独家原创:家族企业人力资源管理研究

摘要:人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性作用，然而，我国家族企业在人力资源管理上却问题重重，很大程度上制约了家族企业的发展。本文首先阐述了家族企业的定义，指出家族企业存在的必然性；进而对我国家族企业人力资源管理模式的选择原因做出分析，在广泛参阅资料基础之上，总结了我国家族企业在人力资源管理中所存在的主要问题，并一一分析。最后，对家族企业人力资源管理问题尝试提出解决对策，以期对家族企业人力资源管理提供一些借鉴。

关键词：家族企业人力资源管理问题对策

一家族企业的概念

国内外学者从各自的研究视角,提出了不同的家族企业的定义。美国经济学家钱德勒认为,“企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权力的企业组织形式。

盖尔西克(1998)侧重从所有权的角度来定义家族企业，认为不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定其为家族企业的是家族拥有所有权。

他们认为像沃尔玛、李维•斯特劳斯、福特汽车公司、马略特公司这样的大公司在某种程度上仍被认为是家庭企业。

国内学者方面，潘必胜对家族企业定义得比较宽泛，他认为当一个家族或几个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

台湾学者叶银华根据以往学者的研究，提出家族持股比例与控制董事席位比率为标准来认定家族企业：

(1)家族的持股比率大于临界控制持股比率。

(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。

(3)家族成员或聚三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

本文基于以上的文献依据，并结合现实研究背景，提出以下家族企业的定义：家族企业是一个两代或者两代以上家族成员掌握大部分所有权并保持临界控制权，以追求家族利益为重要目标的经济合体。

二我国家族企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源使用的压抑性和不公平

家族企业的人才结构一般是以企业主为中心，以与企业主有血缘其和他关系的人为中间层，最外层是一般的管理人员和从事具体工作的员工，这样的人才结构使家族企业呈现出显著的特点：所有权和管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中占据要位。如果单从数量对比上看，从社会上招聘的员工总数要多于与企业有血缘关系和亲缘关系的人，但这不能从根本上动摇家族对企业的控制，高层策决权仍然牢牢掌握在家族和与家族有亲缘关系人的手中，而家族外的成员很难有权参加企业的决策，容易在企业中形成家长式的作风。

家族之外的雇员得不到真正的信任，造成员工稳定性差由于家族企业里家族成员可以靠着“家文化”影响下所形成的强大凝聚力忠诚于企业，但在对外聘人员的态度上特别是面临选用和晋升机制时，往往最担心这些人才对老板的忠诚度。当随着企业发展壮大，原有的亲戚朋友、创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展时，又不得不从外部选聘人才。在这种矛盾心理影响下，导致很多企业最终还是选择了以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士。

总之，非家族成员的发展空间有限和待遇的不公，使家族企业在人力资源的使用上呈现出很大的压抑性和不公平性，从而使企业的动流率居高不。

2.人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

3.人力资源战略规划的缺失造成发展后劲不足

许多家族企业业主存在功利主义，对人才缺乏系统开发培养、合理使用、有效管理的观念。这使得家族企业规模的快速发展与人力资源供不应求的矛盾日益加剧，极大阻碍了企业自身的发展。这种观念将员工看作是企业中占有价值的一项资源，企业没有长期的人力资源战略规划，使得企业人才的能力得不到较大提高，很多就局限于原有水平上，更不用说潜能的挖掘了，其结果对积极性和创造性造成极大挫伤，最终导致家族企业的发展缓慢。

三解决我国家族企业人力资源管理问题的对策

人力资源战略规划是指根据企业的经营战略和发展战略，以及企业内外部环境的变化，运用科学的方法对人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业达到人力资源供给和需求平的衡过程。从它的定义我们可以看出，人力资源战略规划的主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和供给，确保企业在需要的时间和岗位获所得需的合格人员。

1.改进激励模式

当前，家族企业要重新审视原有问题模式，建立起行之有效的激励体系，并进行模式化的行为操作，使优化后激励模式在企业得到强化和推行。家族企业激励模式的优化方向包括三个方面，即:

（1）激励要因人因时而异。这里“因人而异”并非针对对象(家族与非家族员工)不同，而是根据不同员工在发展阶段和需求不同采取不同的激励政策，因为即便是同一位员工，他在不同的时间和环境下，会有不同的需求。

（2）奖惩要适度。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重可能会使员工失去进一步提高自己的愿望;奖励过轻可能起不到激励的效果。同样，惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对企业的认同，甚至造成忠诚度下降，人员流失。

（3）要注重公平。公平是员工管理中的重要原则。而家族企业的特殊组织形式，特别是家族成员与非家族成员的激励不公平现象，会严重影响工作洁绪使团队氛围受到破坏，也达不到激励效果。

2.建立企业内部培训制度

我国家族企业员工流失严重的一个主要原因就是企业没有建立员工培训制度，培训的目的主要有以下三方面：

（1）让员工了解公司的战略，了解公司的发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的文化之中，使个人的规划、个人的发展与公司的战略相一致。

（2）扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，帮助员工建立职业规划将员工和企业紧密的联系在一起，让员工更好地为公司服务，提高员工的忠诚度。

（3）为企业储备大量的人才，为企业进一步发展提供保障。相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本，可见人力资本在企业发展中的重要性。

3.培育员工的忠诚度

企业不仅要建立顾客对产品的忠诚度,也要培养员工对企业的忠诚度。只有当员工深深感受到企业对他的工作生活和未来的一切负责时,才会与企业实现心与心的交换。企业要想培育员工的忠诚度,必须有良好的文化环境,使员工提高对企业的认可度,强化归属意识。其次要有良好的人际环境,它与员工的工作心情、士气都有很大的关系。最后有良好的组织环境,使企业处于一种井然有序的氛围中。

创新是一个企业发展的永恒课题,是企业的动力之源头。一个企业要想在当今时代保持持续健康的发展态势,取决于企业是否有创新精神,是否有高瞻远瞩的眼光。

慧聪国际集团总裁郭凡生说:“关于企业传承的问题,我觉得企业有两个传承——一个是企业收益的传承,另一个是企业的传承。”家族制企业要把企业的财富当作社会财富,具有这样一种财富精神,企业的传承才实现了它的真正的意义。

4.摈弃“任人唯亲”的陋习，采用“贤亲并举”的模式

家族化管理中“任人唯亲”这种管理模式本身并无什么对错，这主要看是在什么样的大环境下。比如在农业经济时代和工业经济时代，主导的稀缺资源是土地和资本，那么家族成员凭借家族势力团结在一起，一致对外，排除异己，能使家族企业得到空前地发展。但到了知识经济时代，主导稀缺资源变成了人力资本，并且由于社会分工的更加细化，人际关系趋向于依赖与合作，更加强调团队的合作与信任。这时候再以一个家族利益为中心来实施人力资源的管理反而会成为家族企业成长的“绊脚石”。家族企业需要团结一切可以团结的人，来获取竞争制胜的核心资源。