“桥梁”缘何变“围墙”?

绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在一些企业中，绩效管理流于形式，有的则变为简单的薪酬管理工具，误导员工为钱而干活。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁却变成横在企业管理者与员工之间的围墙。

对绩效管理的误区

有的人把绩效管理当成万能钥匙，似乎只要有了绩效管理，通常只是片面地理解为酬薪管理，有钱能使鬼推磨，就能充分调动员工的积极性，在较短时间内达成企业的战略目标；有的人不顾企业的实际状况，照搬照抄商学院设计的绩效管理模式，缘木求鱼，囿于僵化的条条框框，结果与设想背道而驰；有的人在制定绩效管理方案时，没有征求广大员工的意见，只是企业管理部门居高临下的一种威压，引起员工消极应对，在表单上作假，与绩效管理打太极。

企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自员工方面的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种约束，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为规制员工而给他们戴的“紧箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵抗。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式。

改变绩效管理异化的途径

要想改变绩效管理异化的状况，必须努力做到以下几点。首先，要有多元化思维。赋予绩效管理多维内涵，即不仅仅是酬薪管理，也是对员工职场前途、人生价值的诱导；不仅仅是达成公司战略目标，也是培育员工凝聚力、增强公司向心力的聚合剂；不仅仅是充分调动员工的工作积极性、创造最大的商业利润，也是提高员工忠诚度的必要途径。

特别重要的是，把绩效管理提炼为价值观，将公司目标转化为员工目标，这是绩效管理的最高境界，也是多维内涵的集中体现。比如美国艾欧史密斯公司有着130年的悠久历史，凝聚人心的不是高薪，而是一种追求卓越的机制。谁上谁下，不是凭裙带关系，而是凭个人奋斗。公司鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人一步一个脚印往上爬。在艾欧史密斯不断成长的过程中，是企业共有的价值观以其强大的力量把全体成员凝聚在一起，这些价值观使自1874年以来的传统得以延续，那就是卓越、诚实和正直的传统，那就是使得艾欧史密斯成为一个强大公司的传统。

其次，绩效管理要与公司的实际状况相吻合。一个公司的发展往往要经历初创期、成长期、稳定期、高速发展期等阶段。绩效管理的粗细、宽严要与公司的发展阶段协调一致。

在公司的初创期，公司还处于市场摸索阶段，员工往往是凭创业热情和职业良心工作，此时贸然引进绩效管理系统，举起绩效管理的大棒，显然是不识时务。当公司进入成长期，事业做大了，员工队伍也越来越大，一切都要走上正轨，特别是员工的待遇赏罚提上议事日程，此时必须用绩效管理提升员工的工作积极性。

再次，启发员工自觉参与。任何一种管理方式，如果没有员工自觉参与，只是强制推行，变成一种强权威压，就有可能走向反面。

如果在制定绩效计划时，让员工自己执笔起草，公司帮助员工明确工作目标，制订行动计划，把岗位目标和职场愿景结合起来，就能激发员工岗位责任感。而在考绩时，首先要肯定员工的工作成绩，然后帮助员工自己找不足，分析原因，制定整改措施。同时协调员工之间的关系，增强员工们的团队意识和集体精神，协同工作，共同进步。这样的绩效管理让员工积极参与，就能在公司战略目标和员工工作之间架起一座桥梁。