从你最不愿共事的人反观“领导术”

没有固定的一种人在任何情况下都是杰出的领导，相反地，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用。

想一下和你一起共过事的各种各样的人吧，包括你的同级、上司和下属，一定有那么一位是与你合作质量最差的，你和他（或者她）一起工作，根本就是既无效率又无成果，现在让你选择的话，你最不愿意与之共事的就是这个人。

想好了吗？那么，现在请你就以下几方面形容一下这个人。看看下面成对的词里哪一个更适合形容这个人，请你将那个词圈出来。如果实在不能决定，就在两个词中间画个圈。不必多想，一路做下去就行了，这个练习不分对错。告诉我，那位你最不喜欢共事的人是

令人愉快的，还是令人不快的？

友好的，还是不友好的？

拒绝人的，还是接受人的？

紧张的，还是放松的？

拒人千里的，还是亲切和蔼的？

对人冷冰冰的，还是温暖待人的？

对人支持援助，还是充满敌意？

平淡无趣，还是充满生趣？

好争吵，还是好和谐？

抑郁的，还是快乐的？

敞开心扉的，还是心存戒备的？

喜欢背后说人坏话，还是对人忠心耿耿？

值得信任的，还是不值得信任的？

待人周到的，还是不替他人着想的？

讨厌的家伙，还是使人感觉良好的人？

脾气和顺，还是脾气别扭？

虚伪的，还是诚恳的？

有同情心的，还是缺乏同情心的？

好，现在数一数，你画圈的词里，有多少是褒义词，有多少是贬义词，又有多少个圈画在了中间？然后我们来看看这些问题和你对它们的回答说明了什么。

你的评价其实不关那个人的事

以上的问题是根据领导心理学中著名的“最不愿与之共事者量表”编写的。这一量表里的问题虽然都是关于那位你不喜欢共事的人，但事实上所测试的却是答卷人的心理素质。具体地讲，是你对不能与之共事之人的情绪反应，它将反映出你的动机与满足感主要是来自人呢、还是事。用量表的原设计人菲德里・费德勒博士（Fred Fiedler）的话来说，所有被人认为是“最不愿与之共事者”的人的缺点其实都是一样的，因此与之根本无关。有意思的是，每个回答问卷的人对他们的形容却是不一样的，文章就在答卷人身上。

就前面你做过的那些问题来说，结果大致上可以这样看：在你所画圈的词里，如果褒义词多于贬义词，也就是说即使是对你最不能共事的人，你还是对他／她做了正面的评价，那么在领导别人的时候，你很可能会把人际关系看得比完成任务更重要；如果你所选的多是贬义词来评价那个人的话，那么你做领导者的时候，就很可能把完成任务看得比人际关系更重要了；如果你的答案里多是些中间的圈圈的话，那就只能由你来确定自己属于哪一类领导者了。

费德勒认为一个人的领导风格是他的人格中比较固定的一部分，不会轻易改变。了解到自己的领导风格之后，你的下一个问题很可能是：哪一种领导风格更好？关于这一点，菲德勒很明确地指出：没有一种领导风格在任何环境下都有效，也没有一种领导风格在任何环境下都无效。相反地，注重完成任务和注重人际关系的领导者都可能是有效的领导者，关键在于当时的工作情境允许他们对下属施加控制和影响的程度。

你的领导风格适合哪类情景

简而言之，在对人和环境有中等水平的控制时，注重人际关系的领导比较可以发挥所长；在对环境有高度或低度控制的情景下，注重完成任务的领导的绩效会更好。那么，什么叫做“控制”呢？费德勒认为其中因素有三：一是领导者与被领导人的关系中是否存在相互的信任与尊重，关系越好，领导者的影响力就越大；二是任务的结构，团体的目标和任务的规范性和明确程度越高，领导者越可以施加控制；三是领导的职位权力，也就是领导者的正式职位本身给他提供的权力，职位权利越大，领导者的控制力也越强。

举一个低控制度的例子：在发生紧急事故、大家都手忙脚乱的情况下自愿站出来领导大家救险的人，如果属于注重任务型的领导者，会有比较好的效果，原因在于任务分工不明确、临时组织起来的团队里领导者与被领导者的关系不密切、志愿领导者职位本身没有提供权威。另一极端的例子：军队中的长官拥有极高的职位权威、非常明确的任务、下属无条件的信任，有如此高度的控制力，他最好也是任务型的领导者。

一个适合人际关系型的领导者的例子是什么样的呢？这么说吧，当你在一些方面可以施加控制而在另一些方面却没有控制的情况下，比如：你和被你领导的人的关系不错，但因为从事的是科学研究方面的工作，任务和方式本身灵活而不规范，而且你的职位为你提供了一定的却又是有限的权威，因此，如果你是注重人际关系型的领导者的话，便比较容易取得成功。

  前面讲过，菲德勒认为，领导风格作为性格的一部分，是不容易改变的。所以当环境与领导人的素质不相匹配的时候，领导者应该积极地去改变他对情景的控制，比如改变他与下属的关系、以及任务的明确度。但当这些手段都不能实行时，就只好另寻适合自己的领导特征的工作环境了，比如转换工作。因为这一理论指出没有固定的一种人在任何情况下都是杰出的领导，相反地，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，因此它叫做领导力的“权变模型”（Contingency Model of Leadership）。后来，菲德勒又指出了另外一些能够影响一个人的领导力的因素，但他的基本观点没有变，仍然强调有效的领导来自个人因素与环境因素的相适合。比如：大多数人都假设一个人的智商越高、经验越丰厚，对他作为一名领导者就越有利，然而菲德勒指出：这一假设是否成立也要看当时情形。在压力不太大的情况下，领导者的确可以有效地发挥他的智力优势，合理地解决问题。但是在高压力之下，领导者的智力不但无助，甚至有害，因为在高压力的情况下理智与逻辑很难发挥，而且它们来得没有一个人的直觉管用，这就要看那位领导者所积累的应急经验了。另外，如果领导者与他的团体所从事的是极其简单、重复性的工作，领导者的智力和经验都不相干，最好还是让手下人放开干。还有，即便作为一位领导者你很聪明，但如果你不比手下人更有具体的技术，最好也不要依仗自己的聪明给予过多指令。

谁是“领导者”？

“什么是领导者”，这好像是一个一开始就应该搞清楚的问题。在这里提出，是因为有些读者朋友在读过以上文章之后可能会说，此处所讲虽然有趣然而与我何干？我在单位里不过是一名普通员工，并非什么“领导”。为此，我想简单讲一讲“管理人员”和“领导者”这两个概念的区别。首先，前者指的是行政上的正式职位，后者指的是在一个群体（包括非正式群体）中所起的作用，两者不完全是一回事。一方面，如前所述，有些人的行政职位为他们提供了很高的控制权，但这并不能保证他们的领导效率。另一方面，一名管理人员在组织中扮演着许许多多的角色，包括：在正式场合里作为组织的象征、组织的发言人、在组织层次中作为连接钩、在信息方面他既是接受者又是者、在企业决策上他既要分配资源、又要从事谈判，等等。同时，他的角色之一是领导他的下属。

读者朋友们，如果你在工作上是一名上层、中层或低层管理人员，那么请记住，你的“官衔”并不保证你是一位好的领导人；如果你没有正式的官衔，那让我来问你，你有没有在你所住的小区里组织过足球赛、舞蹈队？有没有在亲戚朋友间组织过郊游和野餐？单位里准备举办卡拉OK联欢会，大家是不是找你出主意？沿着这一思路想下去，很快你就会发现，你虽然在单位里不是一名管理人员，但实际上你是一名名副其实的领导者。总而言之，无论你是名义上的还是实际意义上的领导者，从你如何评价你的“最不愿与之共事者”，可见一斑你作为领导者的特征。分析一下你所处的情景，看看如何对之改进，使它更适合你的特征。

无论你领导的是跨国公司还是小区舞蹈队，祝你领导得力！