在小阵地打好游击战 小企业可以叫板大巨头

在竞争激烈的市场中，小企业必须保持灵敏快捷的特点，运用游击战术和行业巨头们周旋，才有可能获取足够的生存与发展空间

从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击队也能拥有很多战术优势，使小企业在巨头林立的市场中生存发展。

其实，大多数企业都应该发动游击战。一般来说，在每100家企业中，只有1家（某一领域的市场领导者）应该打防御战，2家（市场中排名第2、第3的企业）打进攻战，3家（比第2、第3的企业再小一些的两三家企业）进行侧翼战，剩下的94家都应打游击战。小企业只要不试图模仿行业巨头，它们也能非常成功。大企业可能占据新闻版面，然而小企业却可以主导阵地。商业游击战中，以下3条作战原则可作指导：

找到一块小得足以守得住的阵地

这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以是容量上的“小”，还可以是其他方面上的“小”，总之是小得让那些大企业难以进攻。游击队并没有改变战争中的兵力原则（大企业仍然打败小企业），但它尽量缩小战场以便赢得相对的兵力优势。

地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇中，你常常会看到比西尔斯还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店还大的酒店。本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然这样做的。

关键在于，游击队要想成功，就必须把上述同样的思维应用在那些市场细分并非如此明显的情况下。比如劳斯莱斯，它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第1，这块市场太小；第2，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。

有人听说过一个叫做电脑视景的企业吗？在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM还强大。这就是一种典型的游击战略，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个细分市场。在CAD电脑市场，电脑视景在市场份额上以21∶19领先于IBM，这一优势成为电脑视景公司管理层的首要关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。要知道，当一个游击队开始在他的“本土”打败仗时，很快就会走下坡路。

然而，打游击战的企业很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过窃取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源，游击队是否有足够的资源（资金和组织机构）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。游击企业有时会忘记，为了支撑更大的组织机构，它们必须放弃游击据点而转入公开作战。

游击队想二者兼得，在保持游击队定位的同时发动侧翼战，就像有人建议劳斯莱斯继续销售15万美元汽车的同时推出5万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷阱”。一个品牌无法支撑两个不同的概念。廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯以表虚荣。早在20世纪30年代，派卡德公司就推出了派卡德快马轿车，是其高价车的低价翻版。结果低价车卖掉了，而高价车却滞销。快马是派卡德品牌在汽车史上消亡的主要原因。

绝不能像行业领导者那样行动

游击企业开始为其董事长配备第1辆凯迪拉克时，也是企业开始衰败之时。在越南战争中，假如美国能说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美军作战方法，美国就能在越南战争中获胜。多数进行游击战的企业都很幸运，它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有办法搬用通用汽车、通用电气和通用动力公司所用的作战方法。

然而游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的正确做法恰恰相反，游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。美国去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而越共的每一个士兵都有一把对付美军的枪。美军大部分士兵都在为作战士兵提供给养和服务。1968年，美国在越南拥有54.3万人的部队，但只有8万人是作战人员。看一下大企业的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，企业员工大军中只有少部分被指派到企业外，同真正的敌人――竞争对手进行交锋。

游击企业应该利用大企业的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去设定流于形式的组织系统、工作说明、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击企业应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固游击地位的企业必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大企业竞争时，这就是一种宝贵的财富，大企业快速做出一个决策也需要职员花费6周时间，而普通决策则需要6个月。

泽西联合银行是在新泽西州排名第3的银行，第1、2名分别是首诚和中大西洋。更重要的是，它在北端的地盘受到花旗、大通、华友、汉诺威和纽约市其他大银行的夹击，在南端则活在梅隆等费城大银行的阴影之下。

如何为泽西联合银行定位，以求在区域地盘取得主动？针对那些大的竞争对手，泽西银行确定了一个新的战略定位：“办事快速”。这个战略有2个重点：1、利用大银行们与生俱来的弱点――反应缓慢；2、整个银行围绕“办事快速”定位展开运作，形成环环相扣的战略配置。

对于具体的运作，银行采取了专业咨询师的7项重要建议。1、权力下移：银行将决定权一直交到当地层次，在整个州的10个商业银行中心，当地主管可以迅速地批准商业贷款。 2、交叉训练：训练银行人员，使之了解全部银行服务项目而不只是本位工作，遇到顾客询助，人人可即时给予答复。而银行主管们，则得到一个印有“时间就是金钱”的铭牌，被要求放在桌上，提醒自己不要让顾客在桌旁苦等。3、推广电子化：银行利用自己全州最大的民营自动取款机网络，号召顾客与该银行的电脑直接连线，咨询收支平衡与其他日常问题。 4、加速专用信箱服务：将银行的专用信箱填满顾客账目，增加每天的支票收取频次。5、增强终端机功能：客户可以通过装置就绪的终端机，快速得到不用现金的转账批准。6、提升反应性：不论是第一家处理新产品，或是在与竞争者的利率并驾齐驱，银行对顾客的融资需求都要尽心尽力，有所反应。7、迁址：银行将公司总部迁设于普林斯顿，使自己位于该州的地理中心，让任何工商顾客不到1小时就能抵达。

该银行还充分利用了电视广告来和顾客沟通，将那些大对手命名为“昏睡银行”，描述它们批准商业贷款总是慢吞吞地需要等待，其行动像是银幕上的慢镜头。印刷广告也突出“办事快速”的定位，“快速能赚钱”和“银行不应让人久等”成为经典的广告标题。新定位大获成功，在开始执行此计划1年之后，泽西银行宣布收入增加了26%。如今，新定位成了该行旗杆，指引着其不断地成为赢家。

随时准备撤退或快速挺进市场

打得赢就打，打不赢就走。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。游击企业灵活紧凑的组织系统这时可以发挥优势，它去占据新的定位时，不会像大企业那样在内部产生痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大好处。假如某人是企业在拉丁美洲的执行副总裁，而企业试图放弃拉美市场，他会竭尽全力捍卫地盘。大企业的任何变动都会产生众多内部纷争，而小企业不必经历那些内部纷争就能做出改变。

撤退的反面是挺进。看到机会后，游击企业应该运用其灵活性，快速挺进市场。在小企业里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大企业里，同样的创意会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。

鞋类进口商罗伯特・格姆在慢跑锻炼时，或是在打网球时，总是发现衣兜里的零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆有了灵感，他发明了“袋鼠”运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。这种运动鞋的销售额迅速飞升到了每年7500万美元。

有时游击企业可以挺进市场，接手别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击企业通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。纳利公司发现卡夫公司开始放弃蛋黄酱市场时，在9天里就推出了自己的类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司当初是个小企业，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。

（本文选编自杰克・特劳特与艾・里斯联合著写的《商战》，获中国财政经济出版社独家授权，限于篇幅有所删改）