钱金波“把鞋子当作艺术品”

在谈到红蜻蜓国际顶级品牌道路时，钱金波表示，尽管红蜻蜓现在的价格不高，但绝不会影响消费者对于奢侈品牌的认知，因为“红蜻蜓具备了奢侈品牌的基因和气质”。一方面，它从鞋文化的研究中，获得了对文化延续和潮流轮回的把握，之后把研究成果注入到设计中。另一方面，它联手国际著名的运动鞋科技企业比利时RSscan研发出了具有高科技含量的运动皮鞋，意在抓住奥运会商机，引导时尚潮流。

文化兴鞋

中国一个非常有名的鞋企老板，带着一双做工精细的皮鞋到了意大利，见到了意大利著名的制鞋企业家马尼龙格先生。马尼龙格看了这双鞋后说：“我可以给这双鞋打99分”。这一分到底差距在哪里？物质和物质比都是差不多的，但我们现在和意大利皮鞋却有十倍的价格差距。其实这种价格的差距，也就是文化的差距。

所以我们现在一直为这一分而努力。1999年，我有幸认识了叶大兵先生，当时他是一个民俗研究所的所长。他说，“鞋也是民俗研究的一部分，我现在已经准备了几十万字，有很多材料都是反映鞋革演变的历史。”当时我一听，就好像感觉从飞机上掉下一个钱包被我捡到了。于是，我主动找叶老商谈，并马上设立了红蜻蜓鞋文化研究中心。

钱金波表示，品牌的价值，奢侈品的价值，都在于有无历史。如果没有历史感，就不值钱。中国改革开放才三十年，鞋业没有那么长的历史。但营销，可以加强品牌的历史感。他创建了鞋博物馆，帝王、军队、官吏、百姓、妇女的鞋子，这五个阶层不同演变，构成五千年灿烂的鞋文化历史。它能延长企业的历史感。他还出版了鞋文化辞典。更大意义是对行业的责任。这个行业可以有很深的文化底蕴。温州是中国鞋都。行业强大了，企业才会更加强大。挖掘历史，不仅仅是企业责任，也是行业责任。

红蜻蜓现在的研发中心设在意大利的米兰。“我感觉他们最值得学习的，是把鞋子当作艺术品”。在欧洲，人民的生活都比较富裕，只做喜欢的事，容易出奢侈品。欧洲人常会几代人来维护品牌。他们能够解释自己为什么这样做，真的是独具匠心。从博物馆看到的是如此，有些品牌专为特殊的消费群制造产品，虽然市场并不大，但那种精神和思维逻辑是值得国内人学习的。

渠道是核心竞争力

“渠道是企业的命脉。”钱金波这样讲。1995年，钱金波开始创业之际，正是温州鞋业混战之时。4300余家鞋子业争夺国内外的市场，其中不乏如康奈、奥康等佼佼者。其他温州鞋老板们忙于扩大工厂，提高产量，钱金波却把注意力集中到产品研发与渠道建设上。这与欧美先进的哑铃型营销模式不谋而合。

红蜻蜓的营销分为三个阶段：1.绿草计划。从1995~1998年，低成本，快速扩张，突到终端去；2.阳光工程，当我们2000多家专卖店新成立的时候，要管理维护渠道；3.蓝天体系，专卖店发展到三千多家，要用信息化手段，升级渠道管理。

温州人都是很早就下海。少年离家后，钱金波跟着销售大军走南闯北，做皮革销售许多年。销售过程中意识到，企业没有核心竞争力是做不大的。1995年，他创建了自己的品牌，并认识到研发与渠道是企业发展的重中之重。因此红蜻蜓没有大建厂房，因为生产可以通过社会配置完成，渠道的建设才是第一要素。

钱金波把所有财力都集中起来，做渠道建设。小车可以不买，厂房可以不盖，租厂房，建设渠道。一直到2000年，红蜻蜓才开始建立自己的厂房。

变革与突破

1999年，他带领企业进入上海，建立了管理与销售中心。钱金波说：“如果想经营面向全球的品牌，第一站必须在上海立足。这在温洲鞋行业是迈出第一步。而突破区域性需要勇气，因为我们的产业链在温州。而我的目标，是铸造全球的品牌，不是区域的品牌。我一定要占领制高点。很多的企业都会把总部搬到北京上海，而不是小镇上，因为企业要面临的是全球客户。”

其次，股权开放，大胆地吸收优秀人才进入董事会，不断把企业做大。现在，红蜻蜓已经有14个股东进入董事会，这在全国民营企业中也是为数不多的。

再次，家族管理的突破。职业经理人与亲人的关系平衡，是公司能否健康成长的关键。“我的原则是多付出物质，多拥有亲情。”

钱金波表示，运动皮鞋概念的提出，是整个团队的智慧。“销售团队给我的影响是最大的。他们经常向我提交一些数据。而这些数据显示，正装皮鞋的销售在不断下降，休闲运动鞋在不断增加。”

中国有两大世界性的喜事，一是北京奥运会，二是上海世博会，会影响中国的经济，也会引起中国未来消费方式的改变。健康时尚是潮流。如果皮鞋能够像运动鞋一样舒适健康，就能成为未来的好产品。