研发部工作计划范文

研发部工作计划范文第1篇

一 关于门店和公司

2、对每家门店的厨房菜品操作进行有效监督与指导，严格按公司规定的标准提高执行力。

3、通过专业化培训与管理，对我们的厨师技术力量进行合理储备，合理推出适合季节的新颖菜品，菜品的设计开发，是我们厨师`及公司适应市场需求，保持旺盛竞争力的本钱，菜品创新是餐饮业永恒的主题，做到真正的“会聚随心”，不时开发新品去适应市场的需求，为企业创造更大的发展空间和利润。

4，每月对各门店和中央厨房的菜品质量检查不低于12次，并每周向公司领导汇报检查工作情况

5，主动收集各门店基层了解到对菜品的意见和信息，做出及时相应的调整

6，xx下市前准备好11年保留下来的特色菜品的上市工作，并根据10年的流行趋势增加相应的新品种

二 关于xx店

xx店在暂停营业半年后于10年三月十八日将以全新的面貌重新开业，鉴于xx路的特殊情况，根据公司领导决定，这家店所经营产品将有别于其他几家分店，我们将以xxxxxxxxx--三大块为主，辅以其他门店销量较好的原有菜品，以原有菜品吸引新顾客，以新增菜品留住我们的老顾客，一部分店午市生意都很淡，但长寿路由于地理位置特别，我们将配合营运部把午市做好，如：推出简单快捷丰富的套餐和送餐为楼上公司员工服务。厨房作为整家餐厅的核心部门，现将整个计划做下安排

1，通过对一些和xxx路店地理位置，周边主要消费群体，经营模式大概一致的店的考察，根据营运部领导给出的大致方针，结合我们的实际情况，在一月中旬将完成整个菜单的组成，包括午市套餐的搭配，到时候上报公司领导审核！

3，菜单确定后，完成菜单所有菜品的标准化和规范化，并对厨房人员和前厅服务人员分别做全面系统的菜品知识培训！

4，了解原材料，调料的市场价格，根据对菜品毛利的要求核算，做出单个菜品的市场售价

5，针对xxx店，每月进行菜品试做，最终选择三道左右的成功菜品进行更换。再更换前期做好菜品标准化资料，并做好培训工作

研发部工作计划范文第2篇

一 关于门店和公司2、对每家门店的厨房菜品操作进行有效监督与指导，严格按公司规定的标准提高执行力。

3、通过专业化培训与管理，对我们的厨师技术力量进行合理储备，合理推出适合季节的新颖菜品，菜品的设计开发，是我们厨师`及公司适应市场需求，保持旺盛竞争力的本钱，菜品创新是餐饮业永恒的主题，做到真正的“会聚随心”，不时开发新品去适应市场的需求，为企业创造更大的发展空间和利润。

4，每月对各门店和中央厨房的菜品质量检查不低于12次，并每周向公司领导汇报检查工作情况

5，主动收集各门店基层了解到对菜品的意见和信息，做出及时相应的调整

6，xx下市前准备好2012年保留下来的特色菜品的上市工作，并根据10年的流行趋势增加相应的新品种

二 关于xx店

xx店在暂停营业半年后于10年三月十八日将以全新的面貌重新开业，鉴于xx路的特殊情况，根据公司领导决定，这家店所经营产品将有别于其他几家分店，我们将以xxxxxxxxx--三大块为主，辅以其他门店销量较好的原有菜品，以原有菜品吸引新顾客，以新增菜品留住我们的老顾客，一部分店午市生意都很淡，但长寿路由于地理位置特别，我们将配合营运部把午市做好，如：推出简单快捷丰富的套餐和送餐为楼上公司员工服务。厨房作为整家餐厅的核心部门，现将整个计划做下安排

1，通过对一些和xxx路店地理位置，周边主要消费群体，经营模式大概一致的店的考察，根据营运部领导给出的大致方针，结合我们的实际情况，在一月中旬将完成整个菜单的组成，包括午市套餐的搭配，到时候上报公司领导审核！

3，菜单确定后，完成菜单所有菜品的标准化和规范化，并对厨房人员和前厅服务人员分别做全面系统的菜品知识培训！

4，了解原材料，调料的市场价格，根据对菜品毛利的要求核算，做出单个菜品的市场售价

5，针对xxx店，每月进行菜品试做，最终选择三道左右的成功菜品进行更换。再更换前期做好菜品标准化资料，并做好培训工作

研发部工作计划范文第3篇

设立——课程管理部、课程研发部、课程服务部 为适应新课改的要求，充分体现学校教育的育人功能，充分提高职能部门的管理效率，学校本着积极探索，不断创新，及时总结，加强调控，逐步完善的工作思路，进行职能部门管理机构的改革。 一、将原政教处、教务处合并改为课程管理部。其主要职能是组织实施国家、地方及校本课程，负责德育及教学常规管理工作，组织校本教研工作。 二、将原现代教育处改为课程研发部。其主要职能是负责组织校本科研和校本课程的开发工作。 三、将原总务处改为课程服务部，其主要职能是为课程实施、课程研发提供后勤服务。 四、新成立课程协调办公室。其主要职能是代表校长室负责课程管理部、课程研发部、课程服务部的组织协调工作，完成校长室的对外联系工作。 课程协调办公室主任岗位职责 课程协调办公室主任在校长室的领导下，代表校长室负责课程管理部、课程研发部、课程服务部的组织协调工作。 1、协助校长处理学校日常行政事务工作，负责和上级部门联系，及时传达领导意见，协调平衡学校各部门工作，及时向校领导反馈信息。 2、负责并组织学校的工作计划、总结、规章制度和各种请求报告等文字材料的起草工作。 3、负责组织各部门的工作计划、总结报告等材料的汇集及整理工作。 4、负责学校公文、函电报表的审批、拟办和催办工作。 5、负责打印材料的审批工作，加强办公室的管理。 6、做好来访、参观的接待和来信处理。受校长委托出席有关会议及活动，处理与社会各界的公共关系。 7、安排每周工作日程、会议及其他活动。 8、协助校长做好课时、岗位津贴的审批以及奖金、加班费的汇总。 9、及时了解、汇集各部门情况，为校长的各项决策提供参考意见和材料。 10、做好对外宣传和通讯报道工作。 课程管理部主任岗位职责 课程管理部主任在学校分管教育教学工作的副校长的直接领导下，负责学校课程实施的日常工作。 1、认真贯彻国家的教育方针，努力学习基础教育课程改革的理论和组织实施《课程标准》，执行学校计划，认真学习和掌握教育教学管理理论业务，领导本部门的各项行政管理工作和业务工作。 2、负责本部门各职员岗位工作安排，做好督促、检查、协调及思想政治工作。 3、负责制定学生管理工作和课程实施工作的计划，并组织实施、检查落实，及时总结。 4、深入课程改革和教育教学第一线，了解情况，听取意见，发现问题，反馈并及时指导。 5、负责安排和核定班主任和教师任课课程和工作量，对教师进行工作量和业务能力的考核工作。 6、负责审批教师的学期课程实施计划，负责各项考试、考查的安排和实施工作。 7、审订教材、教学参考书，核定仪器、教具、挂图、资料等各种物品的采购计划，报校长审批。 8、安排图书馆、电教室、实验室、专用教室、教具室的

教学业务工作。 9、负责组织班主任及教师开展与课程实施相关的校本教研活动。 10、负责学校校园文化建设，组织学生参加社会实践活动。 课程研发部主任岗位职责 课程研发部主任在学校分管课程研发工作的校长领导下，负责校本科研、校本课程的开发及校本教师培训工作。 1、根据学校发展规划和教育教学改革的需要，研究制订学校教育科学研究发展计划并组织实施。 2、组织和指导教师学习教育理论，开展教育科研和教学研究活动，提高教师的教科研意识和教科研水平。 3、负责科研课题的申报、审批、论证和研究过程的管理，直接承担有关重大课题的研究。 4、负责对教育科研和教学研究成果的鉴定、评价、奖励及教育教学科学研究、先进集体先进个人的评选。 5、收集、管理、评审并推荐教师论文著作。 6、设计、审定学校教育教学改革实施方案，组织实施并总结推广经验。建立教师业务档案，会同有关部门考核教师教育教学质量。 7、组织教师学习新课程理论，指导教师参与并实施校本课程的开发工作。 8、负责组织教师完成上级布置的各种教师培训工作。 课程服务部主任岗位职责 课程服务部在学校分管行政工作的副校长或校长的直接领导下，负责课程改革与实施的一切后勤服务工作。 1、制订服务部工作计划并组织实施，对职责进行合理分工并管理好本部职员。 2、组织职员会，总结工作，布置工作，研究工作。 3、负责精神文明建设工作。 4、按照有关法规制度管理学校财务，并负责年度经费预算和月报。 5、组织本部职员为师生提供教学及生活服务。 6、组织本部职员增收节支。 7、组织本部职员管理好学校财产和教学设施。 8、负责学校安全保卫工作。 9、负责组织采购工作。 (武汉四十五中校长梁垂东提供)

研发部工作计划范文第4篇

关键词：PLC 工作模块 产品开发试制生产管理上的应用

传统的产品生命周期（Product Life-Cycle），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLC是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。而本文介绍的PLC主要产品从市场需求——概念设计——Alpha第一代样品——Beta第二代样品——小批量生产，这样产品早期的生命周期。

1.产品生命周期（PLC）的工作流程

PLC主要产品指从市场需求——概念设计——Alpha第一代样品——Beta第二代样品——小批量生产这样的早期产品生命周期。具体工作流程如下图

2.PLC每个工作模块的组成

产品生命周期通常分6个阶段（Gate），即从Gate0 到Gate5。

2.1 第一阶段（Gate0）：产品市场概念阶段

第一阶段（Gate0）是产品市场概念开始阶段。由公司的市场部对产品市场的分析评估、客户需求、行业宏观发展系统研究分析，从行业现状、产品市场、技术水平、产业链运行、产业政策、企业竞争、产品进出口、行业投资等角度对市场的发展进行细致研究后，提出新产品的概念及要求。公司的研发部根据市场部提出的产品概念，对产品做技术上的评估及可行性分析。公司的销售及客服部在销售渠道进行可行性分析。公司的财务部对新产品的开发做预算分析。专利部门对产品的专利性进行分析。通过上述这些分析和讨论后，再由公司最高层（总经理、CEO）决定是否要开发这新产品，并确定其预期的市场时间。

2.2第二阶段（Gate1）：产品设计概念批准阶段

第二阶段（Gate0）是产品设计概念批准阶段。由公司的项目经理根据公司的决定，编制详细的项目计划（范围、资源、时间表），预算费用，材料清单，风险分析等。市场部给出产品规范要求、市场计划书及竞争分析报告。研发部给出几个可选的产品概念设计（即DR0阶段）。销售部给出销售预测以及潜在客户，并对市场部提出的数据进行确认。营运部根据产品设计规范及材料清单对长交货期的零件进行评估，并开始新项目导入。专利部门开始进行专利申请。财务部确认产品商业计划书和预算等。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告评审后，批准产品的设计概念及财务预算。

2.3第三阶段（Gate2）：产品设计阶段

第三阶段（Gate3）是产品设计阶段。项目经理根据公司批准的产品概念设计，需对项目进行控制（详细的工作计划、资源、范围），预算费用，材料清单，风险分析等。市场部给市场计划书，需对样品与预期的产品规范进行对比分析。研发部设计详细的产品图纸（DR1阶段）。销售部给出具体的培训计划及客户支持计划。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及样品生产。专利部门开始进行专利申请。财务部对预算进行控制。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告及计划书评审后，批准产品的设计及采购。

2.4第四阶段（Gate4）：产品样品（Alpha& Beta）试制阶段

第四阶段（Gate4）是产品样品（Alpha&Beta）试制阶段。项目经理根据公司批准的产品设计，需对项目进行控制（详细的工作计划、资源、范围），并将产品样品（Alpha&Beta）的预算费用、材料清单等数据转移给营运部的项目导入者（NPI）。市场部根据产品市场展览给出样品反馈信息及结论，并对竞争对手进行分析。研发部对产品样品结果进行分析及纠正设计（即DR2阶段）。销售部给出具体的计划。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及样品（Alpha&Beta）生产，并准备培训计划。专利部门进行专利申请，并确保在产品批量生产前申请成功。财务部对预算进行控制。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告及产品样品（Alpha&Beta）的实际结果评审，批准产品小批量生产。

2.5 第五阶段（Gate5）：产品小批量生产阶段

第五阶段（Gate5）是产品小批量生产阶段。项目经理支持营运部的项目导入者，并提供所有的工程更改清单给营运部的项目导入者（NPI）。市场部根据产品更深入的产品渗透计划，并定义下代新产品。研发部将Alpha&Beta所有的产品数据转移给营运部。销售部给出具体的计划以及服务。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及小批量生产，并培训相关人员，并对小批量生产的结果进行评审确认（PPR1）。专利部门进行专利申请，并确保在产品批量生产前申请成功。财务部对预算进行控制。公司最高层（总经理、CEO）通过上述相关报告及小批量生产的实际结果，批准产品大批量生产。

2.6 第六阶段（Gate6）：产品大批量生产阶段

第六阶段（Gate6）是产品大批量生产阶段。销售部大力推广并销售公司产品。营运部根据销售订单进行大批量生产，并培训相关人员，并对大批量生产的结果进行评审确认（PPR2）。专利部门专利申请成功。财务部对预算进行控制。

3.产品生命周期在整个产品开发试制生产管理上的应用

研发部工作计划范文第5篇

【关键词】一体化教学改革 《驱动技能工作岛》 实例 电气自动化设备安装与维修专业

一、《驱动技能工作岛》课程教学内容选取及结构体系分析

本课程是电气自动化设备安装与维修专业的一门核心课程，其主要教学目标是培养学生具备从事本行业工种必备的变频器控制系统、气动控制基础、步进驱动技术、伺服驱动技术专业知识和操作技能，在知识学习和技能操作过程中逐步形成良好的职业素养，培养专业兴趣，为后续课程学习打下坚实的基础。课程内容结合生产应用和实际工作流程，突出了学生的主体地位，体现能力培养的目标，采用项目引领、任务驱动设计选取确定了5个学习项目，5个典型工作任务，15个学习子任务。

二、《驱动技能工作岛》一体化课程教学改革初期实例

下面以电气自动化设备安装与维修专业《驱动技能工作岛》课程为例，说明一体化教学改革的形式与注意事项。

（一）一体化教学要素与能力培养

一体化教学要素主要包括：理论知识、操作技能、企业情景、团队意识、师生互动。重点培养学生的专业能力、社会能力和方法能力。

（二）一体化教学组织流程

一体化教学组织流程可以概括为情景设计、教师活动、学生活动和评价总结。其完整的工作流程应该包括：明确任务、制订计划、做出决定、实施计划、检查控制和评定反馈这几个步骤。

（三）《驱动技能工作岛》“应用变频器基本运行功能控制传送带”一体化教学改革实例

在教学过程中，我们充分理解一体化教学的整体流程与把握重、难点，本着在实践中总结、在实践中提高的目的，我系在多门课程中积极开展一体化教学改革，现以《驱动控制技术》这门课程为例，说明我校的一体化教学改革实施过程。

1.一体化课堂学习任务教学组织总流程

接单、明确任务要求、勘查现场、制订工作计划、现场操作、项目验收和工作总结、评价反馈。

2.各流程教学活动简述及举例

（1）教学活动1：接单，明确任务要求

①教师将全体学生以7名学生为一单位组成若干施工小组。

②教师以研发部门负责人的身份向各小组派“应用变频器基本运行功能控制传送带”工程的任务单。

③教师指导学生解读任务单，明确任务要求。

注意点：建立情景、模拟企业

（2）教学活动2：勘查现场（15分钟）

①教师指导学生根据任务单，列举勘查现场的项目内容。

②学生以小组合作方式，携带设备说明书、学生工作页、纸笔等工具到工作岛进行现场勘查，对应任务要求勘查工作岛设备元件位置、实际接线方式、走线路径。

③教师针对学生的勘查工作情况，指导学生运用正确的方式方法进行。

④学生记录勘查信息，核对实际勘查信息与任务单的信息，必要时依据现场实际情况提出修改意见。

⑤在教师组织下，各施工小组汇报本组勘查信息及修改意见，师生共同点评，进一步明确任务控制要求和设备元件对应的关系。

注意点：明确任务，以学生活动为主体，教师指导点评。

（3）教学活动3：制订工作计划（80分钟）

①教师指导学生，运用互联网或资料库查找任务要求的具体内容和流程、工作计划的制定规范、元器件和耗材的相关知识、电工工具的使用方法、工具与材料清单等。

②根据工期要求和小组的人员配备情况，小组讨论分析任务的具体内容和流程，进行人员分工和工期安排，完成工作计划的制定。

③在教师组织下，各小组汇报本组制定的工作计划，师生共同点评。

④各小组根据点评情况，优化本组的施工计划。

注意点：学生团队协作，积极参与，教师认真聆听解决困惑。

（4）教学活动4：现场操作（125分钟）

①以情景模拟形式，各小组按照工具与材料清单到仓库领取操作工具与材料。

②在教师指导下，各小组根据施工现场的防护措施要求准备工作现场。

③各小组按照工作计划和分工安排，按工作计划操作。在此过程中，教师指导学生把握操作规范、设备使用方法及参数的设定等。

④各小组完成操作后，使用万用表自检，并通电调试。在此过程中，教师指导学生操作步骤及调试要求。调试完成后，拍摄或记录接线图。

⑤各小组在施工完毕后，清点工具、人员，收集剩余材料，清理工程垃圾，拆除防护措施。

注意点：以学生为主体，合理分工，按部就班，体现规范。

（5）教学活动5：项目验收（20分钟）

①以情景模拟形式，各小组交付公司研发部（教师扮演）验收，填写验收单。

②若验收不合格，针对不合格项目，结合研发部提出的意见进行修正。

注意点：教师认真验收，指出不足，启发思考，改正示范。

（6）教学活动6：工作总结，评价与反馈（10分钟）

①各小组总结应用变频器基本运行功能控制传送带的过程，完成总结报告，并向全体师生汇报。

②学生根据本学习任务积累的工作经验和知识技能，拓展类似工作任务的操作。

注意点：学生积极展示成果，小组认真参与，教师科学评价。

三、总结

研发部工作计划范文第6篇

为了在新一段时期我能够快速的提高我的工作能力和业绩，特拟此个人工作计划。目前负责的工作有：

part1：部门质量管理工作：

1、处理日常的《质量问题反馈单》、《技术文档反馈单》以及来自公司各部门对研发部工作的反馈意见。每天及时处理来自公司各部门提出的《质量问题、技术问题反馈》，即时联系相关的工程师处理解决，并及时通知相关部门负责人问题的处理办法，敦促工程师定期完成问题整改，并定期把共性的质量问题反馈给部门经理，以促进部门工作质量的改进。详情见《质量问题、技术问题登记表》。

从目前收到的《技术问题反馈单》中可以看出，问题主要集中在硬件部分的图纸中，绝大部分的问题反应是说：图纸与实物不符或图纸关键参数没有描述清楚，导致品质部无法检验。而造成这种问题的主要原因就出现在硬件工程师身上，所以图纸在发出前要把好关，工程师确保图纸的正确性与完整性是十分重要的。

2、研发部内部文件的撰写，针对实际工作情况管理并整改现行的质量体系文件，包括相关的《程序文件》、《作业指导书》以及各类表单。进入公司以来已编修过的文件如下：rt-dwi-a15《工程更改输出作业指导》，rt-dwi-a19《工程更改会签评审规范》，《研发少量样品采购作业流程》、《工程更改与设计记录表》等等，规范了工程更改的作业流程与研发部采购作业流程。接下来，会根据实际研发程序修改rt-dqp-01《设计和开发控制程序》、《软件评审作业指导书》等文件。

3、工程更改发出前的检查与落实，工程更改在研发中心各部门之间的会签与质量问题的反馈，根据工程更改的内容编修bom清单。

进入公司以来共负责检查并发出工程更改174份，从d0207001至d0620174为止;整理并统计了各产品及零部件进行工程更改的具体情况，整理并统计出研发部工程师发出工程的数量与质量，详情请见《工程更改登记本》。根据工程更改的内容，编修产品的bom清单，以确保工程师在最新版的bom清单中作修改。

工程更改的会签与分发是一个繁琐且重要的工作，虽然我只是顶替郑琳的工作，在其中充当一个传阅信息的人。但是我个人认为，工程更改在各部门的会签过程中，可以让我了解做出一份工程更改，公司各个部门考虑的方向，如客服部会着重考虑该份工程更改是否会影响已售产品的维修等等，这些都是我们研发的工程师在设计过程中经常忽略的。研发工程师不能做一个“两耳不闻窗外事”的设计者，每个部门的会签者分别代表着不同环节、不同客户的声音，他们的声音是强而有力的。

4、研发过程中，新物料的采购，包括：与供应商联系、议价、沟通送货细节并报销审批;物料到样后的登记入库、整理封样、样品及供应商资料的整理。

自从3月底开始，研发部自行采购少量的研发样品后，本人承担起研发部少量样品采购的责任，已成功形成并完善了样品购买申请审批流程、与供应商沟通联系细则、打样报销流程，编修了《研发少量样品采购作业指导书》并对部门工程师进行了详细的培训。

5、研发部各类会议的记录及情况跟踪。进入公司以来曾多次参加各类型会议如项目会议、部门内部会议、质量会议等，并撰写多份会议记录;会议后根据时间安排定期进行会议遗留问题的跟踪并及时反馈给上级领导与有关部门，详情见《各项会议记录与问题跟踪》。

撰写各类会议记录、技术文档是我一个比较薄弱的地方，追究原因其一是我每次参加会议之前都是稀里糊涂的，不知道会议召开的目的和意义，其二是本身对技术会议中提到的技术知识不了解，从而导致我只能作为一个基本的会议记录人的角色参与其中，撰写出来的会议记录质量自然也不高。有见及此，我希望日后在多了解产品技术知识的前提下，对所参与的每个会议的目的与意义都要明确把握，弄清会议召开的缘由、会议希望解决的问题，学习技术文档撰写的技巧，技术会议记录的要点等。

part2:项目管理方面：

1、参与tuv外审工作，并按照iso13485的要求改进项目管理流程。熟习iso13485等管理体系要求，参与tuv外审的资料准备工作，按照外审要求整改项目文件，改进产品项目研发流程。详情见《rt-9100外审资料准备》等。

2、参与研发过程，评审、结项、跟踪项目进度、项目文档检查与整理。进入公司以来，接手rt-9100、rt-9600、rt-6100、rt-200cplus中文双机版和英文版共三大项目的项目管理工作，主要负责参与项目阶段评审、整理项目会议记录并定时跟踪检查落实情况、项目文档检查与整理。详情见《各个项目相关文件夹》。

目前，我只在项目结项时参与到文档整理中来，但是从4月份的tuv外审中就可以看出，我们研发的项目从一开始就没有注意做好文档的整理，也没有做好项目流程管理。可能很多人觉得在项目一开始没有必要拘泥于什么文档，认为这些都是形式上的东西，对研发项目没有实际效用。其实这个观点是错误的。好的项目管理不仅可以加快项目进度，而且可以提前设定诸如项目评审计划等要点，按时做好阶段评审以确保产品各部件的质量，提早避免风险问题的出现。

part3:技术设计工作：

负责公司所有产品标贴的绘制与更新。负责公司所有产品的标贴，包括logo标贴、机种型号标贴、后背版标贴、外箱地址标贴、外箱环境标贴、贴膜键盘、工作区贴膜等以及少量部件丝印的设计、cad工程图纸的绘制与更新。

在公司工作将近半年了，随着对公司制度、工作方式方法、管理理念的熟悉以及同事、领导对我工作的支持与配合，我逐步熟悉并了解部门日常工作的运行。为了让领导和同事对我目前的工作职责有一个更清晰的思路与更深刻的了解，以及结合公司发展前景，我对自己日后的一个发展规划和未来我希望(或可以)承担的工作、努力的方向进行一个详细说明。

研发部工作计划范文第7篇

为了在新一段时期我能够快速的提高我的工作能力和业绩，特拟此个人工作计划。目前负责的工作有：

part1：部门质量管理工作：

1、处理日常的《质量问题反馈单》、《技术文档反馈单》以及来自公司各部门对研发部工作的反馈意见。每天及时处理来自公司各部门提出的《质量问题、技术问题反馈》，即时联系相关的工程师处理解决，并及时通知相关部门负责人问题的处理办法，敦促工程师定期完成问题整改，并定期把共性的质量问题反馈给部门经理，以促进部门工作质量的改进。详情见《质量问题、技术问题登记表》。

从目前收到的《技术问题反馈单》中可以看出，问题主要集中在硬件部分的图纸中，绝大部分的问题反应是说：图纸与实物不符或图纸关键参数没有描述清楚，导致品质部无法检验。而造成这种问题的主要原因就出现在硬件工程师身上，所以图纸在发出前要把好关，工程师确保图纸的正确性与完整性是十分重要的。

2、研发部内部文件的撰写，针对实际工作情况管理并整改现行的质量体系文件，包括相关的《程序文件》、《作业指导书》以及各类表单。进入公司以来已编修过的文件如下：rt-dwi-a15《工程更改输出作业指导》，rt-dwi-a19《工程更改会签评审规范》，《研发少量样品采购作业流程》、《工程更改与设计记录表》等等，规范了工程更改的作业流程与研发部采购作业流程。接下来，会根据实际研发程序修改rt-dqp-01《设计和开发控制程序》、《软件评审作业指导书》等文件。

3、工程更改发出前的检查与落实，工程更改在研发中心各部门之间的会签与质量问题的反馈，根据工程更改的内容编修bom清单。

进入公司以来共负责检查并发出工程更改174份，从d0207001至d0620174为止;整理并统计了各产品及零部件进行工程更改的具体情况，整理并统计出研发部工程师发出工程的数量与质量，详情请见《工程更改登记本》。根据工程更改的内容，编修产品的bom清单，以确保工程师在最新版的bom清单中作修改。

工程更改的会签与分发是一个繁琐且重要的工作，虽然我只是顶替郑琳的工作，在其中充当一个传阅信息的人。但是我个人认为，工程更改在各部门的会签过程中，可以让我了解做出一份工程更改，公司各个部门考虑的方向，如客服部会着重考虑该份工程更改是否会影响已售产品的维修等等，这些都是我们研发的工程师在设计过程中经常忽略的。研发工程师不能做一个“两耳不闻窗外事”的设计者，每个部门的会签者分别代表着不同环节、不同客户的声音，他们的声音是强而有力的。

4、研发过程中，新物料的采购，包括：与供应商联系、议价、沟通送货细节并报销审批;物料到样后的登记入库、整理封样、样品及供应商资料的整理。

自从3月底开始，研发部自行采购少量的研发样品后，本人承担起研发部少量样品采购的责任，已成功形成并完善了样品购买申请审批流程、与供应商沟通联系细则、打样报销流程，编修了《研发少量样品采购作业指导书》并对部门工程师进行了详细的培训。

5、研发部各类会议的记录及情况跟踪。进入公司以来曾多次参加各类型会议如项目会议、部门内部会议、质量会议等，并撰写多份会议记录;会议后根据时间安排定期进行会议遗留问题的跟踪并及时反馈给上级领导与有关部门，详情见《各项会议记录与问题跟踪》。

撰写各类会议记录、技术文档是我一个比较薄弱的地方，追究原因其一是我每次参加会议之前都是稀里糊涂的，不知道会议召开的目的和意义，其二是本身对技术会议中提到的技术知识不了解，从而导致我只能作为一个基本的会议记录人的角色参与其中，撰写出来的会议记录质量自然也不高。有见及此，我希望日后在多了解产品技术知识的前提下，对所参与的每个会议的目的与意义都要明确把握，弄清会议召开的缘由、会议希望解决的问题，学习技术文档撰写的技巧，技术会议记录的要点等。

part2:项目管理方面：

1、参与tuv外审工作，并按照iso13485的要求改进项目管理流程。熟习iso13485等管理体系要求，参与tuv外审的资料准备工作，按照外审要求整改项目文件，改进产品项目研发流程。详情见《rt-9100外审资料准备》等。

2、参与研发过程，评审、结项、跟踪项目进度、项目文档检查与整理。进入公司以来，接手rt-9100、rt-9600、rt-6100、rt-200cplus中文双机版和英文版共三大项目的项目管理工作，主要负责参与项目阶段评审、整理项目会议记录并定时跟踪检查落实情况、项目文档检查与整理。详情见《各个项目相关文件夹》。

目前，我只在项目结项时参与到文档整理中来，但是从4月份的tuv外审中就可以看出，我们研发的项目从一开始就没有注意做好文档的整理，也没有做好项目流程管理。可能很多人觉得在项目一开始没有必要拘泥于什么文档，认为这些都是形式上的东西，对研发项目没有实际效用。其实这个观点是错误的。好的项目管理不仅可以加快项目进度，而且可以提前设定诸如项目评审计划等要点，按时做好阶段评审以确保产品各部件的质量，提早避免风险问题的出现。

part3:技术设计工作：

负责公司所有产品标贴的绘制与更新。负责公司所有产品的标贴，包括logo标贴、机种型号标贴、后背版标贴、外箱地址标贴、外箱环境标贴、贴膜键盘、工作区贴膜等以及少量部件丝印的设计、cad工程图纸的绘制与更新。

在公司工作将近半年了，随着对公司制度、工作方式方法、管理理念的熟悉以及同事、领导对我工作的支持与配合，我逐步熟悉并了解部门日常工作的运行。为了让领导和同事对我目前的工作职责有一个更清晰的思路与更深刻的了解，以及结合公司发展前景，我对自己日后的一个发展规划和未来我希望(或可以)承担的工作、努力的方向进行一个详细说明。

研发部工作计划范文第8篇

（一）制定合理的项目实施计划与预算资源

制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节，研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作，这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握，具备较强的市场反应能力和控制能力，在企业战略目标的指导下，合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中，需要高度重视以下几个方面：研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报，由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如，企业管理层下达研发项目计划任务后，业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划，研发部门要及时反馈研发需求计划，确保研发项目的需求计划经过严格审查，符合并适应研发任务的目标和需求。企业要成立规范的科技管理委员会，负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作，对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨，确保研发计划的实用价值。企业管理层对研发计划进行宏观上的审核，主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。

（二）选择分解项目的实施团队

研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后，就需要为分解项目选择合适的实施团队了，优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果，实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新，具有很强的行业特色和专业要求，因此，一般都是依托企业自身的研发团队进行的，主要的产生方式有以下几种：第一，由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的，节省了团队组建的时间，此外，这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契，对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握，对相关的实施工作也比较熟悉，有利于研发工作的顺利开展。但是，这样的实施团队也存在一定的弊端，实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内，难以在实施过程中取得新的进展和突破，也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。第二，以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同，它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人，然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离，有效地引入了竞争机制，选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才，组成的团队更具开拓性和实践性，有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足，例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合，而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉，这些都会对项目的整体实施进展造成影响。第三，结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊，因此通过将其进行有机结合，扬长避短，形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时，在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要，有目的地选择团队成员。

（三）建立项目分解结构并下达预算

研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响，是项目实施前的重要工作，可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合，为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑，必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解，然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活，既可以自上而下进行层层分解，也可以自下而上将分解预算汇总，无论哪种方法其最终的结果是相同的，都必须控制在企业研发项目的总预算范围内，且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。

（四）预算实施与后期管理

以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行，当这些工作完成后，研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理，并且在项目实施过程中进行监督与管理，针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整，结合预算超支和预算调减的具体情况，对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行，在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。

（五）项目实施效果评价

研发项目实施完成后，项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员，由研发管理人员进行技术处理，同时将相关资料归档并关闭研发项目，这样研发项目的结题工作算是告一段落了。当研发项目结题以后，企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定，真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中，可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式，对相关资料进行分析与完善，从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。

二、结语

随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。

研发部工作计划范文第9篇

面对突如其来的金融危机，企业的销售收入急剧下降，受影响严重的企业纷纷通过裁员＼减薪等形式降低成本，在降低成本的过程中，我们所关注的信息化项目预算被砍或项目取消的现象也比比皆是，许多IT部门工作开展困难。那么，体现IT部门的价值，如何制定合理的IT预算，才能获得老板的认可呢?

根据企业业务发展需要以及系统日常维护的需要，IT预算主要包含以下主要内容：

系统支持平台：专业软件(如CAD，PRE等)、管理软件(软件增加、软件维护、软件开发、软件站点费)、操作系统等基础平台(升级或新增)、IT运维服务费。

基础支持平台：硬件(PC机、笔记本、服务器、备份及安全设备等)、网络(联接设备、宽带及联接材料等)、IT运维服务费。

部门管理费用：人员工资和福利、日常办公开支、IT培训以及咨询费用。

其他费用如电话、网站维护等、业务流程梳理费用等。

那么企业如何做预算呢?第一，根据公司未来业务的发展以及对信息化的需求(以公司的战略规划、年度工作计划及各部门年度工作计划为信息来源)，对未来一到两年的IT工作做一个初步的规划。

第二，根据初步规划，分别跟各部门沟通，了解各部门管理中存在的问题以及新的需求，对规划进行调整。第三，根据业务需求及信息化需求，对现有的系统平台、基础平台进行评估，找出其中存在的差距，从而制定IT部门年度工作计划。

第四，根据IT部门目标和执行计划，评估需要人员的工作量及产生的各类费用，结合基础平台、系统平台所需要的费用，从而制定IT费用预算和具体的执行计划表。第五，将IT工作计划与相关部门讨论后，提交上层主管或老板进行审批。

IT部门的预算为何总落后于其他部门?企业一般涉及到的部门有：销售、研发、企划、采购、制造、物控、人力、财务、IT。

销售是指企业未来可以得到的收入，它的预算必然是第一步；企划工作是提供销售而服务的，根据销售计划，制定配套的市场活动；研发部门根据市场需求，研发新产品，以配合销售占领市场，市场的销售工作，要有生产，采购、物控和仓储相配套才能实现，这也不能少；另外，人力也要配套。资金如何来筹措，如何运作也随之而来。

如此分析下来，信息化能够放到前面吗?

如何向老板争取预算?可以从两方面考虑。第一，信息化可以为业务的发展提供支持。要想将IT预算排在前面，就只有跟前几名的业务进行捆绑，这就要求我们要了解业务的发展和需求，且要让业务部门和老板知道，他们要做的事情如果有了信息化支持，可以降低成本，且将本身的管控力度会大大增强。

第二，信息化可以加强管理，提高效率，降低成本。从老板的角度看，销售、企划和研发各部门都有了大笔预算，这些预算的使用将来如何去控制?老板如何去放权，这也需要IT系统来支撑，让老板清晰知道钱的去处。这样，预算获批的可能性就大大提高了。

如何进行预算管理呢?这也有几方面要考虑。第一，IT预算要责任到人。第二，IT预算管理中，要有流程管控。预算中需要流程管控，保证IT预算实施不会失控。

研发部工作计划范文第10篇

关键词：研发费用 税收优惠

税收优惠政策具有引导资源合理配置，促进经济结构调整的作用，国家出台研发费用企业税前加计扣除政策就是为鼓励企业增加研究开发投入，增强自主创新能力。但由于研发项目的多样性，会计核算要求高，优惠政策内容的复杂性，使得优惠政策在实际运用过程中企业难以把握，不能充分享受税收优惠政策。

笔者结合多年在企业工作实际，就企业在运用研发费用税收优惠政策中存在哪些主要问题及如何解决这些问题，谈谈自己的看法

一、存在的主要问题

1.同时承担生产经营、研发任务（即产研一体化）企业，没有合理划分研发费用与生产费用的范围

对于批量生产的企业，一般是先进行研发活动，研发成功后再投入规模生产，其生产、研发活动相对独立，但对于单件小批量生产的企业，或从事批量生产但没有单独研发部门的企业存在研发活动与生产经营活动交叉重叠的情况，如不能合理划分各项成本费用，不得享受相关的税收优惠。

2.未准确把握会计与税法关于研发费用范围的差异，人为扩大研发费加计扣除的归集范围。

（1）企业归集研发费用中的人工费用不应包括职工福利费、保险费等。另外，在职直接从事研发活动人员不包括高层领导和兼职人员及直接为研发活动提供服务的管理人员，即使是允许在会计上列支的外聘研发人员的劳务费用和管理人员的人工费也必须在计算加计扣除金额时予以剔除。

（2）企业归集研发费用中的折旧费中不能归集专门用于研发活动的仪器、设备之外的其他折旧，如建筑物的折旧费，其他部门的折旧费。租赁费中也不能归集同时用于研发和生产经营的费用。

（3）企业归集研发费用中材料、燃料和动力费用应和正常生产产品消耗的材料、燃料和动力费用要区分清，专门用于中间试验和产品试制的模具与正常生产用的模具也必须划分清楚。

（4）在企业研发成果形成之前发生的研发成果的论证、评审、验收费用可以享受加计扣除税收优惠，但在成果形成之后的知识产权的申请费、注册费、费等费用不得一次性加计扣除。

3.未对研发费用进行专账核算

目前有的企业存在“重任务管理、轻财务管理”的现象，财务部门未能参与研发项目的立项、预算、过程控制，财务部门对项目的研发进程、研发人员参与项目工作情况、研发材料领用情况等未能及时全面掌握，对研发费用的归集结果自然也不能做到及时、准确反映。

二、几点建议

1.开展多种形式的培训，提高企业财务人员专业素质

聘请财税专家或内部资深财务管理人员针对本企业的研发特点对相关财务人员从会计核算要求和政策专项规定等方面进行有针对性的辅导，使其掌握研究开发费用会计核算应按《财政部关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》（财企[2007]194号）规定执行，允许税前加计扣除的研究开发费用范围应按《国家税务总局《关于印发〈企业研发费用税前扣除管理办法（试行）的通知》（国税发[2008]116号）执行，准确把握会计制度与税法关于研发费用范围的差异，正确执行好会计政策，税收政策，规范会计核算，真实反映企业研发费用的投入、发生情况，充分享受研发费用税收优惠政策。

2.健全财务核算制度，实施研发费专账管理，准确核算和分摊研发费用与生产经营费用

企业应按照《企业会计准则》及《民口科技重大专项资金管理暂行办法》等相关制度建立一套完善的内部研发活动财务管理制度，包括研发资金审签管理办法、研发费用财务核算管理办法、研发项目财务验收办法等，规范企业研发费用开支范围，研发资金审签权限及流程，对研发费用建立专门账套，使用专门的会计科目，准确核算和分摊研发费用与生产经营费用，准确反映研发活动核算的整个过程，并及时做好事后跟踪，保存相应财务资料以备相关主管部门查验。

3.研发部门与财务部门之间建立良好的沟通体系

研发项目立项后，企业财务部门应全程参与跟进整个项目的计划、立项、预算、事中管理、结题验收工作。加强研发部门、财务部门协调和沟通，避免因各行其是而出现研发费用已发生，财务部门却不知情，研发费用不能准确、及时、完整归集与核算，而导致研发费用不能税前加计扣除的损失。

尤其对于同时承担生产经营、研发任务（即产研一体化）企业，往往以产品为载体开展研发活动，为准确及时完整归集核算研发费用，研发部门需加强研发项目的管理，完善研发项目各工作流程、环节的管理，使研发项目 “身份明确、标识清晰”，公司在安排年度工作计划时，明确计划开展项目是生产项目还是研发项目，并通过生产号、科研号加以区别，在项目开展过程的材料领用、设计、测试化验加工、试制等各个环节按照特定的标识，即生产号、科研号流转，便于财务人员识别，才能确保生产费用与研发费用合理划分，避免“你中有我、我中有你”。财务部门通过及时提供研发费用使用情况，帮助研发部门进行研发项目的经费管理等。

总之，研发项目的规范管理及研发经费的准确核算不但有助于企业整个研发体系的完善，而且还有利于企业充分享受国家的税收优惠政策。因此，不断加强对企业研发项目管理及研发经费核算的实践和研究，具有十分重大的意义。

参考文献：

[1] 《中华人民共和国企业所得税法》

[2]《企业所得税法实施条例》

[3]《国家税务总局《关于印发〈企业研发费用税前扣除管理办法（试行）的通知》