成为跨国公司供应商的“七部曲”

制造业领域的跨国公司的成本有一半用于进货。为降低成本，增强核心竞争力，在中国已发展多年的跨国制造企业设在中国的公司的许多原材料采购已实施了本地化，但真正的重头戏―全球物料采购，尤其全球战略物料采购向中国的倾斜集中仍进展缓慢。但近年来随着石油价格长时间的飞涨，成本上升的压力迫使跨国巨头加快了开发中国供应商的步伐。

本人在一家具有代表性的跨国著名企业中工作，参与多次供应商的选择审核过程。跨国公司与发展中国家当地企业建立供货关系，取决于当地企业是否具备长期稳定的供应高质及高附加值的能力。跨国企业在中国寻找供应商时往往会采用一套系统的、竞争性的供应商选择方法。为了确保供货企业的产品质量和供货及时，跨国公司是很愿意通过技术转让、人员培训、信息共享和提供资金等措施，与中国企业协作或合作。一个中国的企业，应该根据自己的长处，规避弱点，把自己企业的名字加入跨国公司的供应商名单中，利用与跨国公司的联盟提高自己的能力，通过这个渠道获得生产技术和管理技能，参与国际市场竞争，从而推动中国经济发展。那么，中国企业在管理、商业及技术方面应注意什么，以适应跨国企业的需求呢？

展示自我进入候选供应商列表

跨国企业实施战略采购的第一步，往往通过互联网、行业协会、展览会等多种方式收集相关企业名单，做为其挑选合适供应商的基础。这关键的第一步只能靠企业自已，现在已不是“酒香不怕巷子深”的年代了，营销上要努力增加曝光率，网上宣传，建立中英文网站，在专业期刊上刊登广告，加入行业协会，参加行业展览，让跨国公司知道你的存在，既使企业只处于一个极小的城镇，只要产品好，愿意学习，灵活适应力强，都可以抓住潜在的业务机会。

一定要认真对待调查表

想为全球原料采购在中国寻找供应商的跨国企业一般都设有专门的区域高级采购人员，这些人员会在初步的接触联络后到访目标企业，与供应商的销售人员、负责人访谈，取得初步报价，实地看厂。

若印象不错就会要求供应商填写 “供应商信息调查表”，了解有关供应商的发展背景、规模、主要业务、技术来源、装备水平及人力资源、基本财务信息等多方面的信息，其中要求最为详细的是目标物料的生产工艺流程、关键控制点、主要原料是什么及来源、质量信息及仓储运输，还有相当一部分跨国企业的所在行业或产品的特性的内容，但一般不涉及企业的核心机密。

这个调查表一定要认真对待，尤其要根据客户所有在行业回答一些重点问题，例如：既使是同一原料，医药、食品及化工工业对选购物料的要求就相差甚远，针对要求回答问题才效果显著。另一方面，企业也可通过信息表中的问题了解跨国企业的侧重点，例如：问企业有没有某某证书，有当然好，没有的话就需要立即了解这份证书的内容，这代表了客户对供应商的要求程度。来不及获取证书，至少在管理上可以运用某些证书的要求；或者开始着手获得该证书的的可行性研究，这都会增加企业获胜的把握。目前国内的企业基本都有ISO9000质量管理体系的认证，若有齐ISO14000环境保护体系及OHSAS职业健康与安全体系的认证就锦上添花了，这会给跨国企业留下具社会责任感的良好印象。其他如医药食品行业中拥有GMP（良好操作规范）HACCP（危害分析关键控制点）这类专业证书就更有说服力了。

实地审核供应商阶段是重头戏

跨国企业对根据供应商信息调查表筛选出的潜在供应商进行实地走访，即核实供应商在信息调查表中提供的信息，也对供应商的软硬件设施实地考察。由国外研发部门的原料专家，加上中国区的采购人员及技术人员共同组成的审核小组会在一两周内审核几间厂，这种商务旅行是非常紧张疲惫的，若国内企业能提前由核心技术人员、质量人员及销售人员组成应审队伍，将大大提高审核的的质量，且突出供应商高超的管理水平。

本人在此就一些现场审核的注意事项做一个简要说明：

以开放的态度，信任跨国企业。来审核的人员都是该行业的专家，在审核生产过程时一定会问到非常关键的流程工艺，这也是一个极好的交流的机会，为保障利益，跨国公司都会签署保密协议。

经历过“9・11”恐怖袭扰事件，跨国企业也对供应商提出了反恐、危机控制能力的要求，这是国内企业要研究的新课题。

紧急情况处理即企业再生计划，对供应商要求的是长期携作，共同发展，当发生自然灾难、国家无供水供电的情况下，企业能支持多久，或多久能恢复生产，如何在这种艰难的时期最大限度的保障客户的利益？

因为有质量体系的要求，许多企业已重视了产品可追溯性的问题，但还没有演练过产品召回，这是在发现产品出现问题后如何最迅速地查出产品售出的去向，通知顾客，收回货品的一个过程，这对减少双方的损失是至关重要的。

要与客户采取同等质量标准，很多跨国企业是成立多年的大公司，对产品的要求有自己统一的全球标准，我们的国标与之相比都有差距，所以要欣然接受对方提出的要求，客户也会很实际的提供所需信息及其他资源，并会给出一段合理时间让供应商去实行，考核结果。

供应商的组织架构是否稳固也是考察的一项要点，发生重大人事变动的公司是不会有吸引力的。

实验检测的管理，质量记录，样品保存，一些先进检测设备及方法的运用，这需要很多的资金投入。

人员招聘、培训，是否注重持续成长也很重要。

总之，国内的制造企业要充分地抓住机会，把自己的综合能力进行充分展示，介绍公司的厂房、生产和检测设备等硬件设施，及跨国企业非常关注的软件，如企业文化、管理流程、质量保证体系等。

整改必须在短期内完成

整改阶段，跨国企业的中方审核人员会在审核后的两周内出具一份审核报告给供应商，主要为陈述供方未能达到要求的地方，希望改进的地方，需要供方迅速地反馈，提出整改方案、时间表。

许多跨国企业在中国实施的采购项目要求在很短的时间内完成，一方面是因它们很想尽快将其供应商转移到低成本的国家，实现成本节约；另一方面，跨国企业实施的生产基地或供应商向中国的转移通常会存在一定的风险，因此项目一旦决定，必须在短期内完成。然而，国内的许多制造企业，特别是一些国有企业，投资决策程序冗长，经常因为无法满足采购方的项目进度要求而丧失潜在的业务机会。

这时最好组织跨部门的项目小组进行整改，且设定一个英语好的沟通人员，由其专门负责与审核方的跟进人员联络传递整改进度。跨国企业对审核有一份极其详尽的评估报告，里面有成百上千道专门设计的问题，审核的中国区技术员还需要落实许多细节才能完成。

整改完成后，审核人员还会做一次短暂的复审，评估整改效果。通过了才能进入第二轮的报价阶段。

报价需要多个部门密切配合

在报价阶段，如果供方缺乏大型投标项目的跨部门组织协调能力，就会造成报价偏差大甚至对客户的要求理解错误。在对潜在供应商进行初步筛选的基础上，跨国企业才会向通过初步筛选的企业（一般五至十家）提供详细的技术资料，进行询价。跨国企业给供应商的报价时间是有限的，而且根据采购方的技术资料进行报价是一个跨部门的复杂工作，通常需要销售、研发、生产、财务等多个部门的密切配合。而大多数的国内企业缺乏组织跨部门的大型投标项目的经验，有的企业报价仅仅由研发或生产部门参与，缺乏其他部门的配合，造成成本核算失真。

在谈判阶段价钱可以长谈

在收到供应商的报价后，往往进入多轮谈判阶段。江浙一带人员的水平都很高，内地部分国内企业的谈判人员就显准备不足。这倒不是什么太令人担忧的问题，生意长做长有，价钱可以长谈。

对产品进行稳定性实验

最后，通过试生产，可以考察原料与工厂的设备和工艺是否匹配，同时要对生产出来的产品进行稳定性实验，一旦发现问题，跨国企业都会与原料供应企业共同寻找原因，并谋求解决方案。