论施工企业的成本管理

摘要：施工企业要减轻被拖期拖欠的压力，需先从控制施工成本着手。分析甲方的付款思路，再分析乙方的一般管理方式，对成本最容易失控的劳务费与机械费两部分，分析失控的原因与对策，增强施工队工程顺利实施的能力。

关键词：施工成本 劳务机械费

Abstract: the construction enterprise to relieve the pressure of default by adjusting, need to start from the control of construction cost to begin. Analysis of the payment party a thinking, and then analyze the general management of party b way, to cost the most easy to lose control of the labor and machine fee two parts, analysis the reason and the countermeasures to control, enhance the ability of the construction project implementation.

Keywords: construction cost labor machine fee

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

对于施工企业，过年关是很艰难的，一年的工作产值不能变成收入。跨年度工程及合同有约定的情况除外，对于应该当年完结的产值收入。现在的状况基本上是拖欠。这种状况固然主要因素就是甲方不付款，但作为乙方，不能被动地接受这种状况，还是应该“挖挖潜”，先从自身上找途径减轻被拖欠的压力，只有先生存下去，才能等到大气候的变化。这也是施工单位成本管理必要性的体现。

首先探讨下甲方情况。一般的甲方，实际上恶意拒支付的并不多，绝大多数是无力支付，而无力支付的原因，绝大多数是市场营销问题，即产品未能变现，或为延续产品建造，当前可兑现额度有限。从甲方的角度来说，甲方对乙方的态度或者说是底线，就是保证成本，拖欠利润，这和为延续产品建造的原则是一样的。对于一个建设项目，甲乙双方可以说是一根绳子上的蚂蚱，乙方倒闭了，项目亦会面临很多棘手问题，甚至难产，所以甲方对已完成的产值，估算出乙方成本予以支付，这点甚至不需乙方催促，但预计超过成本的部分，乙方再索要就比较难了，这就是很多项目支付到70%就停止支付的根本原因，因为那30%甲方认为是乙方的管理费和利润，应该在甲方实现了产品目标后和甲方共同得到，甲方在市场压力下，不会让乙方的日子太好过。虽然甲方的想法其实并不准确或正确，但习惯上就是这样的思维模式，且经常不顾合同条款的约定。甲方往往会认为乙方不应提前得到利润，会破坏甲方的资金利用率的，或者说认为乙方的利润不是真正地属于项目成本。

再从施工单位的角度来说，一般接手一个项目前都是要算算的，或多或少是有利的才接手。但项目做完，大多是管不住成本，能做到平嘴就算不错了。所以只支付到70%，基本上是扛不住的，然后就引出很多拖欠的问题。这样，就有个问题摆在了施工单位面前，就是施工成本到底是多少，为什么总和理论判断的不一样呢。项目的利润与成本比例不是固定的，不同的工程类型、投资类型、建造环境等都影响这个比例。即使是施工单位，大多也是到了该“扫地出门”的时候才大致知道结果还不一定准确。工程成本管理，大多从以下几方面来控制成本。首先是做好基础工作，即完善票据数据统计、出入库量统计，其次是制定责任制度，如计量验收成本核算，成本目标责任制。再次是完善定额资料，做好施工预算及施工图预算。成本管理的流程为成本预测、成本决策计划、成本控制、成本核算分析、成本考核。各个工作环节涉及到的人员一般有预算员、材料员、机械设备员、行政人员、现场技术员、财务人员等。经过多个项目的分析，发现导致成本失控的环节往往出现在机械设备管理和劳务管理两个环节。机械设备大多是租赁的，让民工合理地根据需要安排机械施工基本上做不到，大多数结果是机械闲置仍支付租赁费。劳务结算和租赁结算时，结果大多是超预算的。而乙方向甲方结算时，只有材料市场价差可以调整，人工费差价和机械费差价，因为超定额规范属于不合理使用，基本上得不到调整。若项目再出现拖期情况，人工机械还得超标一大块，项目百分百得亏本。超标的人工费若不结算，就会出现拖欠工资的现象，而甲方依据合同不认为是拖欠工资，这样压力都压在总承包和劳务行政管理人员的身上了。

要应对成本失控的困境，施工单位首先应有过得硬的劳务队，可以合理有序地使用劳动力工日，减少窝工怠工现象。ISO9000管理程序中，合格分包商的评审是很有实际意义的，宁可不接活，也不可与不合格的劳务队合作。

劳务队的工种人员配置、安全教育、技术能力、队伍稳定性方面均要比劳务报价重要，不可以按报价高低来确定劳务队伍。因为虽然劳务费要相对多支付些，但项目的租赁费、管理费、水电费却可能节约很多。对于总承包来说，建筑质量好意味着增加再承担任务的几率，也意味着减少返工与保修的成本。选择优质的劳务队而导致的人工费超预算，不等于成本失控，恰恰是控制住工程成本在一定的范围内不至于突破。与甲方可争取通过人工费差价政策性文件等来做些成本弥补。

在控制机械费方面，问题比较复杂，既有技术原因也有管理原因。使用机械的工序大多是不连续的，但是需支付的租赁费是连续不断的。当前的施工队伍的组成已经与二十年前有很大的不同了，二十年前正是建筑市场化方兴未艾的时期，施工队的大多施工任务开始从市场上找，当时对施工队的要求是大而全和小而全，就是要求队伍具备所有的工种，各种机械设备，能承揽各专业工程，一大批常年施工人员。而当前的市场形式要求施工队专业化，业主更倾向于将工程按专业发包给各专业中的佼佼者。建委的要求也从绝对不准肢解工程变更成允许专业工程招投标，例如打桩、钢结构、玻璃幕墙等专业工程。在施工机械设备方面，也倾向于向专业的设备公司租赁，以减少施工队购买设备、更新及维护所占用的资金与人力资源。再如钢脚手与钢模版，施工队也从自备向租赁转变，定额站也将模板费从原来基价中剔出，列入到措施费中，也是适应市场上计价方式的转变。面对这种转变，施工队也出现了新的管理问题，就是设备不论用不用都在支付租金，若频繁的进出场存在也存在着进出场费用。按机械台班控制机械的使用费用变得不适用了。对这种情况，除了要精确算好大型设备的经济进出场时间，还有一种解决方式，就是与甲方商榷大型机械设备由甲方租赁，类似甲供材的管理方式。当前大多甲方是不愿意这样做的，因乙方是合约弱势，很难深一步协商，所以若地方建委能做些相关指导与协调，让大型机械设备的备案使用与项目业主挂钩，让甲方原因的工程拖期与甲方的利益关系更直接，同时也让甲方更关心督促乙方加强对设备的合理安全使用。减去大型机械费对施工成本的影响，也相当于增强了工程顺利实施的能力。

施工成本中重比重的材料管理方面，已有很多施工管理人员研究过，已经挖潜到没有什么余地了。只要规范地进行采购、仓储、使用、回收，就基本问题不大。本文里不再详细论述了，只是提醒一下，一定要注意现场的防火防盗，对废品收购人员一定拒绝入场，钢筋头子等废品宁可自己组织车送到废品站，也不让废品站上门收购。再有现场经费方面、培训宣贯会、报验报审等必不可免的会有招待费用，施工企业应当安排固定的工作人员来协调顺畅，以避免重复与反复。这也是成本管理的一个小细节。

以上只是从局部探讨了施工成本的控制，其宗旨不应该只是省钱，而是在保证施工能力的前提下合理地省与转嫁风险。让施工管理人员减少拖期拖欠的经济压力，在施工质量安全管理上投入更多的精力。