是因为像皖江物流这样的企业集团组织结构复杂，管理环节多，就容易出现“组织失灵”的现象，导致母公司与子公司之间传递的信息不对称、不流畅，子公司反馈到母公司的信息也会出现“异常”或“失踪”的现象。皖江物流与淮矿物流的信息沟通是一个复杂的过程，在这个过程中皖江物流应该及时、准确的收集淮矿物流的相关信息，并使这些信息有适当的方式在管理层中有效的传递和沟通。信息在传递的过程可能会发生遗漏或被人故意隐瞒，所以皖江物流除了要求淮矿物流定期报送财务报告和管理报告外，还应建立独立沟通渠道，通过独立收集淮矿物流的重要信息，以减少信息遗漏的现象。

2、风险评估系统不完善

风险不仅影响着企业的经营管理，而且对企业的生存和发展会造成威胁。集团企业更应当关注和积极面对风险，及时收集子公司与风险变化相关的信息，通过这些信息对风险可能发生的概率及影响程度进行分析和识别，采用正确的方法调整应对策略，分辨出需要重点关注的风险。皖江物流从今年4月份开始调查淮矿物流的问题，而在今年8月份为了使银行对淮矿物流增加信心，维持其现金流，皖江物流在淮矿物流的资产负债率高达94%时还给他做了一个10亿元的债转股，当一个公司破产拍卖资产时，资产的售价不到账面价值的50%，所以当资产负债率超过50%时，公司就没有保障到债权人的利益。而且就在公司决定给淮矿物流做债转股的10天后，公司对它的审计结果也出来了，所以有股东质疑公司这样做会不会太草率了？如果当时皖江物流能够很好的进行风险评估，那么这10亿的债转股或许还有回旋的余地。皖江物流的风险评估，除了各子公司对自身的风险进行评估外，还需要母公司从集团角度对各子公司进行评估，对不同的风险采用不同的控制方式。一个企业的财务危机爆发并不是一个突发的事件，它要经历一个渐变的过程，淮矿物流应收账款过高就是一个前期的预征。因此，皖江物流应该用更长远的眼光来关注风险，保证企业集团战略规划的顺利进行。在筹资方面的风险评估，皖江物流应先评估淮矿物流的融资额度，缩小淮矿物流独立对外融资和提供担保的权利，降低皖江物流的筹资风险。

3、内部监督不力

内部监督是指企业在建立健全的内部控制制度的同时，还要对这些制度的实施情况进行有效的监督和检查，及时发现存在的缺陷并加以改进。在企业集团母公司应当通过设立一种内部治理机制来监督子公司，使子公司能够根据母公司的需要及时调整战略目标以及规范自身的经营行为。皖江物流对淮矿物流内部监督不力是造成淮矿物流破产的主要原因之一。一直以来，淮矿物流的应收账款居高不下，但是每次上报给皖江物流的风险核实都没有问题，直到今年4月份，皖江物流在对淮矿物流原董事长汪晓秀离任进行审计时才发现问题。由此可见皖江物流的内部监督存在很大的缺陷，皖江物流不仅应该对淮矿物流内控制度的实施进行监督检查和评估，还应对其进行不定期监督检查和再评估。准确的寻找出在监督过程中发现的问题的原因，提出具体的整改措施。

4、内部控制制度落实不够

一个好的内部环境能够帮助企业正常的运营，而不好的内部环境也能够阻碍企业的发展，良好的内部环境是企业实施内部控制的基础，所以公司管理层有责任建立一个健全的内部控制制度。企业在设置专门的机构负责实施内部控制具体工作的同时，也应该设立审计委员会负责监督内部控制实施的有效性和自我评价情况，审计委员会的负责人应该具有相应的独立性和良好的职业道德。根据皖江物流9月24日的公告可知淮矿物流债务总额为167.49亿元，债权总额为161.57亿元，其中金融类债务总额高达百亿，涉及19家银行。皖江物流应该不定时的对淮矿物流进行内部审计，在发现有这么高的债务时，更应该及时的进行风险评估，而不是相信淮矿物流自己上报的风险，这样或许能够避免损失的增加。皖江物流还应该重视淮矿物流最高管理者的任免，控制淮矿物流最高管理者的人事任免权，通过适当的考核选出具有专业素养和职业道德的人担任最高管理者，每年对其进行定期考核。另外，还可以通过子公司章程或章程细则的形式，加以规范管理者的行为。

三、启示与建议

1、建立统一的风险评估体系

每个企业都有来自内部和外部的各种风险，这些风险会影响着企业的发展，所以企业要及时分析出在经营活动和内部控制中的风险，制定相应的应对策略。企业的风险评估系统是企业集团各种行为的边界，明确了各子公司可以做什么，不能做什么，当子公司有越界行为时，母公司能及时发现并对其控制，使损失将到最低。皖江物流应当建立健全的风险评估系统，通过收集各子公司的相关信息，结合实际情况，及时识别企业的内外部风险并对他们进行准确的评估，确定相应的风险承受度。在董事会下专门设立一个部门进行风险管理，制定相应的风险管理标准和政策，根据自己实际情况确立具体的风险管理准则，对风险进行准确的识别和分析，及时做出风险报告和相应的处理方案，全面快速的控制风险。

皖江物流还应当重视企业的内部审计工作，选取具有专业胜任能力的人进行内部审计，加强内部审计的独立性。内部审计机构的责任是有效的监督和检查内部控制的实施情况，对于发现内部控制中的缺陷，应当按照企业的相关规定和制度进行处理，当发现重大缺陷时，可以直接向公司管理层反映。由于母公司与各子公司的经营理念，组织结构和外部环境有所不同，所以皖江物流应当按照规章制度为淮矿物流建立控制环境和相应的控制框架，主要包括确定淮矿物流章程的主要条款，选任公司的主要负责人。形成企业集团的控制环境，从全局上保证了淮矿物流的经营运行与集团的整体战略同步，保证了皖江物流的战略目标的实现。

2、优化企业内部控制环境

首先，皖江物流应该塑造一个良好的企业集团文化，有一个全体员工都遵循的信念和价值观等，加强内部控制的透明度和参与度。有完整的内部控制奖惩制度，对于母公司或者子公司的违规、违法行为鼓励员工举报、投诉，有明确的制度说明举报投诉的处理程序和办结要求，使举报、投诉成为企业收集信息的途径之一。要加强员工的职业道德教育，提高他们的专业胜任能力，使员工们在有相互竞争的意识下能提高思想，充分发挥他们在内部控制方面的主观能动性。

其次，要重视公司的管理层。内部控制并不能约束企业董事本身，他们可以凌驾于内部控制之上，所以如果企业的管理者有行为不当或者出现危害公司的行为，企业就会蒙受损失。淮矿物流事件就是因为皖江物流没有对淮矿物流董事长汪晓秀进行有效的监管，才使资金黑洞越滚越大。皖江物流应该加强对公司董事的法制教育，增强他们的法制观念，做到依法决策、依法办事、依法监督;定期对企业董事进行培训和继续教育，不断提高他们的综合素质。

3、建立健全的内部控制协调机制

企业的内部控制之所以没有得到有效的执行，是因为没有建立健全的内部控制协调机制。皖江物流作为母公司与他的子公司都有各自的企业目标和计划，只有让他们的目标协调一致才能更好地完成公司的整体目标，所以公司应该成立一个健全的内部控制机制帮助他们共同协作，相互监督，淮矿物流的每次战略决定都应该得到皖江物流的批准，并且在皖江物流的监督下实施;皖江公司应不定时对淮矿物流的财务及其他事务进行检查，这样就避免母公司与子公司之间信息沟通不畅，也避免了企业的内部控制没有得到实施。

【参考文献】

[1] 黄桂杰：企业集团内部控制问题解析[J].经济纵横，2008（6）.

物业公司内部管理制度篇4

关键词：物业管理；内部控制；建议

对于物业公司来说，收入、成本、费用构成物业公司财务管理的主要方面。主营业务成本是成本控制的重点，同时管理费用也应重点控制。在物业公司财务管理模式不断优化的今天，虽然成本费用的控制对企业的发展产生了积极影响，但依然有很多不足之处。笔者以某集团化物业企业为例，对其成本费用控制的现状进行描述和分析，找出问题，针对问题提出对应的改进措施，希望能够通过个例来总结出一个适用于物业公司内部控制的方法，推动物业企业内部控制不断完善。

1物业公司内部控制存在的问题

1．1收入

物业公司收入来源多为物业费收入、多种经营收入、代收代缴水电收入等，收入方式较为单一，且物业费、水电等受物价局的影响，收费标准低且多年不上涨。①制度建设不健全，导致物业费减免随意。②多种经营多为共有收益，存在舆情。③信息化程度低，为企业造成损失。代收代缴水电，受政府政策的影响，一般为无差价销售或小幅加价销售，盈利的金额较少。项目财务在日常收费过程中，多运用财务软件和财务系统进行收费，因为各系统之间关联性差，存在私自收费现象，营私舞弊和私设小金库现象严重。

1．2成本

物业公司成本组成主要有人工成本、物料成本。物业公司主要从事保洁、绿化、安全的服务，随着物业公司规模的不断扩大，人员分散，管控难度较大，所以人工成本难免存在“吃空饷”的现象，对于保洁、绿化等多采用招投标的方式来进行管控。①招标采购过程流于形式，过程文件存在缺失，没有对招标采购过程进行有效管控。②采购无计划，质量不合规，造成资金浪费。

1．3费用

费用主要分为管理费用和财务费用。从目前信息化的程度来看，财务费用营私舞弊的空间较小。管理费用的内部控制是薄弱的，管理费用的列支小项主要是管理员工福利费、培训费、差旅费、办公费、交通费等费用。对于这些管理费用，公司内部制度要求不明确，存在漏洞，导致人员在报销时，无意识或有意识的违背财务原则，附件或流程上存在不合规现象，容易营私舞弊，仅2019年交通费不合规现象就出现5次，涉及金额上万元。

2完善物业公司内部控制的对策建议

2．1提升对内部控制的重视程度

2．1．1设置内部控制部门，建立内部控制制度。在公司内部设立专门的内部控制部门，该部门的设立应该是独立的，应当独立于利害部门之外，作为一个单独的管理职能部门行使相关的权力，履行相应的义务。根据物业公司整体的业务情况，应建立从督导检查到培训的内部控制制度，建立一套与业务密切贴合的内部控制制度，将风险识别、风险控制、风险防范、整改复核纳入的闭环管理的内部控制制度。物业企业制定的内部控制制度要与企业自身经营规模、业务范围、内外环境相适应，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脱离实际，确保控制效果有效。

2．1．2建立内部控制管控要点，完善内部控制体系。物业企业内部控制部门应制定全年的内部控制计划和方案，根据全年内部控制计划分解到每月和每类业务，每月出具内部控制的相关报告，在报告中纰漏内部控制的管理情况，并出具整改意见，整体提升公司的内部控制环境。同时，根据每类业务的业务实质，制定各业务内部控制的关键环节的管控要点，并对要点进行解读和宣讲，宣贯至每类业务的负责人，从业务源头改善内部控制。建立一套从检查督导到培训宣贯的内控工作体系，如图1所示。

2．2提高财务信息化程度，降低舞弊风险

企业必须不断完善网络基础平台建设、保证信息系统的稳定运行和信息安全，以现有财务数据库为依托，朝智能化和规范化迈进。对于财务收费中收入管理方面，通过提高收费系统的智能化水平，提高水电系统、车位系统、财务收费系统、发票系统、银联商务系统等关联性，减少私收费和少收费现象。另外需要关注，在信息化系统建设过程中，应按照权责分离的原则，进行权限匹配。

2．3开发多种经营渠道并注重过程管控

开发多种经营渠道，对于集团化的企业可以依托售楼部，开发客户潜力。在原有的公共空间多种经营的基础上，建立公有收益分成方案，定期进行公示，降低舆情风险。多种经营应关注过程管控，按照多种经营的性质，建立规范化的制度，多种经营开展有据可依，从开展到业务撤场，有明确的实际操作标准，使过程管控更加行之有效。

2．4根据业务性质改善招投标环境

在招标时，应评估投标单位的合法性和合规性，避免恶意竞价和串标，相应的部门应当进行实地考察，合格的投标单位应具备合格的营业执照及合法经营场所，持有应有的行业资质证书，无质量纠纷等。所有的外包业务合同，期限不应太长，不能超过3年，定期要召开供应商沟通会，发现的问题和提出的要求，要有书面记录，双方签字确认。关于采购类业务，签订合同后，每次进行采购时，应由需求部门提交需求，采购部门根据库存和实际业务开展情况，进行采购审批，审批通过后，联系供应商发货，改善了部门采购无计划和一人决策问题，成本采购类业务和外包业务内部控制可以得到较好的改善。

2．5建立预算和资金计划管控机制

针对费用和成本中存在的问题，应建立预算管理体系。在每年年底，进行下一年度的预算编制，各部门根据业务开展情况，核算人工支出、物料支出、外包业务支出等，同时针对园区或服务范围内，需要更新改造的项目，设置单独的预算管控科目，预算填报时，相应的部门进行审核，审核通过后，方可进行预算的批复。预算管理时，应建立预算费用之间的管控，例如物料支出和人工支出之间不得调剂，采用此种方法，限制项目支出随意行为。在每月度进行资金计划的上报，在预算范围内，上报本月要指出的实际资金，在预算的基础上进行二次管控。在进行费用报销时，财务部门应设置费用报销的标准，包括预算科目的选择，报销附件的要求，不同业务类别，流程审核人的设置，通过给标准和要求，使费用支付更加合理和规范，报销完成之后，相应部门建立季度复核机制，一些高风险项目应建立复核要点，从而降低内部控制的风险。

3结束语

集团化物业公司在财务管理的内部管控，受制于行业性质的影响，起步发展的时间晚，发展较缓慢。随着市场化的不断发展和财务管理要求的逐步提高，对集团化物业公司内部控制的研究是促进物业公司财务管理发展的方法之一。同时物业公司财务内部控制规范化，要将物业内控管理作为重要的工作，进行风险规避，满足现代化管理工作的需要。

物业公司内部管理制度篇5

关键词：物业管理;财务管理

1 物业公司财务管理的现状和难点

物业管理指的就是派遣专业的人员，受物业所有人员的委托，依据我国的相关法律法规，遵从签署合同的各项条约，对已经完成建设并且投入应用的房屋建筑物以及相应的配套设施，应用经济的手段对其进行全面的、有效的管理。目前，物业公司财务管理主要存在以下难点。

1.1 财务控制体系薄弱

1.1.1 物业管理费定价偏低或收费不足。一方面前几年物业项目一般由“谁开发谁管理”，即房屋建成初期由房开商成立的物管公司进行管理，为促进销售，一些物业管理费定价偏低（特别是住宅项目），有些甚至低于成本价，项目开发完毕或销售完成后，房开商不再对物管进行补贴，物管公司再进行调价比较困难;另一方面，即使物管费定价合理，受入住率和收费率的影响，物业公司收到的管理费也会存在不足情况，难以维持公司和物业项目的正常运行，物业公司往往采取降低服务标准、减少人员配置等措施，但这样使得物管服务品质下降，反过来又造成收费困难，形成恶性循环。

1.1.2 由于物业管理行业特性，使得物业公司在收费时时常会有项目繁杂、金额小、涉及现金多等特点，如果公司的财务管理制度不健全，再加上执行力度不够、监督不严格，可能会有收取资金被流失、不按时入账、收费台账记假账等风险，给公司带来损失。对于资金支出也同样存在零星、繁杂、现金使用频繁的特点，如物资采购就分保洁用、设备设施维保用、护卫用、食堂用等各类物资，品种数量多且采购频繁，如果公司财务管理制度不健全、支出审核审批手续不严，也极易造成公司人工和采购成本上升、滋生腐败，影响物业公司的服务品质和效益，阻碍公司的长足发展。

1.1.3 财务人员的素质问题，出于成本效益原则考虑以及受物管项目规模的限制，物业企业在人员岗位配置上往往不足，无法做到专人专岗，尤其是小规模物管项目。财务部门也是如此，特别是基层财务人员如收费员通常兼物业管理服务岗位，不仅要具备财务人员的基本素质，还要有物业管理的业务能力，现实中能达到该能力要求的人员很少，不能让财务管理在企业基础管理和控制中发挥很好的作用。

1.2 缺乏现代化的管理理念和手段

现代的管理理念和手段是保证物业公司服务质量的重要基础。随着市场经济体制的不断完善和现代科学技术的应用，物业管理逐步走向市场规范化、物管项目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能适应现代物管的需要，同时也对财务管理提出新的要求，如物管项目前期方案制定、投标、前期介入，以及后续管理都需要财务管理的全程参与和介入，如果企业还在以陈旧的理念和手段进行物业管理，势必限制企业业务的拓展，影响企业管理的质量效果和经济效果，同时给财务管理增加了工作量与难度，难以发挥财务在企业内部控制和监督管理中的作用。

2 解决物业公司财务管理难点的措施

本人从事物业公司的财务工作多年，总结建议以下几条措施以供参考：

2.1 完善公司财务管控制度并有效实施

公司应高度的重视财务管理制度的建立健全与有效实施，财务部门应对物业管理流程中涉及的财务事项进行全方面的梳理，包括方案制定、价格测算、收费流程、台账管理、票据管理、人员工资、物资采购与库存管理、资金支付审核流程与审批权限等方面，建立健全财务管理制度和具体实施细则，并在实际运用中根据管理要求及时修改完善。严格执行财务管控制度，定期不定期检查制度执行情况，可以将制度执行情况作为部门（项目）考核指标之一，纳入部门（项目）的工作绩效管理，以保证制度能得以很好的落实和实施。

2.2 资金收支管控方面

资金收入管理重点规范收款流程管理，包括收款标准、规范开票、交款时限、记账要求、管理报表的编报等细节管理，有条件的可以利用现代信息技术将收款流程纳入财务信息系统管理，以提高管理效率，同时建立内部和外部（业主或客户）的监督机制，对收款流程进行检查监督，减少资金收取过程中的损失。

2.3 提高财务人员的素质和业务水平

财务人员的职业素养与业务能力，对财务管理工作的质量和效率有着决定性的影响。物业公司应重视财务管理人员的职业素养与业务能力提升，主要做到以下几点：①建立和完善财务管理部门的部门职责、岗位设置和岗位说明。②严格把关财务人员上岗前的资格要求，如学历、从业资格证、职称等。③注重财务人员培训，培训内容包括物业管理相关知识、法律法规、公司各项规章制度，特别是基层财务人员要熟悉公司业务管理制度和财务管理制度，能熟练运用到实际工作中。④定期对财务人员进行工作绩效和职业素养的考评，将工作绩效与个人待遇、晋级挂钩，调动财务人员的积极性。对于财务人员的违规违纪行为，应及时采取处罚、调离财务岗位、辞退等措施，情节严重的还应追究法律责任。⑤有条件的物业公司，应对财务人员定期轮岗，以提高物业公司财务管理工作质量。

2.4 开展财务分析，发挥财务管理预警作用

物业公司财务部门应根据公司战略目标，组织分析公司和项目的现状，包括现有资源、管理规模、管理水平等，组织编制公司和项目年度预算，协助公司决策层制定公司年度管理目标和经营目标、下达具体考核指标（包括管理指标、经营指标）。定期统计汇总公司、项目各项指标的实际完成情况，对照预算及目标，分析差异的内外部原因，及时向公司管理层及项目反馈预算执行情况、警示所发现的管理和经营风险等信息，以便公司能采取措施及时解决经营管理中的问题和风险，做到“事前和事中控制”，充分发挥财务管理的预警作用。

3 结语

物业公司内部管理制度篇6

关键词：监审联动；集团公司；物资管理

集团公司中物资的采购、使用与管理，需要遵循相应的集约化、协同化物资管理规范，对企业内部的物资需求、物资采购计划、物资使用、物资库存等状况进行监察、审计。借助于大数据云计算技术、网络监督管理平台，可以对企业的多种备品备件物资、周转设备物资等，进行网络化处理、分类与存储，并实现对现有物资资源的灵活性分配与调用。

一、集团公司物资管理的工作原则

1．集团公司的物资采购管理原则

集团公司的物资采购，主要包括总公司、省级公司、地级公司等管控主体，不同企业分别负责物资采购的不同环节。其中总公司负责对采购的物资类目、物资产品等作出规定，并向省级公司、地（市）级公司提供招标代理，以规范企业的物资采购活动。分、子公司根据省公司的物资采购要求，结合企业内部的实际使用需求、采购清单，编制采购目录、采购产品类别、采购方式等内容，严格对采购物资的类型、数量与质量等作出管控，具体采购管理流程为：首先总部制定统一的物资采购类目、采购范围、采购方式，出具企业物资采购管理的指导意见。之后省级公司、地级公司依据采购指导要求，对自身需要的物资进行招标、非招标采购，招标采购在电子商务平台中完成。对于采购目录中不存在的物资种类，包括项目建设、监理等物资，则可以采用特定来源采购、竞争采购等方式，集中对其他物资类型进行采购和管理。

2．集团公司的物资使用管理原则

集团公司对物资使用的现代化管理，会依据企业内部现有的物资管理制度，进行物资主管部门、物资管理人员的工作协调，通过对整个集团业务程序、物资使用状况的核算，加强生产过程中重要物资数据的搜集、报备与使用管控。在各种备品物资使用之前，要遵循统一申报、集中管理原则，详细拟定经营项目、业务开展的物资使用计划，对已经入库的物资按批次，做好使用规划与管理。之后向本单位上级部门报备，有关使用物资的类目、数量与时长等数据，以便于其及时从网络平台中，将库存中的物资进行扣除，而那些稀缺物资可以通过跨单位、跨平台来完成调配。3．集团公司的物资库存管理原则在集团公司入库物资、库存物资的管理中，要严格依照《物资仓库标准化建设指导意见》，以及集团公司制定的《仓储物资管理工作规范》，对企业内部的经营建设、备品备件物资等，进行入库验收、物资鉴定与库存物资管理，以尽可能保证物资收、发数据的一致性。（1）一般在物资采购、调拨入库完成后，可借助于大数据处理技术、网络监审平台，对现有入库物资进行统计、分类与存储，打印物资交接单据、验收单据与调拨单据。（2）对于入库物资、库存物资的管理，需要先对入库或结余的物资进行鉴定，核对物资的品名、性质、规格、数量等资料，编制物资审批与保管申请表，以保证监审部门、供应商的信息协同。（3）将已经入库的废旧物资、库存物资，进行盘点、检测与分类养护，清理那些不存在使用价值的报废物资，填写废旧物资交接单据，移交废旧物资至后勤部门进行处理。

二、集团公司物资采购、使用与库存管理存在的问题

1．集团公司缺乏完善的物资监督管理制度

集团公司在物资采购的流程中，存在着一系列采购管理漏洞，如对于尚未签订物资采购合同的项目而言，在物资采购供应商、采购价格方面，都缺乏相应的监督管理机制，这使得物资采购出现价格过高、品类过于单一，以及采购质量无法保障的问题。其次，对于生产物资的使用和库存管理，各企业监审部门缺乏物资成本核算、库存管控的协调机制。比如某些紧急项目或业务的开展，会在短时间耗费大量资金，进行使用物资的备品备件采购，在物资保管、养护与存储方面的资源消耗也会不断增多，由此导致物料成本、库存物资堆积量的增长。

2．集团公司物资管理流程的计划性不强

现阶段集团公司的各种物资，从采购入库、物资使用、库存积压到报废处理，仍然处于单节点物资统计核算、存储与管理的阶段，缺乏计划性的物资管理流程。在集团公司物资管理尚未形成闭环情况下，不同监察部门、审计部门通常各自为政，对现有物资采购入库、物资使用、物资库存、物资报废等数据，进行统计与管理，不同物资管理环节之间缺乏有效的衔接。而且由于某些企业，尚未引入网络化的物资信息管理模式，在物资数据采集、统计分类与存储过程中，耗费的人力、物资资源较多，得到的物资管理结果准确度也较低，这使得库存盘点不及时、物资积压等问题频频出现。

3．集团公司的物资鉴定、库存管理不严

对于集团公司经营管理工作而言，企业领导更加注重日常业务、生产作业与财务审计活动的开展，忽视企业内部各种物资的查点、使用与存储管理。在企业采购或入库物资总量较大情况下，企业监察部门、审计部门往往只对物资的规格进行鉴定，包括物资品名、规格、合格证与数量的管理，缺少对物资质量的检验。所以从物资管理实践方面来看，企业领导层重日常业务经营、轻物资管理的问题严重，多数企业对产品仓储的管理不严，在物资入库、出库与存储方面，没有对现有库存信息进行及时的更新与录入。

三、监审联动机制下集团公司物资管理的网络化架构搭建

集团公司的网络化物资管理监审平台，主要包括生产物资需求管理平台、平台基础管理、统计数据查询等组成部分，不同物资管理模块分别负责管控不同的物资业务。首先，集团公司物资的平台基础架构，为产出资源的入库、使用与管理提供支持，存在WindowsServer系统、数据库、人员权限管理、云计算平台等软硬件模块，能够形成物资后台管理、用户端之间的通信连接。其次，作业项目物资管控平台，包含月度物资计量（计划）、月度物资确认，以及入库物资、出库物资、库存物资的匹配与管理功能，通常负责开展入库／出库物资审查、发货物资匹配、仓库库存物资管理等业务活动。最后，统计数据查询为生产物资管理的监控平台，监察部门、审计部门可以根据企业内部的物资使用与库存状况，进行物资需求、物资月度计划的查询，以便于拟定完善的生产物资管理规划，具体网络物资管理架构如图所示：利用网络化物资管理监审平台，开展集团公司物资管理的主要流程为：（1）物资监管、审计人员根据导入的作业项目信息，进行每月物资材料采购清单、采购物料信息的确定，并与仓库中已经存在的库存物资进行匹配，若匹配成功则删除该采购物资，若匹配不成功则关联物资单价信息。（2）仓库管理员针对已经入库、实际出库的物资，更新企业库存中的物资需求数据，然后将更新完成的物资信息上报至公司项目物资管控平台，由上级领导再次确认物资需求计划、采购清单的匹配度。（3）对已经完成匹配的物资进行出库操作，并将出库物资的离库时间、品名、规格与数量等信息，上传至云计算服务器、后台数据库，以便于网络系统生成发货物资匹配界面、发货单据。（4）物资需求计划与信息查询。在集团公司项目或业务实施的过程中，物资监察、审计的管理人员，可以针对不同作业部门的实际需求情况，取消或增加现有物资的匹配计划，还可以在网络监控面板中，查询本月度时间内物资入库、出库与库存的数据，从而完成生产物资资源的灵活调度。

四、监审联动机制下集团公司的物资管理策略

1．制定企业内部物资管理协同联动制度

在集团公司物资集约化、协同联动管理情况下，要依托《物资仓库标准化建设指导意见》，对企业内部现有的物资管理机制进行改革与完善。首先企业领导根据不同作业部门在一段时间内的物资流转需求，制定具有层级化、业务关联的物资管理制度。之后针对总公司、省级公司的管理要求，统计物资业务执行、物资核算单据，进行备品备件物资的入库、出库、盘盈／盘亏数据的上传，由监察人员、审计人员核查后反馈至纪检监察部门，以保证企业经济效益的稳步提升。

2．加强物资管理网络平台的建设与数据共享

当前集团公司所构建的物资管理网络平台，通常依据不同作业部门的物资需求，进行项目物资模块、统计数据查询模块的规划。借助于该物资信息管理系统，能够对入库物资、出库物资、库存物资进行计量与台账管理，其中月度物资计量、月度物资确定等功能，负责对整个月度的物资备品备件，展开物资入库、出库、库存等的流转数据统计，包括物资品名、规格、数量、流转时间的统计与记录，并将物资信息上传至网络平台共享。之后，监察或审计人员对盘点后的物资进行再次审计与核对，及时整合与清理现有的物资库存占用、废旧物资。

3．完善集团公司部门职责划分与监审联动管理

集团公司监察部门、审计部门等，为物资供应、调配与库存管理的监审部门，其对企业内部物资管理的成效具有重要影响。因此企业应对监审部门的各项管理职责，作出明确的层级管理设置、人员任务划分，通过不同岗位管理人员的专业化培训，形成网络物资管理平台、监审管理人员的联合，将监察部门、审计部门人员分为多个小组，按照小组开展一系列物资流转的记录、监察与审计工作，进行物资入库、出库、库存管理等业务的规划与执行，以保证整个物资管理流程进展顺利。

五、结语

集团公司所开展的物资管理活动，包含物资采购、物资使用、库存物资等管理项目，其中物资采购、物资库存为项目管理的重点。通过依托网络化物资监督管理平台，以及改革现有的物资管理制度、人员管理模式，可以有效完成业务派工、物资入库、物资出库、物资库存等的记录与管理，减少企业内部资金、物资大量积压的现象，解决物资管理过程中资源过度消耗、资金运转等问题，从而促进集团公司长久经营与发展。

参考文献：

［1］闫庆友，王小雅．电网资产全寿命周期管理外部环境主体识别［J］．水电能源科学，2012，（05）．

［2］吕晓明．供电企业人力资源现状与员工培训管理方案［J］．中外企业家，2017，（29）．

［3］王炳荣，鞠仕波．供电企业基于信息化的逆向物流管理［J］．企业管理，2016，（S2）．

［4］钱宁，何慧．探析供电企业物资的精细化管理［J］．计算机产品与流通，2018，（10）．

物业公司内部管理制度篇7

(一)内部控制在风险判断上存在缺陷

任何企业的运营都受到很多因素影响，这些因素构成了企业在运营上的风险。一个有着良好的内部控制的企业在风险判断上都有着正确的选择，而内部控制不好的企业在风险判断上存在很大的缺陷。例如在房地产开发的交房入住而言，就需要物业管理公司和开发商之间有很好的交房交流过程，让业主感受到完善的服务。如果房屋的质量出现问题，就会对物业管理公司的信誉和利益以及开发商的利润产生重大的影响，业主可能会出现由于房屋存在这样那样的难以解决的问题而拒绝缴纳相关费用等一系列问题，企业的资金没有办法收回，就会出现资金流动风险。企业内部控制不强，在判断风险和应对风险上就存在很大的问题。

(二)内部控制设计与执行本身不完善

内部控制的出发点是“内部牵制”，就是各个部门、工作人员之间不相容亦不分离，企业业务的完成不能由单独的某部门或者某个人完成，也不能缺少某一部门或某一岗位完成，所有的业务都在固定的框架上进行。但是在当前的物业管理公司，由于人员成本高，为了维持企业的正常运营，摊子铺的都很大，服务性行业人员多但是普遍素质不高的原因，导致业务完成的流程不完善，制度上也不完善，导致企业内部控制存在问题，内部控制和执行本身存在一定的矛盾，整体上拉低了企业的管理水平，对企业长期健康稳定的发展存在不良的影响。

(三)内部控制缺乏战略导向

随着当前市场经济的发展，各个行业的竞争日趋激烈，我们国家物业管理公司也面临着严重的挑战。发展战略对一个公司有着重要的影响，决定着公司未来利益的获取，也决定着公司未来的发展方向和公司的命运。但是我们国家的物业管理公司由于内部控制存在问题，所以在战略的制定上也存在问题，在制定战略时往往忽视长远利益而只注重眼前的利益，所以无法为企业的发展起到指导性的作用，从一定意义上讲，这些因素限制了企业的发展。

二、加强物业管理企业内部控制的措施

(一)提升物业管理人员意识，完善控制环境

物业管理公司的营运离不开财务的反映和调控，所以物业管理企业的管理着要重点改革财务掌控工作，不只是把他作为企业营运的一个总要部分，而是把他作为决定公司发展的要素，从而提高物业管理人员的意识，从而为改善内部控制环境提供保障。提升物业管理人员的意识，不仅要加强专业知识的学习，从理论上提升员工素质，还要注意增加员工的实践机会，让员工真正的将理论和实践结合起来。同时管理工作者要以身作则，在制定内部控制制度和流程的同时要注意自身的遵守情况，为下属树立良好的榜样形象。

(二)强化物业管理企业内部控制中风险的职能

企业在营运的时候不可避免案的要遭受风险，因此加强企业对潜在风险的判断以及进行风险管理已经成为企业迫在眉睫需要解决的问题。首先，要树立正确的风险意识，不可以夸大风险，也不可以忽视风险；其次，要意识到风险与利益的关系，控制风险的同时要实现企业利益的最大化；最后，要建立企业风险评估的框架，在评估风险是要按照相应的流程进行，做到有据可依，一切按照制度进行，尽可能减少主观因素对风险评估的影响。通过正确的风险评估，让风险也成为企业营运中也起到积极地促进作用。

(三)加强内部审计监督体系的建立

首先要完善内部审计机构的设立。大规模的物业管理公司可以在总部建立审计部，聘请专业人员进行管理，并对下属分公司设立审计部门并由公司总部审计部的专业人员进行培训，并形成规章制度，对企业进行制度化、专业化的管理；小规模的企业则可以设立审计人员，对企业的业务进行监管。其次，企业的其他部门要自觉接受监管部门或人员的监管，并且其他部门也要对监管部门过人员进行监控，形成其他部门与监管部门相互制约、相互监管的局面。监管部门的工作重心要落在企业的核心业务，但是对企业的其他业务不能忽视。

(四)树立正确的内部控制观念

物业管理公司要想长远健康的发展，需要树立正确的内部控制观念，加强企业员工和部门对内部控制体系的重视程度。首先，管理层要投入资金和力度加强内部控制制度的建设，将内部控制落实到制度上，为树立正确的物业管理企业内部控制观念提供制度保障。其次，企业管理部门要明确管理需要的相应的知识和技能，培养员工的相关专业知识和技能，为保持正确的内部控制观念提供理论和技术上的支持。最后，要加强企业文化的建设，在潜移默化中影响员工的思想观念。

(五)加强目标管理和管理信息系统

要想加强企业内部的控制，目标管理和管理信息系统的建设是必不可少的。目标管理系统使得内部管理有制度的支撑和理论的指导，管理信息系统可以很好地反映内部控制系统的动态情况，对策略的实施和相应措施的结果做到及时的掌握。所以加强目标管理和管理信息系统的建设对企业内部控制的建设起到了促进作用。

三、结束语

总之，物业管理公司是一个新兴的服务行业，他的发展受到众多因素的影响，而且由于他的特殊性，内部控制对企业的发展有着非常大的影响，这个行业要想获得长远的发展，首先就要从内部控制入手，改善当前物业管理公司内部控制的现状，建立适用于当前市场环境的内部控制系统，并且在不断地实践和理论的提升中逐步完善，使得内部控制更好的为物业管理公司服务。

物业公司内部管理制度篇8

关键词：物业服务；培训；培训体系；人力资源

中国的物业管理行业始于80年代初的经济特区深圳，发展至今有700多万从业人员和10万余家企业，队伍庞大，素质参差不齐。而目前物业行业科技含量在提升，物业服务产业链条在延伸，物业服务外拓，朝多元化方向发展，业主的服务需求呈现出个性化和多元化的趋势，行业越来越需要复合型、创新型的人才。作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训有着极为重要的地位和作用，通过培训不仅能帮助物业企业的员工增强对企业的认同、调动员工的积极性、提高员工的满足该，更能够帮助物业企业改善绩效，以此来增加竞争优势。本文通过人力资源培训与开发的相关理论，以X物业管理公司的培训现状为例，分析企业的培训现状及需求，探究企业在培训方面存在的问题并构建新的培训模式，来帮助企业提高培训质量，进一步增加企业的竞争力。

一、X物业管理公司企业概况及人力资源现状

1.X物业管理公司企业概况本文所引用案例为位于山东省济南市的X物业管理公司，该公司成立于2008年，注册资金600万元，具有物业管理行业国家二级资质。公司的组织机构为董事会下设分为总部和项目部，其中总部包括财务部、综合管理部、客户服务部、秩序部、保洁部、品质部等职能部门，为各个项目部提供管理、服务和监督。项目部的构成则以住宅或写字楼等物业独立单位为节点进行设置。2.X物业管理公司人力资源现状目前，X物业管理公司有员工412人，根据组织架构的设置以及岗位结构的不同，公司将员工分为管理人员和非管理人员（一线员工），其中，管理人员是指部门或项目主管以上人员，包括董事长、总经理、书记、副总经理、项目经理、部门经理、部门主管等；分管理人员是指班长及以下员工，包括客服员、工程维修员、秩序维护员、环卫工、绿化工和零工等。非管理人员占总公司人数的80%，是公司人员构成的重要组成部分。在学历结构方面，研究生学历2人，本科学历9人，大专学历87人，高中及以下学历314人。而一线人员里，除了客服部有大专学历人员外，均为高中及以下学历，公司整体的学历层次不高，而大专以上的人员中仅1人为物业管理本专业学历。在人员流动率方面，由于秩序维护员、环卫工等一线基层员工的离职成本低等因素的存在，导致X物业管理公司的非管理人员的流动非常频繁，2016年度公司非管理人员入职143人，离职97人，离职率为23.5%，人员流动总量的流动率高达58.3%，这对企业的人力资源管理甚至对企业的发展产生会产生非常重要的影响。

二、X物业管理公司培训存在的问题及原因分析

1.培训规划不规范X物业管理公司会在每年年末对下一年年度进行培训规划，培训规划的内容中虽然有培训的目的，但缺乏培训的目标，也就是说公司的培训规划中仅说明了员工为什么要进行培训而没有明确员工培训应达到什么样的标准。另外，培训规划的制定者为客服部、秩序部等职能部门经理，但是如果培训教师的知识或教学水平受限，会对培训的效果产生很大的影响，也很难达到理想的培训目标。2.培训体系不健全首先，X物业管理公司将培训的管理设置在公司综合管理部，部门分设了行政和人事专员，培训管理基本有人事专员进行兼职负责，而人事专员同时要兼顾招聘、薪酬、劳动关系等人力资源管理工作，无法全身心的投入到培训管理中，更无法贯彻落实完整的培训体系，尤其影响X物业管理公司新入职的基层员工的稳定性。其次，X物业管理公司的培训方式相对单一，基于成本的考虑X物业管理公司的培训方式主要用内部授课、影像播放、实操演练三种方式，而很少进行外聘专家授课、外出考察与进修的培训。这就导致公司培训的效果达不到期望状态，影响员工专业技能和综合能力的提升，进而影响公司的发展。3.培训缺乏有效的监管X物业管理公司的培训监管部门为总部的品质管理部，负责日常监督和定期将各部门检查结果汇总并书面报公司领导。对管理服务过程中出现的不合格项，提出纠正和预防措施并进行跟踪验证。但是，由于公司管理的项目部地理位置较为分散，品质管理部对每个项目的检查精力和范围都受到限制，导致公司对培训效果得不到及时、有效的掌控，更无法预测到培训后期的具体效果，更是无法做到根据培训的效果及时调整培训计划。4.培训效果评估不彻底员工培训的效果评估是公司培训的最后也是很重要的阶段。通过培训效果评估，可以知道公司对员工的培训是否达到预期，培训规划的实施是否适合公司，以及为之后的培训需求分析、规划的制定提供依据。美国培训专家柯克帕特里克提出培训成果划分为四个层级：第一层是反应评估层，即受训者对培训的满意度；第二层是学习评估层，即受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获；第三层是行为评估层，即受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；第四层是结果评估层，即受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。而X物业管理公司仅仅停留在反应评估、学习评估上面，较多的采用问卷调查法、笔试法、模拟练习法等在课程进行或结束对培训的效果进行评估，没有将培训评估落实到行为评估、效果评估上，无法获得培训带来的长期效果，从而影响培训工作的效率。

三、X物业管理公司培训体系构建

1.公司培训制度完善公司的培训制度是整个培训体系的重要保证。X物业管理公司有培训相关的制度，但是在实施过程中，发现漏洞较多，培训部门、岗位及人员配备不充分，导致公司的培训没有保障措施，培训流于形式，员工疲于应付。为了提高公司的培训效率，使培训价值最大化，本文对X物业管理公司的培训制度做以下构建：首先，完善培训组织架构，增设专职培训管理员岗位。考虑到X物业管理公司目前的经营规模，在综合管理部设置培训管理专员岗位更适合公司的发展。培训管理专员的职责有审核各部门、项目部的员工教育培训计划，对各单位的培训工作进行具体指导、考核、评估，掌握培训进度和效果，提出改进意见建议；对公司规章制度的培训与贯彻，保证规章制度的运行效果；收集各部门、项目部的培训需求，制定公司内部或外部培训等各类培训计划，并按期组织实施；适时引进培训师资或采取外部培训的方式，不断提供员工专业技能；根据培训计划拟定汇编各类培训教材，安排、落实培训设备、场地等有关事宜；开展企业文化的宣贯与培训工作。其次，为了保障培训计划执行以及培训的效果，对X物业管理公司现行的培训管理规程进行细化、增添。细化主要是指对培训各个过程的时间点的明确规定，培训负责人的落实，细化的管理制度有培训计划制定制度、入职培训制度、上岗培训制度、在岗业务培训制度。新增的培训制度有外委培训管理制度，使公司各层级人员都有机会外出学习，拓宽了公司培训的范围，并在制度上给予了资金支持。2.培训需求分析构建企业的人力资源培训中培训需求是整个培训活动开展的第一步，在进行培训规划之前，由培训专员、职能部门、项目部相关人员对公司人员现状进行分析、讨论，比较出公司员工现有的知识、技能与公司的目标要求之间的差距，让培训更加有的放矢，同时使员工明白自己存在的差距和不足，对培训的态度积极性提高，为公司的有效培训奠定良好的基础。根据需求分析的步骤，从三个方面进行对X物业管理公司的培训需求分析构建。一是进行组织分析，在深刻理解X物业管理公司的发展方向的前提下，分析公司的人力资源的短期计划和中、长期规划，使培训需求分析具有前瞻性，与企业发展步调一致。二是进行任务分析，在组织分析的基础上，对公司各部门、各岗位进行分析，明确各岗位的工作任务，分析部门员工是否具备相应的知识、技能和态度，使员工胜任该岗位。三是进行人员分析，从公司员工个人的实际情况出发，分析员工的工作表现是否积极、工作业绩是否达标、心态是否稳定，同时结合员工的绩效考虑员工的职业生涯规划，对员工现阶段需要进行何种培训进行分析，以此明确培训对象和培训目标。3.培训规划体系制定企业的培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业发展的全局出发，按照系统性、标准化、有效性、普遍性的要求培训进行的规划制作，以实现企业人力资源开发的目标。培训规划有承上启下的作用，其不仅是落实培训需求分析成果，更是对以后的整个培训的过程的实施提供依据，培训规划是否科学、合理关系到企业人力资源培训的成败。根据X物业管理公司的配置情况，将培训规划划分为以下内容：（1）培训的目的，明确为什么进行培训。（2）培训的目标，也就是培训需要到达怎样的标准。（3）培训对象和内容，是指明确培训的针对谁、培训什么。（4）培训的范围，分为四个层次，包括个人、班组、部门和企业。（5）培训的规模，培训规划根据培训的人员、场所、培训性质合理安排，以保证培训效果。（6）培训的时间，根据培训的内容、对象和方式培训的时间要具体划定。（7）培训的地点，对于入职培训、晋升培训可安排在公司总部进行，而上岗培训、在岗培训将培训地点选择主要选择在项目部所在部门进行。（8）培训的费用，也就是培训的成本，培训规划制定时要统筹考虑费用，从资金上保障培训规划的实现。（9）培训的方法，根据不同的培训规模、内容采取不同的培训方法。部门内部的上岗培训、在岗培训可采用分散的、师徒制培训法，入职培训、晋升培训等可采用集中的、授课形式的培训方法。（10）培训的教师，是培训实施的主导者，要考虑培训师的选拔，对技术要求高的培训，考虑外聘教师。4.培训效果评估体系构建培训效果评估是企业人力资源培训的最后一个阶段，通过建立培训效果评估的指标、标准，可以对培训的有效性进行检查，并为企业下一次的培训需求分析、修订员工培训规划及实施提供参考。针对X物业管理公司对培训效果仅仅停留在反应评估层的问题，重新构建X物业管理公司培训效果评估体系势在必行。体系构建依据柯克帕特里克提出的培训成果的层级体系。首先，构建第一层级反应评估层。在课程结束后由培训部门对学员通过问卷调查、座谈等形式了解其对培训课程、教师以及培训组织的满意度。其次，构建第二层级，学习评估层。在培训进行时或者培训结束后，由培训部门通过提问法、笔试法、模拟演习法、撰写心得体会的方式，衡量学员对培训内容、技巧的掌握程度。再次，构建第三层级，行为评估层。学员的部门主管或经理在培训结束一个季度或者半年后，通过行为观察、绩效评估等方法，考量学员在培训结束后，有没有因为培训而产生其工作行为的改变。最后，构建第四层级，结果评估层。公司总部的部门主管或经理在培训结束半年或更长的时间后，参考个人与公司的绩效，员工缺勤率、离职率，公司的经营效益等数据进行分析，把握培训对公司的发展带来的影响。

四、结论

物业管理行业属于劳动密集型的服务型行业，要体现物业管理公司的核心竞争力，就必须重视人才培养。本文通过对X物业管理公司人力资源现状的分析，发现公司培训规划不规范、培训体系不健全、培训缺乏有效的监管和培训效果评估不彻底等培训方面存在的问题。针对以上问题，对X物业公司的培训体系重新进行构建，包括：公司培训制度完善、培训需求分析构建、培训规划体系制定、培训效果评估体系构建。通过培训，丰富了员工的知识、激发了员工的工作热情、提高了团队的凝聚力，并进一步营造企业文化，提高员工的归属感与组织认同度，从而提升公司绩效。

参考文献

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[2]安鸿章，岳威，王守志，等.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2011：143-203.

[3]孟涛.企业培训模式研究[D].青岛大学，2007.