中国企业海外并购的经济效果浅析

【摘要】

随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家，尤其是发达国家的海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。

中国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免草率进行海外并购，造成不必要的损失。

【关键词】

海外并购；经济影响；应对措施

随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。

本文在总结部分发达国家跨国并购实例的基础上，进一步探索我国企业在海外并购市场上的得失，并对并购后的经济效果进行讨论。

一、积极经济效果分析

进行海外并购，是企业达到战略预期的一种手段，有时往往用经济效果来衡量。根据普拉哈拉特和哈默为提出的理论，企业战略的关键在于培养、发展和提高企业的核心能力。取得积极经济效果的企业并购行为，均发挥了并购对核心力的积极作用。

企业核心能力和并购行为间的互动关系，可以从并购行为对企业核心能力的作用，以及核心能力对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。

1. 并购行为对核心力的作用

并购企业通过获取外部组织（被并购企业）独特的外部知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心能力，使并购行为得以成功，并实现核心能力的扩展；如下图1所示。

2. 核心力对并购行为的作用

已构筑和培育了核心能力的企业，通过对外部组织（被并购企业）的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证。同时，由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得以强化。这个互动过程可由图2所示。

3. 综合两相互作用的探讨

这两个互动模式从核心能力出发制定企业并购战略，从而为企业赢得竞争优势和发展空间，应成为未来企业本质性的并购动因。进一步将企业基于核心能力的企业并购的战略目标分为3类：一是核心能力的获取，对于没有形成核心能力或核心能力已经丧失的企业通过并购从其他企业获取它们已经形成的核心能力；二是核心能力的构筑，即将企业正在建立但尚未建立起的核心能力通过并购建立起来，这实际上也是通过要素之间的互补增加原有各要素的“位势”优势；三是核心能力的强化，即从被并购企业获得互补性的有形和无形资产，使其与组织自身的各方面资源条件相结合，提高核心能力的外层保护力量，强化核心能力的保护层。

二、消极经济效果浅析

虽然中国企业在全球并购风潮中收获颇丰，但也有不少失败的教训。从以下几个角度审视一些失败案例，可对其不佳的经济效果进行分析。

1. 在跨国并购中处于劣势

纵观近年来的并购案例，外资并购了我国企业后，往往将民族品牌束之高阁，我国的民族品牌在外资的进攻下消失了。而一些产业也受到外资的控制，形成对外资企业技术、资金的过度依赖，使中国市场拱手让位于跨国公司等。如：我国汽车工业是最早出现“跨国联姻”的产业。我国的汽车产业这几年确实得到长足的发展，产量位世界前列，但是在中国大地行驶的多是外国品牌的汽车。外资企业大都想占领市场，赚取垄断利润，扶持中国发展民族工业等方面投入不高，更不会转让核心技术。这些教训告诉我们关键技术是学不来的，民族品牌是不能完全依赖外资的。同时，如果一个国家的经济命脉控制在外国人的手中，那么对国家的安全也是十分危险的。

2. 政治风险

2005年，我国第三大石油天然气集团——中国海洋石油有限公司（中海油）考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约，这起当年最大宗的中国企业收购计划以失败告终。政治因素和大国关系成为这次海外并购决策体系中的一个重要的变量。美国国会以中海油的并购损坏了美国的经济利益和战略利益而百般阻挠此次并购。中海油的案例表明，当国际资源和利益分配游戏出现新的参与者时，隐藏在“自由主义”外衣下的霸权、权力、意识形态等政治因素就凸现其作用。

3. 跨国经营难度高

2004年，TCL并购法国阿尔卡特手机业务，但是并购后成立的合资公司成立8个月以来亏损已超过6.6亿元。并购的失败有多种原因，主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法、用人风格、管理风格等方面截然不同。这就导致许多不适应中国管理风格的员工流失。最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌往往设立“一言堂”，有时候一个老板说了算。当国内品牌和国际品牌结合到一起后，若无法掌握良好的管理技巧和应对策略，很难应对经营中出现的问题。

三、对中国企业进行跨国并购提出的应对措施

始于上世纪80年代的中国企业海外并购活动在中国加入WTO后迎来了新的高峰，如海尔、中石油、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购。但在海外并购中，我国相当多的企业“走出去”还缺乏具体明确的发展目标和规划，并购目的性模糊，在做出并购决策过程中更多注重在任期内完成并购，而对并购后的整合等问题考虑较少，再加上国际投资经验匮乏等其他因素的影响，海外并购案例的实际成功率并不高。

1. 正确选择市场

企业并购目标市场的选择要做到两个体现，即体现并购企业的战略意图和体现被并购企业的外部环境（如政治、经济、法律、相关市场等）和内部条件（如被并购企业的经济实力、技术水平、获利能力等）。在并购市场的选择上，可以着重考虑两类市场：

（1）向相对落后的发展中国家扩展或渗透。当前我们还缺乏向发达国家寻找并购市场的实力，我们可以考虑实施边缘战略或

是“农村包围城市”的战略，即向相对落后的发展中国家如东南亚、东亚国家开拓新市场、积累经验，待时机成熟后再由这些相对落后的国家向经济发达的地区、国家扩张。因为这些相对落后的国家与我国有着长期密切的经贸关系，也有地缘与文化上的优势，双方企业均愿合作。

（2）在最发达的地区选择并购市场。欧美等发达国家及新兴的国家是我们长期战略目标的重点投资市场，对我们的优势企业同样充满机会。我国的少数实力型企业也可根据自身的实力抓住有利时机，并购欧美大的企业或它的子公司，尽快学习其技术和经验，增强实力。因为，尽管欧美企业大肆并购海外企业，但为了突出其产业优势与主营业务，他们也会考虑分拆出售其非核心资产与业务。

2. 正确选择客体

正确选择并购客体，首先应明确企业自身的核心能力，企业的竞争优势来源于企业在设计生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价、更出色地开展这些价值活动而赢得竞争。只有当企业已经拥有了核心能力，才可以通过并购实现核心能力的有效扩展，或者根据资源互补和协同的角度来获取构筑和培育核心能力所需的战略性资源。在进行跨国并购时应选择与我们企业战略目标相符的、相协调的、能够与我们的企业形成互补，达到协同效应的并购客体，以实施范围经济或联合经济；或选择具有驰名品牌、先进技术、管理经验和好的市场前景的海外企业并购。

3. 提高企业国际竞争力

根据《财富》杂志，2012年，中国有79个企业入选世界500强企业（包括台湾地区）。但是，根据中国企业联合会专门对中国企业500强和世界500强做了个比较，发现中国企业在规模、赢利能力、劳动生产率、品牌影响力等多个方面明显落后与世界500强企业。

按照斯蒂芬·海默所创立的垄断优势理论：当企业处于不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的“独占性生产素”，即垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于垄断地位。也就是说，企业具有一定的垄断优势才会对外投资。从以上的比较看，中国企业的垄断优势还很弱，根本无法在国际市场上竞争。

4. 积极培养国际经营人才

中国企业在跨国并购中出现的问题和危机很多是由于我们缺乏跨国经营的各种人才，特别是跨国管理的人才而造成的。外派的管理人员不懂当地的政治、法律，不了解当地的民风、民俗，不知道在不同的文化背景下进行跨文化的管理，一味按照国内企业的做法来管理海外公司，肯定遭受失败。因此，我们要大力培养人才，事先做好人才的储备工作，才能在跨国经营中取得成功。如果没有充足的人才储备，可以借助熟悉国内外市场的中介机构，如会计事务所、律师事务所等，它们可以为客户提供专业意见，帮助避免跨国并购的法律陷阱、汇率风险、规避价值评估带来的麻烦等。

四、结语

中国企业海外并购，不但面临着高昂的制度成本，还面临着管理和运营技术和经验的艰巨任务。因此，我国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免盲目、不切实际的或为扩大知名度而草率进行海外并购，造成不必要的损失。

相信中国企业在通过并购而进军海外这条路上，会越走越平坦。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].北京：企业管理出版社，2007

[2]肖捷，易先忠.跨国并购研究的最新动态[J].经济问题探，2006，10

[3]陆学平，金润圭.中国企业跨国并购[J].国际商务研究，2006，5

作者简介：

张頔（1987-），男，汉族，北京人，中国社会科学院在读硕士，北京建工国际建设工程有限责任公司，研究方向：产业经济。