浓妆淡抹:人才经营转变之道

编者按：

福建浓妆淡抹化妆品连锁店成立于2003年12月，现拥有22家分店，员工270多人，2012年其年销售额破1亿元，销售规模排名华南区第四名。从成立伊始，浓妆淡抹一直致力于团队管理、商品采购平台及零售管理技术和标准化管理体系的建设，其人才管理已成为浓妆淡抹的核心优势。

我们首先共同来思考一个问题：

作为老板，如果你每天工作14个小时，觉得累不累？（参会者答：累）

那你们为什么还继续干呢？因为我们是替自己干活，比如我平均每天至少工作12个小时以上，就算今天晚上会很累，但当我睡一觉，明天起来又会充满激情地去工作。

但反观员工，为什么他们每天工作8个小时，他们还是觉得累呢，因为他们是替老板干活。现在零售店的势头就如买方市场一般都在员工一头，所以作为老板，我们要转变思维，通过内部机制。培训员工为自己干活。化被动为主动。而浓妆淡抹是通过以下三个方面来达到这转变：

相信全世界最难的事，就是让人相信

关键词：

1、落差：工资落差越大，希望就越大、越高

2、立场：只要相信，立场才能一致

3、交予：你交给谁，你就有拥有谁

4、爱人：爱他，你就成就他

详解：

1、落差：工资落差越大，希望就越大、越高

浓妆淡抹的员工工资落差将近5倍（一万多与两千多的差距），为什么要有这个落差呢？因为只要其中一个员工能赚到一万元，其他员工也会相信自己通过努力同样能够赚到一万元，其动力就更足。

2、立场：只要相信，立场才能一致

有了落差，让员工相信他也能做到，员工就会听从你的安排，为你打工，因为其跟你的立场达到了一致。

3、交予：你交给谁，你就拥有谁，这是作为老板对员工的相信

老板不交给员工，老板自己承担责任，交给员工，则是其自己承担责任。两年前，我们的部门经理要做决定前，都会来请示我的意见，当时的我一看就会签字。而万一事情做砸了，承担的责任是我，而不是部门经理，因为是我签的字。现在，部门的事情部门负责人自己决定，若涉及到交叉其他部门，所涉及部门负责人商议决定。当我将权力下放时，他们就开始承担责任。

4、爱人：爱他，你就成就他

当我们零售店老板富裕后，有没有让和我们一起打拼五年、十年的人住上房子，开上车子，难道还让他们只拿着仅够养家糊口的工资吗？这是与一般规律相违背的，会造成大量员工的流失。

我曾犯过这样的错误，2009年浓妆淡抹年利润在600万左右时，我给我下面的一位副总年薪约25万，而到后来我的店的利润增加后，我给这位副总的年薪还是没变。这只是我当时算计过头的一个典型例子而已，不管是从高层到基层员工，结果是浓妆淡抹的人员流动非常大。后来，我逐渐明白了，我的心里不能只装着自己的小家。还要装着包括员工的大家。当你遇到困难时，你装着的大家会成为你背后的助力。

关键词：

1、让一部分人先富起来，都有等于都没有

2、财务要清楚

详解：

1、让一部分人先富起来，都有等于都没有

“一部分地区、一部分人可以先富起来，带动和帮助其他地区、其他的人，逐步达到共同富裕”，这是邓小平在1985年率先提出的理念，现在仍是至理名言。比如我的高层有5个，我每个都给一样的薪资，那都有就等于都没有，所以必须让一部分人先赚到钱，其他后面团队才会奋起，你追我赶。

比如在浓妆淡抹，我们仿照党员入党的一股程序，建立了入股必先申请的程序，一个一个地按照顺序和综合股东意见后，给与股份，至今我们总共22个店长中，已有5位入股。对于入股的店长，我们每月都会有分红的大会，每次大约在2至4万元的现金。那这5位每次都能分到2至4万元的现金。台下其他十几位店长必然也会羡慕嫉妒恨，然后会发奋学习，争取也能入股。

以上说的是店长入股的情况，而我们中层有7个部门，也有2位已经入股。其中一位是IT部的经理，曾经是一位上进心不足的干部，在我们2012年12月推出中层干部入股计划后，在短短几个月间明显更加发愤图强，为营运部、物流部写了三四套简化查询的管理软件，改变是显而易见的。

而我们的基层员工有200多人，其中也有2位成为我们的股东，其中典型的例子就是我们的食堂阿姨。她在未入股前，每月固定工资为3500元，每天早上要解决20位员工的就餐，中午要负责80位员工左右，晚上要供给约40位员工，一个人负责买菜、做菜、食堂卫生等食堂大小事务。3500元能体现这位阿姨的所有价值吗？其实不然。我们是在物质上给予她一定支持，但更重要的是，我们在精神上给予她的鼓励和宣传，将她树为基层员工标杆，逢人便表扬，提高其成就感。所以，这样榜样性的员工必然需要入股。

2、财务要清楚：只有算得清，才能分得明

第一，财务不能任人唯亲。财务是一个企业的核心，我们在财务管理上不任用亲戚，就是树立一个公正的标杆；

第二，分红至少一季度一次，必须全部分享。很多企业都有分红，一般可能是一年一次，可能只拿出利润的20%左右。而浓妆淡抹是一季度一次，同时必须全额分掉。

第三，分红必须开员工大会，以现金形式分享。我们最近一次分红是采取推车上台的形式，同时将所有钱打散，让所有参与分红的股东一张一张点清自己所得的分红款数，既让股东兴奋，同时给台下其他员工以视觉冲击。甚至我们会在年会上，让股东的父母亲自在会上点现金，让其父母真实感受到他们的儿女在外切实取得的成就。

市场化让权力运行在阳光下，实现资源充分合理配置

关键词：

1、民主票选

2、退出机制

详解：

1、民主票选：让员工有投票权。他就有主人翁思想

第一，就是之前已提及的入股需申请的制度。

第二，召开员工会议，使想入股的员工阐述清楚为何入股，让大家判断其入股的动力足不足。比如有员工声称。与妻子结婚5年，现今仍是在外租房，所以计划必须在2年内购买一套房子，这样的动力就很足。

第三，由同一层面的员工先当场投票选出合适的人成为候选人，然后由在职股东从候选人当中投票产生拥有入股资格的人，形式是现场计票，作为老板的我全程不参与，保证公正性。

2、退出机制：必须把后路砍断，没有退路，只能向前

第一，先小人，后君子，说得明白，才能分得开心。

首先，股东必须要有有限期。比如浓妆淡抹的高层股东有限期是8年，如果在这8年间，有高层股东没有跟上我们企业的发展，安于现状，不思进取，待到8年有限期过后，其必将被淘汰，而下面的中层及基层股东就会冲上来填补空缺。

其次，有效期内离开的，必须净身出户（所有投资不予退还）。此项措施的目的是锁定股东，让其心定。我曾经作为学生也经常逃课去外面玩耍，像我这样的人将心专注于化妆品行业。也能开出十几二十家连锁，所以让员工心定是非常重要的。当员工将身心放在这份工作中后，他们就会不断地对这一行业和自身工作去钻研、学习，从而成为此道高手。

第二，内部防腐败

浓妆淡抹对于防止内部腐败滋生及日常不作为行为有严厉的规定：

（1）对于谋取私利价值达500元者，净身出户；

（2）每位干部于每年度在其所带领部门进行一次民主表决，没有得到半数以上的部门人员认可的，净身出户；

（3）同一层面（如副总层面）的在职股东，也必须进行年度性的内部投票表决，票数为过半的，净身出户，淘汰者股份由同一层面股东平分。

总编互动

邓敏：薛孝香讲得非常有道理，不过下面听讲的各位还是有疑问，比如你能真正实行民主选举吗，你真的有胸怀让大家入股吗，其实这执行的时候还是非常难的。但是所有的改变来自于老板内心的改变，所以是什么情况下触动你去做这样的改变？

薛孝香：之前当屈臣氏进来时，我当时的人力资源经理离开了，负责市场的经理也想要离开，这位经理跟了我已经7年了。我当时反思，我自己都开上宝马了，那我要不要为和自己一起打拼的弟兄解决车子房子问题呢。所以我下定决心，一定要改变：我要打造一个平台，产生几方共赢。每个人都有梦想，我的梦想是未来十年，培养100个百万级年收入的老板。如果你没让你的手下人有所成，说不定明天他就会带着其手下三五人，在你店铺旁边开店，说不定还拉走你的老顾客。

对待顾客，为顾客省钱20%，让顾客生活得更幸福。这是我的第二个梦想。

我的第三个梦想是，通过我们这个平台，让上游供应商在这里做到利益共享。

邓敏：那大概需要多长的时间让大家看到这个改变的结果呢？

薛孝香：其实这个过程是很快的。其实最快捷的方式是注重人效，我们设定的人效标准是每个人每月贡献5万元的门店收入。最简单的，我们实行薪资承包制，比如假设我们一个店有10个店员，每人月薪2000元，现在只有两三万元的人效，那我如果想很快地看到改变的结果呢？我就跟店长说，现在你可以减少一个人。将这个人的薪金分给剩下的人，通过人员减编，让其获得利益，调动积极性来提高人效。

然后，就会产生门店承包机制，比如去年该店的薪资占比为六个点，今年我提高薪资占比到六点五个点，其他如人员标准、工作时间标准等都由店长自己定。充分发挥人的主观能动性。

邓敏：听了薛孝香的想法，我也与大家分享下我的感受。

虽然中国缺乏像西方那种民主法治的先天土壤，但是国家正朝着民主法治这条路子稳步迈进，这是大环境。而薛孝香在他的小环境里，已经形成了民主法治的氛围，而当你内部的机制越来越成熟的时候，中国的大环境同样也在发生着这样的变化，你就真的和这个时代拥有同样的脉搏，做到了可持续发展的大梦想。

今天在山东孔子的故乡，如果将孔子的一句话做到极致，我们是真的可以改变自己，受益于民主、法治、精细化管理等。这句话是出自《论语颜渊篇》：己所不欲，勿施于人。换位思考一下，你想得到什么，你需要站在你的员工的角度想一下，让他去实践，就像薛孝香为其员工创造的这一平台一样。让员工相信自己，去发挥实践，这样的改变一定是水到渠成的。