“贴身银行”:集团跨越式发展的“助推器”

财务公司作为企业集团内部的非银行类金融机构，承担着开展资金集中管理，盘活企业集团内部资金，优化资源配置，支持集团战略发展的重要金融职责。中国兵器工业集团公司兵工财务有限责任公司正是秉承这一定位，在集团公司战略的引领下，开拓进取，为集团公司科学发展提供了重要的金融支撑和保障。中国兵器工业集团公司总经理张国清指出：“将财务公司融入集团公司的发展当中，第一责任就是产融结合。”对于已经拥有全部6张金融牌照的兵工财务公司下一步发展，张国清的构想是通过加强资金集中管理，统筹资金运作等措施使财务公司“十二五”末的资产规模和内部金融服务总量达到600亿元以上。同时，通过财务公司的做大做强，来调整整个集团的资本结构。GE的金融公司与产业公司结合的经典案例，正是兵工财务公司未来发展的最佳范本。

早在2004年，中国兵器工业集团公司本着增强资源保障能力，提高资金利用效率，防范财务风险，依托财务公司集团化、系统化运作集团整体货币资金的目的，就战略性、前瞻性地开展了资金集中管理工作，积极推进资金一体化运作，进一步提高了资金管控和运作水平，为成员单位资金链的正常运转和重点项目的顺利推进提供了有力支持。该兵工财务有限公司已经成为中国兵器工业集团公司的“贴身银行”。

推进资金集中管理

中国兵器工业集团公司自1999年组建以来，始终高度重视资金管理问题。针对当时的实际情况，提出了财务管理工作要“狠抓以集中管理的财务体制为基础，狠抓以现金流为重点的资金管理和以全面预算管理为重点的成本控制”，积极规范成员单位资金管理。同时，通过推行总会计师委派制确保集团公司相关管理制度的落实。

2003年初，在集团公司生存问题得到基本解决，基础财务状况基本改善的基础上，集团公司进入一个全新的发展阶段。建设高科技国际化兵器工业、打造有抱负、负责任、受尊重国家战略团队的目标，要求财务管理工作必须进行适应性变革，从而为新的战略目标提供相应的财力支持、制度保障和信息服务。当时集团公司总体资金情况是：资金分散、存贷双高、集团总体财务费用较高、集团内资金使用效益较低。主要表现在：成员单位资金沉淀在多个银行账户；成员单位之间资金缺乏调剂，一些成员单位沉淀大量资金，而另一些成员单位却又有高额银行贷款，导致集团公司总体财务费用居高不下；资金信息缺少集成手段，不能对资金流动进行适时监控；成员单位间业务往来频繁，资金在集团外流动量大，且结算成本高；成员单位独自对外融资，融资手段有限，不能有效增加与金融机构的谈判砝码，融资成本高。因此，必须在全集团以财务公司为金融运作平台，推进资金集中管理，以提高内部资金利用效率，增强资源保障能力，持续创造价值，系统平衡效率与风险，为集团公司持续、快速、健康发展保驾护航。

资金集中管理本质上是对既有资金管理体制的重大变革，集团公司系统制定了资金集中管理实施计划，形成了操作方案。从2004年开始，以兵工财务有限责任公司为依托，通过加强宣贯、细致谋划，先“搭建框架，走通工艺”、然后“低成本启动、高效率推进”，最终实现了“以账户管理为基础、收支分线管理为标志、资金预算管理为手段，网银系统监控为保障”的集中管控模式，取得了阶段性成果。尤其是在有效应对金融危机、提升经营质量、完成预算目标方面做出了较大的贡献。

强化财务管控新举措

强化财务管理是建立现代企业制度的根本保证。如何有效地加强财务管理，降低成本，提高集团经济效益，以适应国内外市场竞争的需要，已成为我国企业工作的重中之重。中国兵器工业集团公司总经理张国清指出：“构建资金集中管理体系，必须夯实管理基础，强化财务管控的一系列举措。”为此，该集团公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各项管理制度。集团公司先后制定了《资金集中管理暂行办法》、《账户管理暂行办法》、《资金预算管理暂行办法》等一系列完整的规章制度，为资金集中管理的系统、规范操作打下了坚实的基础。二是进行账户清理，构建收支分线管理账户体系。以财务公司账户为资金归集账户，分批次对集团所属企业银行账户进行了全面清理，共清理撤销银行账户近千个。同时，成员企业按照“收支分线管理”要求，在当地合作银行选择开户机构，构建了适应资金集中管理的账户体系。三是有效实施资金集中。按照收入账户每日定时零余额将资金划转到成员单位，在财务公司开立结算账户的模式，实施了资金集中。四是深入推进资金预算管理。资金预算是实施资金集中和调度的重要依据。在全面预算管理的总体框架下，稳步推进资金预算管理。由财务公司对各单位预算额度进行控制，强化预算约束。五是财务公司开发建设了网银应用系统，实现金融业务电子化。这个工作为集团化企业开展资金集中管理打下了坚实的基础。集团公司所属企业分布在全国各地甚至海外，一套行之有效的网上金融服务系统为安全、便捷开展资金集中管理业务提供了可能。

实施内部挖潜增效

加强和规范集团公司的资金管理，是提高集团公司的资金使用效率的有效途径。为此，中国兵器工业集团公司通过集约高效的资金管理体系，推进资金一体化运作，不断提升内部资金利用效率。

一是精细化管理，有效提高资金集中度。财务公司立足全局，在利用内部资源方面狠下功夫，一方面依托于集团公司政策推动；另一方面积极推进客户经理制，促使资金有效向财务公司集中。2011年财务公司日均存款平均规模达到137亿元，较实施资金集中管理前增长了291%，为解决内部资金需求提供了有效保障。二是积极运作，持续提升内源性资金保障能力。在严格控制风险的前提下，财务公司加大对成员单位的内部贷款及票据签发、贴现力度，满足成员单位合理的资金需求。2011年财务公司日均贷款及贴现规模达到98亿元，较实施资金集中管理增长了390%。几年来，虽然集团公司经济总量不断增加，但全部新增经营性融资需求都通过财务公司开展内部资金运作得以解决。通过大量运用财务公司贷款，集团公司总体带息负债规模得到有效控制，集团公司资产负债率几年来一直控制在65%以内。在集团公司营业收入规模由1125亿元增加到

3214亿元增长2.8倍的情况下，流动资金借款规模却与实施资金集中管理前持平并略有下降。三是有效缓解了存贷双高现象。通过有效实施资金集中管理以及财务公司优质金融服务的拉动，成员单位资金向财务公司大量集中。2012年6月底，集团总体货币资金占借款总额的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通过以财务公司为平台统筹运作资金，集团总体共节约财务费用17亿元，直接产生了经济效益，为集团公司完成利润目标做出了重要贡献。

构筑集团跨越式发展的财力堡垒

资金是企业生产经营活动的基本条件。如何把有限的资金用好并使其发挥最大效益，是每个企业面临的战略抉择。中国兵器工业集团兵工财务有限责任公司集中资金办大事，极大地增强了集团总体资源保障能力，为顺利完成“十一五”项目建设投入及生产经营投入提供了坚实的保障。

一是首开市场化直接债务融资渠道。以资金集中管理为风险控制手段，充分发挥集团公司整体优势，努力争取外部金融资源，共发行债券突破300亿元，注册额度也超过200亿元，为集团公司重大项目建设和当期生产经营投入提供了坚实的资金保障，改变了单一依靠银行进行债务融资的现状，进一步优化了债务结构。

二是强化银企财合作。利用集团总体信誉获取银行授信额度，成员单位与财务公司一道，积极利用各银行综合授信额度，此举既有效保证了当期生产投入急需，又达到了降低融资成本、提高供款效率的目的，更重要的是对相关单位降低属地融资利率具有重要的推动作用。

财务公司在集团公司内部成长为集团公司极为重要的金融支撑平台。财务公司开拓创新，积极进取，在认真执行国家监管政策的同时，一手抓风险防范，一手抓科学发展，在成立以来的15年里，不仅取得了全牌照经营资格，而且在加大对成员单位金融服务力度，坚持让利于企业的前提下为集团公司创造数十亿元的经济效益，成长为集团公司发展的中坚力量。

跨越式发展中的“危”与“机”

多年来，该集团坚持稳健的财务政策，经营效益稳步提升，主营业务盈利能力不断增强，具备较强的发展后劲和抵御风险的能力。中国兵器工业集团公司发展中的挑战与机遇并存。总的来说，未来发展前景广阔，急需国家政策扶持。

一是现行部分监管政策对充分发挥资金集中管理效果产生了一定的制约。财务公司作为非银行金融机构，也要按相关规定上缴存款准备金，同时存贷比指标上限限制在75%。财务公司不同于商业银行，吸收存款和发放贷款对象均为集团内部各单位，集团内部资金在控制头寸风险的前提下如何运作及运作多少属于集团内部事项，而受监管指标限制往往使得资金集中管理效果不能得到充分发挥。随着集团公司的不断发展壮大，所属上市公司数量不断增长，规模也逐渐增大。而监管机构为避免关联交易，大股东占用上市公司资金，对上市公司资金严加管理，尤其是对募集资金更辅以严格的管控，因此，上市公司资金难以有效集中。财政部门对基建专项资金有严格的资金存储和使用规定，这部分资金也难以集中；海外资金由于受到所属国家或地区的外汇管制等原因也无法做到有效集中。随着国内财务公司数量的急剧增加，国家有关监管机构应着重研究财务公司类金融机构有别于商业银行的风险控制指标，在集团总体内控机制健全，风险防控机制运行良好的前提下，适当放开相关监管指标限制，以促使大型企业集团有效运作内部资金，不断提升内部资金运作效益。

二是资金集中度计算口径应做出相应修改。目前，国资委、银监会对以财务公司为平台的资金集中度问题持续关注，并将其纳入了决算报表和监管报表体系，均为全口径计算。从现实情况来讲，资金集中度指标应合理考虑在现行监管政策下无法集中的资金，受国家政策限制无法进行运作的资金，以及票据保证金等。因此，在计算大型国有企业资金集中度时，应该在货币资金中扣除上市公司募集资金、海外资金、票据保证金等再行计算更符合当前国内的现实环境。