中国建设银行采购管理模式探讨

摘要：在经济全球化背景下，中国建设银行采购工作应从传统管理模式转变为供应链管理模式。本文分析了传统模式下中国建设银行采购工作存在的问题。研究了供应链管理模式和传统模式下采购管理的区别等。

关键词：采购　供应链

随着经济全球化的不断推进，在信息化时代的今天，人们越来越认识到企业间的竞争不仅仅是传统意义上的企业与企业个体间的竞争，而是企业所处的供应链之间的竞争性。企业为做好采购工作，使采购工作适应新的形势和新的环境，必须引入供应链管理思想。采购管理作为供应链管理的重要组成部分，起到了承上启下的作用，对采购工作的有效管理不仅可为企业实现成本的降低，而且还为企业创造新的竞争力，从而保证企业在快速多变的市场中处于领先地位。在此背景下，商业银行采购管理模式成为近年来国内各银行关注的热点话题之一。也引起了理论界的研究兴趣。我国商业银行传统采购理论产生于计划经济时代。其特点是重收入轻支出，重生财轻用财。重开源轻节流，重分配轻效益，基本是按照从总行、一级分行、二级分行、支行四级进行管理，采取指标形式逐级下达、分级采购的形式，每一级都按级别赋予了一定的资源配置权。

一、传统模式下中国建设银行采购工作存在的问题

(一)采购流程不畅通

采购审批环节较多导致采购工作的低效：各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升：过多的采购环节延长了采购周期，降低了整体的运作效率和响应客户需求的能力。采购的重点在于采购程序是否履行。采购工作在建行内部开始实行并不是考虑采购战略地位，而是为了防止商议贿赂和道德风险，而是否能够提高采购效率，能否降低采购风险能则放在了次要位置，采购节约多少财务费用，并不是建行高层所重点考虑的问题。另外，采购项目安排存在随意性，没有实行计划管理。需求部门随时都可以提采购需求，时间的紧迫性往往成为其催促采购部门尽快采购的理由，采购部门经常处于被动局面，被需求部门牵着走，缺乏主动性。

(二)降低成本成为采购的唯一目的

商业银行采购最鲜明的特点是将有限的资源集中起来，以获得产品采购的规模效益和范围效益：换言之，降低采购成本，提高采购效率是其根本宗旨。中国建设银行每年商品采购占支出的50％-80％，降低采购成本就自然成为采购的重点。许多高级主管认为，较好的采购就是一次性消减成本，基本上只要指示采购部门要求供应商降价就可以了。采购重点放在如何和供应商进行“讨价还价”上。通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期和售后服务也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，这些通过事后把关的办法进行控制，如到货验收和签署合同限制等，交易过程的重点放在价格谈判上。因此，在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。尽管采购的产品价格相对较低，但功能也较差，并不能很好地满足需求部门的要求。

(三)缺乏供应商管理

实际工作中，每个采购项目的候选供应商都是需求部门负责推荐。采购部门只能从需求部门推荐的名单中进行评定，使那些更加符合本项目的潜在供应商无法进入采购活动中，推荐供应商成了“人情推荐、关系推荐”，信息出现不对称，很容易出现“围标、圈标”的违规行为。另一方面，由于没有建立供应商管理制度，就无法从制度上更加合理科学地管理供应商，更别谈供应商信息库建设和供应商售后服务管理了。

建行和供应商的供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。在建行传统的采购模式中，由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

(四)商品和服务的质量评价回馈机制与采购严重脱节

建行采购权限大部分集中采购总行和一级分行这个级别，而商品和服务的真正需求在二级分行、支行和营业网点。这样一来导致质量评价回馈不及时，有些根本没有质量评价回馈机制。供应商售后服务如何、产品质量和服务如何，真正的使用者无法通过有效的反馈渠道传达到采购部门，大大挫伤了使用单位的积极性。造成了不必要的内部矛盾，与采购节约成本、提高资源使用效率的本意背道而驰。所以，努力营造互利双赢的供需关系，和优秀供应商建立长期战略合作伙伴关系，变采购商品的管理为供应链模式的供应商管理，是提高采购商品质量的有效途径。

(五)重过程轻结果

建行从2000年开始制定多项采购制度和规定，采购程序可谓公开、公正和公平，但是由于专业性限制，缺乏真正懂行的评审委员。评审委员由于自身也有本职工作，所以无法保证准时参加，甚至有的中途退场，使采购评审工作不能有效开展，严重影响采购结果的合理性和公正性。另外，采购会议也有纪检监察、审计等部门人员参与监督，但由于专业知识的限制。外部监督并不十分到位。

(六)认为采购无学

将采购视为简单重复劳动，对人员缺乏必要的银行业务、招标投标、合同管理、商品性能、采购法规等方面的知识和技能培训。有的二级分行甚至将业务能力最差的人员安排到集中采购岗位，根本不能适应采购工作快速发展的需要，采购活动中难免会遇到困难。

(七)缺乏合同执行管理和售后服务调查工作

目前采购类合同主要由需求管理部门与供应商签署，采购部门不负责合同管理工作。因此无法知晓供应商合同执行得如何，是否存在违约行为，致使无法对供应商进行后评价，采购事后监督机制根本没有建立起来，供应链的末端管理严重缺乏。

二、供应链管理模式下与传统模式下的采购管理区别

(一)变被动采购为主动采购

传统采购活动是需求管理部门提出需求后。采购部门才进行采购活动，而且供应商也是需求管理部门进行推荐，前期提品和服务的市场调查和测试都是需求部门和需求管理部门独自进行，采购部门无法进入供应链的前端，无法了解供应商、市场和产品等情况。供应链模式下的采购需要采购部门在采购项目启动前提前进入“角色”，进行采购设备的市场调查、潜在供应商选取和产品测试等相关活动。在启动采购谈判之前，通过对供应商进行实地考察并进行技术测试，掌握供应商及商品信息，赢得采购的主动权，做到好中选优，达到“优质采购”和“主动采购”的工作目标。采购人员在了解供应商、市场和产品等详细情况后，再进行商务谈判阶段就有的放矢，不至于非常被动，采购就不会成为“讨价还价”的工作，采购谈判的效果和效率就大大提高，产品的售后服务和供应商后评价管理方面就会产生积极的推动作用。

(二)从一般买卖关系转变为战略合作伙伴关系

建行采购涉及四方面的主要参与者：各分支营业网点、采购需求部门、采购部门和供应商。在供应链管理模式下，每个参与者联系十分紧密。其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大影响，他们共同承担整个供应链价值创造的责任。在传统的采购模式中，供应商与建行之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。第一，供需双方通过战略性合作关系。可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程风险、信用风险、逾期供货风险、产品质量风险和企业破产风险等，银行也可以向供应商提供信贷支持，从而帮助供应商摆脱困境，保证供货；第二，通过战略合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第三，通过战略合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和讨价还价的过程，信息的共享避免了信息不对称、决策可能造成的成本损失。第四，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现及时化、准时化和精确化采购创造了条件。

(三)从局部采购到全流程采购

建行传统采购只重视采购价格谈判环节，忽视了采购前端和后端的管理。在供应链管理模式下的采购要求是全流程管理，即供应商管理、评标委员管理一采购商务谈判、评审管理一合同执行情况管理一售后服务管理等，这样就要求建行在采购工作中重新修改规章制度，补充采购类型的人才，将采购工作放到比较重要的位置，至少应成立相应的科室，委派具有经验的采购经理担当采购管理工作。全流程采购实现了采购的过程完整化，采购不再是形式工作，而是真真正正的采购工作。