华立是一家什么样的企业

“华立不是为打败高通而存在的”

在2003年经过了近一年时间的准备，华立浦东项目终于在华立创业33周年的纪念日奠基了，标志着华立集团将面对入世挑战，进军上海、实施国际化战略、缩短与国际名企距离的又一重大战略举措，它的建成，将成为华立高科技产业对接海外的重要阵地。同时，在“省城诚信房产联盟” 成立一周年大会上，华立地产又被评为优秀成员企业。

2002年是华立集团的调整和战略转变年，重点实现传统产业向高新产业的转变，现在整个产业链的整合已基本完成。另外，华立努力突破本土企业的概念，使华立向国际化企业转型，对飞利浦CDMA手机核心技术的成功收购，标志着华立在这方面走出了标志性的一步。这两方面的战略转变，都为企业今后的发展奠定了根本性的基础。

回首2001年9月，华立集团收购了飞利浦CDMA手机芯片设计及整体解决方案设计部门，从而率先成为中国信息产业中完整掌握最核心技术的企业。2002年初，当华立集团董事局主席汪力成对外宣布“华立将使CDMA手机降至1000――1500元”时，一直独步世界手机芯片市场的高通公司，也感到了它在中国CDMA手机芯片核心技术垄断的铁幕被划开了一条缝。

华立如果正面与高通对决CDMA芯片，结果将无疑是一条不归路――毕竟华立的经营规模远远小于高通。然而大自然的法则不全是大胜小，以智慧取胜的例子也是俯拾皆是。所以汪里程很谨慎地对高通表示了敬意：华立与高通的关系是竟合，当然首先是竞争，但根本不是比拼，这是一种另一层面的“合作。”因为全球CDMA大部分的技术和专利毕竟掌握在高通手里，对高通而言，市场越大，收益也会越大。华立对CDMA芯片的参与，实际上给使用者和厂家都降低了进入的门槛。

高通对汪力成这些太极推手似的言论找不到着力点，公开场合基本三缄其口，实际上他们对中国手机制造厂可能的集体哗变心有所虑。据传业界有这样一个说法：一旦国内手机厂商弃高通而就华立，高通对“叛者”将收取高达6.5%的专利使用费。即使这样，买华立的芯片还是划算。中兴通信的一位工程师说：华立只要有一个点的利润就干。这就是华立放给国内手机厂商的底线，同时也是CDMA厂商对高通的豫警。这一点上华立是一只不折不扣的食肉动物，高通的对手已经迅速地窜上来了。华立一位技术人员告诉记者，从全球发展趋势看，基于CDMA技术向3G演进的速度将大大提前。预计到2006年，全球CDMA的世纪迷局中胜出也是有可能的。从这个意义上说，华立挥师CDMA并不是为了打败高通，华立只是为了给市场创造一个成功替代品，阻止绝对垄断的出现。

也许高通更愿意把飞利浦作为对手而不是中途冒出来的华立，但华立已经迫使高通放下了对飞利浦的“单相思”，不得不正眼看看华立究竟是从哪个石缝里跳出来的孙猴子。

华立是一家什么样的企业

华立像个外星人似的突然令世人眼前一亮：2001年9月收购飞利浦CDMA部门；2002年初其掌门人汪力成一举坐在《财富》首次评选出的中国商人榜首；9月3日，兵不血刃拿下昆明制药29%的股权，成为其第一大股东。近两年来，华立在反复印证一句古话：不鸣则已，一鸣惊人。其实认真说起来，在2004年华立已然度过了34个不同寻常的风雨春秋。

日历回翻34年，华立王国一步步向我们走来。

1970年，华立的前身余杭电子仪表诞生。1979年，华立自己的品牌“华立电能表”下线。上世纪90年代中期，华立的主导产业已经从电工仪表深入到铜箔板、精细化工、房地产业。经过几年的产业结构调整，到2000年，华立确立了以电子仪表等五大产业为主导业务的产业发展计划。

华立集团是以华立集团有限公司为投资母体跨地区、多元化、外向型民营股份制企业。在全国拥有17家生产制造型企业，并控制上市公司4家（国内3家，纳斯达克1家）、产业集团6家。产业涉及计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药、房地产开发等领域。总资产达60亿元，员工8000人，其中专业技术人员占25%。生产基地分布在杭州、重庆、广州、北京、沈阳、海南等地，在泰国、美国和加拿大设有制造工厂研究机构。华立集团核心产业电能表的综合经济指标已连续12年名列国内同行首位。2003年，华立集团共实现销售收入67.5亿元。这就是数字概念下的华立集团。

然而，随着对华立的了解的深入，我们对华立最近展现的华美轨迹感到有些不可理解。其一，华立到底实施的是什么样的多元化？上世纪90年代初，华立随着经济大环境进入了大扩张，迅速地介入12个产业，结果陷入了多元化陷阱，资金链断裂，企业陷入危机。这时汪力成站出来否定了自己：收缩战线！通过一系列的关停并转，12大产业23家公司收缩到3大产业4家公司。随后，汪力成经过了一段时间的休养生息，在1998年，以其超前的预见能力和抓住机遇的能力使华立成为了中国电能表行业龙头企业。但接下来的几年华立让人又有点儿看不懂了：积极地介入生物制药、房地产和IT行业。这不免让人质疑华立的前景，毕竟多元化对华立来说，殷鉴不远。其实，汪力成对1996年的大收缩比谁都更有刻骨铭心的痛感。

华立上次盲目多元化是随大流，粗放经营，全凭运气当家。不过运气确实不好。华立今天在战略上的多元化，用汪力成的话来说，走的是“归核”立体多元化，即基于确定核心产业和优势竞争地位的“波特竞争战略”，力求打造的是产业链良性发展的企业生态圈：房地产提供现金流，成为华立资金的“蓄水池；电能表是基业，为华立的“根据地”；以此为基础的产业延伸便是华立相关多元化的电力自动化产品。由于掌握了生产抗病毒类药青蒿素的大量资源，生物制药将成为华立多元化的支柱。在IT行业中，华立有三个核心项目：宽带网络，光电存储，通信业。得到飞利浦CDMA的核心技术后，华立芯片已在这个产业中有了较大的发展――由此，生物制药和IT必将成为华立的明珠产业，它们之间的良性互动必将为华立的可持续发展奠定坚固的基础。

其二，让人产生疑问的是：尽管华立产业链生态圈的设想不错，但华立为何从一个竞争并不特别激烈的领域进入群雄纷争的领域？在这些领域，华立的优势在哪里？汪力成认为，切入竞争性强的领域是基于“大市场才能造就大企业”的理念。电能表行业的竞争不强，但其本身的市场容量有一定局限；而房地产、生物制药和信息电子等行业尽管竞争激烈，但市场的容量大得无边无际，这里面的众多细分市场足以让任何一家再强大的企业也无法保证门门精、样样强。汪力成坚信市场的空白就是华立的未来。从这个意义上说，华立选择通信业和生物制药实属偶然中的必然。用他自己的话来说，多元化不是不可以，但要注意几个关键问题：首先，多元化必须要有一个合理的、能兼顾利润与发展的产业结构。一味的保守或激进都不是明智之举；其次，应该把握好多元化发展、避免陷阱和不丧失机会这三方面的辩证关系，有些机会是可遇不可求的，像CDMA和生物制药领域，就不能完全等到有能力的时候再去做；第三，要特别注重对各产业的风险分析，走一步看一步。华立每5年就会进行一次结构性产业调整。第四，各产业必须要考虑企业的经济承受能力。汪力成说，华立原来的多元化是低层次、低水平的扩张，而现在的多元化是有目标的、代表产业前景和发展方向的 多元化。因此，尽管华立现在的表象是从专业化又走上了多元化的老路，但这与以往有本质的区别，此时的华立已是凤凰涅磐了。

如果我们将目光超越“华立旋风”的表层，就会发现华立集团和汪力成多元化战略新大陆的深层内核：华立管理层收购成功，健全了现代企业治理结构；“进去之前，先想好出路”和“华立每天离破产只有一步之遥”的企业纠偏和忧患意识，为华立的可持续性健康发展垒起了再保险天平。为打破传统制造型企业融资渠道单一、间接融资成本过高和现金流短缺这一发展瓶颈，华立着手从资本市场上寻找直接融资的渠道：从1999年开始，华立先后收购了重庆川仪、恒泰芒果，经过资产业务重组后分别更名为“华立控股”和“华立科技”；2001年收购重组纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司；2002年拿下昆明制药，成为其第一大股东……华立的资本经营战略，有效利用了资本的杠杆放大原理，使企业实现了“高效益运作、低成本扩张”，产业经营与资本运作相结合，大大增加了华立的资金实力，改善了资本结构，从而形成了独具华立特色的“把壳洗干净”的安全稳健的资本运营战略。“用美国的钱去美国发展”的国际化战略；“适用的科技创新”的产品研发能力和“华立世纪育英工程”的人才战略；“增进社会福祉，实现人生价值”的企业理念；“创世界名牌，树百年华立”的经营方针……此时此刻的华立集团，“多元化轮回”已然是旧貌换新颜，它一则为华立集团培育了企业的核心能力和 竞争优势；二则为华立集团的发展构筑了一道稳健有序的动力保障系统；三则更为多元化产业链资源要素配置构件了良性互动的企业生态圈；四则为华立集团高远腾飞提供了绵绵不绝的物质和精神的营养。因此，汪力成有理由自信，他有能力挥舞曾经给他带来的伤痛的这把经营多元化双刃剑。

不会指定接班人的汪力成

现实中国企业的发展是需要英雄的，企业家的魅力是未来稳定的企业架构的基础。也许再过20年、30年，我们不希望企业充斥太多的“孤独英雄”，但现在的环境决定了我们还是需要众多成功的企业家，因为这毕竟是中国特色社会主义市场经济所需的稀缺资源。汪力成是华立的亲历者，他已将华立深深地打上了自己的烙印。这个让华立一夜成名的企业家，在接受太多的掌声的同时在多种场合表示：要在50岁退休。这比国有企业传统的退休年龄提前了10年，也就是说，汪力成留给自己的时间只有8年了。前15年，汪力成对华立的贡献是使企业资产急速增值：从14万到30亿，并基本建立了良性的产业链生态圈、企业发展保障机制和合理超前的21世纪10年企业发展战略规划，以及更具人文精神的“增进社会福祉，实现人生价值”的企业文化。这后8年，汪力成将会更加寝食难安：华立收购飞利浦CDMA部门，只意味着华立有了竞争资格，但并不能确保一帆风顺；而且华立已显山露水地出现在各行业竞争者的视野，其现实的挑战更加严酷更是如履薄冰；更重要的是华立想真正成为资源配置全球化的跨国公司。华立虽然确立了企业发展的战略规划，但要完善整合诸种产业链，并使之快速增值发展，毕竟还有很多难事要做，这就构成了对汪力成的强大考验。汪力成希望华立能真正国际化，切实完善公司管理架构，做大做强华立集团，使华立在汪力成退休后仍能保持高速增长，从而淡化个人印记。汪力成认为一个企业的发展和壮大不是靠个人，而是靠一个群体，杰出的企业家可能会带来企业短暂的春天，却无法保证企业的长久不衰。汪力成心目中的华立是这样的：今后不管谁提起华立，只是纯粹地谈到华立作为一个著名跨国公司的影响力，而不需过多地与他个人相联系。他甚至希望他退休时不必象韦尔奇那样指定接班人：“让董事会做他们该做的事情，我去读书。”汪力成一直想读一个宗教学博士，可一直没时间，现在华立就是它的全部生活。