中国企业跨国并购现状及必要性研究

摘要：随着我国经济与世界经济融合趋势日益增强，中国逐渐成为跨国并购的热门国家之一。本文立足当前视角，对中国企业跨国并购现状及必要性进行研究，以期为跨国并购行为提供借鉴。

关键词：海外并购；重要性；并购整合

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0251-01

一、中国企业海外并购现状

虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但同时也存在着一些障碍，尤其是在跨国公司并购后的整合阶段，在公司内部出现了许多问题，甚至导致最终的失败。

让我们来回顾一下近些年来中企海外并购成功案例：汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权，汉龙矿业（澳大利亚）投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议；中石油收购新加坡石油96%股权并将强制收购SPC（新加坡石油公司）余下股份及申请撤销SPC的新加坡上市地位等等。

相对于中企海外并购成功的案例，更多并购的是以失败告终：中铝收购力拓；平安投资富通；TCL收购汤姆逊；中海油并购优尼科；民生银行收购美国联合银行……

而在并购失败的众多案例中，并购后企业由于整合原因而失败的占了绝大多数。

二、中国企业跨国并购整合的重要性

随着中国企业跨国并购行为的日益频繁，并购中存在的问题也就日益凸显出来。对于中国这个新兴的发展中国家，在对其他国家尤其是发达国家企业的并购过程中，更要把整合作为并购管理的重中之重。

（一）并购整合是决定中国企业并购成败的关键因素

根据调查数据显示，全球的跨国并购中有70%最终都以失败告终。而在这70%的并购案例中，又约有六成是由于并购后的整合不利造成的。美国商业周刊也颇为犀利地指出：“并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。”以TCL收购汤姆逊为例。为了扩大销售市场，走国际化的道路，TCL决定并购汤姆逊及阿尔卡特的部分业务。当时，刚刚并购成功的TCL总裁李东生立下豪言壮语：“接手汤姆逊全球多媒体业务，一年内扭转亏损，两年后扭亏为赢。”然而，由于并购后整合不力等各方面原因，事实进展并不顺利。受合并后欧洲业务拖累，TCL也一次次经历了“月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的折磨，最终也迫使TCL不得以改变策略。最终，李东生曾经的“扭亏为盈”一步步变为了“欧洲业务重组”，TCL深深陷入了投资的黑洞。可以说，TCL失败的根本原因是跨文化管理的失败和合作双方根本目的的分歧。由此可见，整合是真正关乎企业并购后生存的关键要素。

（二）并购整合是培育中国企业核心竞争力的有效途径企业的核心竞争力是保持企业不断发展壮大的基础，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略。从企业核心竞争力的形成来说，主要有两个途径：一是内部开发，二是外部获取。然而并不能说并购完成了就是从外部获取了核心竞争力了。并购仅仅为核心竞争力的获取提供了可能，而整合才是使其变成现实的根本条件。

2001年，浙江企业华立集团收购了飞利浦位于美国的CDMA项目，国际人士视为中国民企走向世界的一个标志。华立的并购在于希望通过企业的多元化经营保持企业继续的高速成长。美国FORTUNE杂志言过其实地称：“中国正在收购美国！”然而，四年之后，华立却已出现了超过4亿元人民币以上的亏损。而其主要原因，就是没有形成独立的研发能力，没有将CDMA的核心技术成功地整合内化，华立并未获得其核心技术的所有权。很多中国企业的跨国并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。

（三）并购整合是实现并购目标的可靠保证

企业并购整合是—个十分系统的工程，它包含了有形资产整合和无形资产整合两个方面。并购双方在管理、人员以及文化等方面的差异必须得到有效调整融合，才能保证并购的最终成功。

并购前，并购方与被并购方是完全独立的两个生产经营体系，而并购以后并购企业要对生产经营进行统一协调，将被并购企业纳入自己的战略规划当中，这就需要整合。其次，由于在市场竞争下优胜劣汰的状况，被并购企业大多是在竞争中处于劣势的。如果并购后不对并购企业的人员、管理和资产进行改造和重组，则会造成优势企业与劣势企业双双亏损的局面。第三，并购可以使现有存量资产结构得以改变，提高现有资产的运营效果。但是只有在有效整合后才能达到预期目的。

总得来说，中国企业在跨国并购过程中，要特别注意战略、组织、技术、人员及文化等因素的整合，这是企业实现并购价值的基本前提。