海宁 做高端而不做最高端

2013年，奢侈品市场没有再出现30%的爆发性增长，狂风卷过后的海面一片宁静，海里的鱼儿恢复了本来的生存规律。在已经有着百余年历史的捷成集团的董事总经理海宁看来，前几年的火爆并不正常，没有按照事物既定的法则在前进，一切都是出乎意料地好。

随着市场对高端奢侈品的理性回归，捷成印证了自己的商业路线：做人们买得起的高端产品，而不做最高端。当经济风向突变，急速下滑的是最高端的葡萄酒、手表和汽车，相对于最为顶级的豪车，捷成的保时捷在中国市场的表现依旧出众，2012年，捷成以7千多辆的销售业绩证明了最高端和高端消费市场的分别。“我们要吸引的是中产阶级，我们希望消费者因为品牌所赋予的情感或是品牌的独特性而购买，出于真正的喜爱而不是用来炫富，一瓶一万美元的红酒喝起来真的能有更多的愉悦吗？”海宁摇摇头。

对于一个期望把国外高端产品卖入中国的商，捷成所面临的挑战是，中国的高端消费者在国内看到产品后会到国外去购买，而捷成要实现的是在中国的销售业绩，并不只是给品牌商做广告。

中国市场大，竞争激烈，进入成本也非常高，只有品牌商愿意承诺共同进入，某种程度上成为血脉共连的战友，这种机制才能在当地开花结果。无后顾之忧时商才能进行大投入，利用自身的优势帮助品牌快速成长。就在不久之前，捷成拒绝了一个非常高端的珠宝品牌的请求，因为品牌太高端，真正对这个品牌感兴趣的客户一般都是去海外购买，即使在中国开门店，这些门店充其量只是用作品牌的形象宣传，对销售无益，即品牌商的利益大于商的利益，所以不能构成双赢的模式。

“让中国人在中国当地购买我们的产品，这才是我们最感兴趣的。”在全球让无数科技迷着魔的戴森吸尘器和无叶风扇便是捷成品牌中的一个亮点。在把戴森引入中国内地之前，捷成在香港戴森已经五年之久。这五年间，很多来自内地的游客在香港购买戴森的产品，捷成捕捉到了这些市场信号，敏锐地意识到，戴森在中国内地会有机会，因为“戴森属于买得起的高端品牌，又是同类产品中的佼佼者。”

中国的一、二线城市是捷成首先对准的目标市场，这些城市消费者的可支配收入比较高，捷成对戴森的承诺是到2013年底为其开200家门店，这些门店不仅客流量要大，还要符合戴森期望建立的形象。吸尘器是个古老的品类，但戴森将其做出了新意：无尘袋技术、独特的造型和炫丽的色彩、英国防爆警察专用材料，这些卖点都在吸引着渴望生活得更美好、更有创意的中国消费者。这些购买人群中不乏研究工程机械的大学教授，就像人们对苹果产品趋之若鹜，任何一个传统领域的创新都会给人们带来全新的感受，由惊喜而接纳。

既然戴森强调的是从一个不同的角度提供不同的解决方案，捷成在宣传时也不仅仅强调戴森的价格，更注重传递戴森的独特性能，让消费者真正了解它的不同之处。对于高端产品，实体店是消费者体验的关键环节，所以捷成在各地高端百货商场开出的店中店对于产品展示非常重要，所有对产品的预期都将在这里经受检验。捷成给实体店的定位是提供最新的产品供消费者体验和感受，而在电子商务平台上则提供比较主流的、在实体店销售了一段时间的产品，但两者价格保持一致。

在引入戴森之前，捷成主要从事和批发，而通过与戴森的合作，捷成打通了消费者的零售环节。捷成从戴森那里学到的是有纪律、严格约束自己的销售过程，必须很好地了解客户的需求，所有的强势推销都是基于了解客户的基础上做到的。“不了解需求的结果就是价格战。”在中国绝大多数城市，灰尘和过敏都是很大的问题，而这是戴森的强项，产品可能比别人的贵，但能够解决问题，这也是捷成希望从市场获得溢价的卖点。

捷成在帮助品牌做大的同时，也很清醒地看到一些品牌会逐渐放弃商自行运作。这是所有商都会面临的考验，永远需要思考如何与品牌维持长期的合作关系。捷成的智慧就在于，不在整个价值链上与合作品牌竞争，而是针对不同的品牌专选捷成最有优势的环节。比如在汽车销售的价值链中，捷成将价值链下移，从保时捷的进口商转型成为商；而作为戴森的合作伙伴，捷成既是它的零售商亦是物流提供者。

生意是本经，百年有效的生意经必是遵从了自然的法则，捷成便是这自然法则的践行者。