逃离低价 第8期

2010年初，Facebook的人找到唐朝晖，想找他做一个帮大广告主管理广告投放的软件。但唐朝晖拒绝做外包。他的提议是，Facebook不用付一分钱，但产品得属于自己的公司艾德思奇（adSage）。

对这场谈判的坚持，使得艾德思奇有了个更加明亮的未来：它是第一家获得Facebook API（数据接口）授权的数字营销公司，也是目前Facebook在亚太地区唯一的官方广告合作伙伴。2010年10月，其开发的软件开始在Facebook内测，两个月之后这款软件正式推出。

当然，这是艾德思奇成立3年后的故事，Facebook的业务至今也只是刚刚开始做。这家小公司的底气完全来自其核心的SEM业务。去年它管理的广告投放量约为5亿元―百度去年的广告收入约为145亿元，根据其大客户（不被地区商覆盖）约占其投放总量2成计算，即二三十亿元，艾德思奇约占两成的份额。

5年前，作为微软AdCenter的核心成员，唐朝晖眼见着一批做搜索引擎营销（SEM）的公司在美国出现并迅速长大。每种新媒体的崛起、每次广告主向新媒体的转移，都意味着新的机会。而唐朝晖觉得这次机会并不属于传统的广告公司，而是他这样的技术人员。

2007年，唐朝晖和几个朋友在中国成立了艾德思奇。相较已经出现了一批靠技术赚钱的搜索引擎营销公司的美国，当时的中国搜索引擎营销市场还相当原始。大部分的公司更像是电话销售公司，雇用一批工资低廉的员工打电话帮百度卖广告，他们提高生产力的方式是把电话营销的指标规定得精细再精细。而在提高关键词的有效性上，这些公司则成效不佳。

唐朝晖和艾德思奇的创始团队长于做数据分析和挖掘，技术上最适合做精准营销。他们打算按照美国的模式，靠技术为广告主提高投放成效，选择的开发方向是基于Excel。之后用了将近一年的时间，他们开发了一个能嵌入进Excel的广告管理插件。

几乎同时，艾德思奇拿到了第一个客户京东。当时好耶握着许多公司的广告。好耶并不长于做SEM，就把京东的SEM业务交给艾德思奇一起合作。磨合试验了3个月后，京东每产生一个订单的广告花费下降到 之前的一半。

也因为唐和他的团队在业内圈子里的名声人脉，艾德思奇在2008年初帮百度做了“百度推广助手”这个软件，获得了在这个软件上挂2年Logo的权利，并获得了成为百度商的权利。而由于有了京东这个范例客户，百度也愿意推荐大客户给艾德思奇做服务。

关键字投放说到底是个力气活儿。软件是否好用，关键点在于是否能帮广告主节省人力。这意味着这类软件要有自动竞价和发现异常状况的能力。很多原本做广告出身的广告公司，也开发了实现类似功能的软件，但许多非技术出身的公司却在开发方向的选择上出现了错误，比如使用网页界面。

管理着平安车险业务的张祁觉得难以理解：为什么有的公司会选择用网页方式来开发。在美国，诸如Expedia之类的大广告主管理着百万级别甚至更多的关键词，一次性的修改可能就要涉及几十万关键词，而中国的大广告主，比如平安，也是如此。Excel有强大的数据处理能力，又被广泛应用，张觉得艾德思奇选择的开发方向是最正确的：因为这操作起来最易用，也最快，“其他公司可能要用一个月才能完成的修改，艾德思奇大概用一周能做完。”

软件再好用，如果服务人员太菜也是白搭。管理海量关键词，意味着除了在靠机器和软件自动调节的部分外，还需要有人全天实时盯着做调整。张祁发现虽然很多公司都有高手，但很难保证整个团队的水准。

张祁知道业内的真实案例是，在竞价排名中，第二名为每个点击付出8块，而第一名的出价高达90块。“每家广告公司都有一堆客户，如果整体水准不好，你怎么确定你能被分配到一个高手来维护？”服务团队整体水准不错，是张最终选择跟艾德思奇合作的原因。

在2009年时，艾德思奇也经历过难以在增大团队和保持服务水准之间平衡的难题。当时，艾德思奇的服务团队正处在从近10个人向三五十人发展的阶段。除了怎么能快速培养新人外，其员工还正接到很多猎头许诺薪水翻2到3倍的挖角电话。

同样麻烦的是，同行们还在靠“吐返点”、低价竞争来拉客户。这个行业的盈利模式，是靠百度按拉来广告金额的某个百分比拿佣金（即返点），金额越高佣金比例越高。因此同行有动力为了争取更大的广告总量，“拼盘子”，并把自己拿的部分佣金返还给客户。

而艾德思奇选择的是，至少要保证自己一定比例的毛利，不做超低价竞争。这家公司因此把“黏性客户”作为一个指标，即那些需要艾德思奇优化其投放回报，不那么在乎价格的客户。这意味着销售团队不能低价拉客，或者承诺难以实现的广告投放回报，逼着销售团队去开发更优质的客户。

唐朝晖的另一个策略是比照美国的广告主结构，寻找未来能长大的广告主。比如，几年前中国的金融业广告主少且投放量小，排在十名开外，而在美国这是投放量最大的广告主类型之一，唐就要求金融业的客户无论大小艾德思奇一定都要接。以艾德思奇的客户平安车险为例，其2011年网络投放量相较2008年增长了40倍。

这意味着这家公司能进入正向的循环里：稳定的利润保证了艾德思奇能养得起日渐庞大的技术团队，优化SEM服务团队的工作效率，以及一个较高水平的服务团队。客户的满意度提升、数量的增长，则使得其新人培训得以顺利进行：培训环节里最重要的部分是让新人去实际管理客户的账户，而大量大型广告账户是让人成长的最佳途径。如今，艾德思奇有着超过100人的SEM服务团队。

不过，即使是在全力做SEM时，艾德思奇也未把自己定位为搜索营销公司，而是做互联网营销的。2009年初，他们决定下一步要走的方向是“移动”。

不过，不像最初的搜索引擎业，移动互联网领域本来就是一个技术含量很高的市场。像海豚浏览器这样的公司做投放时，它们更偏好友盟、Admob这样的公司。友盟以其跟踪广告效果的tracking技术见长，在App开发者的小圈子里颇有名，长于帮这些开发者互换流量和相互推广。虽然艾德思奇为开发者提供免费的tracking软件，但并没有特别突出的产品优势。2011年，移动业务占其总收入的20%。这家公司为自己寻找的方向是做互联网营销的“全案”，发挥自己已有的客户资源优势。

不过，一切都还没定型。移动终端上的广告可能有更多的新玩法，而移动社交平台的广告业务该怎么做就更难以捉摸。

去年，艾德思奇的Facebook业务，还只是卖卖让操作更便利的软件。当其用户要做精准投放时，能有多精准―这目前取决于选择年龄、性别、住所等的选项有多少―主动权还掌握在Facebook手里。这家公司今年打算像SEM业务那样，在Facebook业务上为客户提供更多附加价值，并在美国雇了资深人士研究算法模型，但是否有效还有待验证。