日化企业如何培育和提升核心竞争力

有专家提出观点，核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业长期形成的，蕴涵于企业品质中的，企业独具的；支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。它具有持久性、不可复制性和延展性，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。

作为和消费者最为接近的日化企业的核心竞争力也不会挣脱上述范围，2008年整个日化市场随在增长，但步履蹒跚。随着石油涨价，原材料一路上涨，导致日化企业成本上升，利润下降。企业为了生存，生产的产品不得不增长。如何维护企业利益和避免价格战？从营销角度讲，消费者并不是说你的产品便宜就买你的产品，只有你的产品能够让消费者感觉到占了便宜，才能够吸引消费者购买你的产品，并不见的产品便宜就能赢得市场。

那么如何培育和提升日化企业的核心竞争力就被提升到议程上来。

日化企业的“图腾”文化

持续成长的企业，尽管战略和运营总是在不断适应外部环境的变化，但是决定企业命运的始终是其相对稳定的核心理念。“物竟天择”就意味着只承认“竞争力”，而现在中国日化企业正是呈现这种“丛林法则”和“图腾文化”的众相图。

象文化：尊重、友好。企业的成功则意味着人力资源获得了充分的重视和开发。记得广州一家日化企业的老总说过：“人才是一条理性的河流”。他说企业的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是企业倡导了一种理想主义的价值观与社会责任，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康的人生和培养正确的职业操守。人才是一条理性的河流，那里有谷地，就会向那里汇聚。同时企业应该重视员工工作以外的角色，如劳动者角色、家庭角色、公众角色以及社会角色，真正把员工视为内部顾客，要让企业永远成为员工的朋友。

狼文化：强者、冒险；鹰文化：目标、绩效。狼性精神是一种强者精神，重视团队精神，并持之以恒。企业老总要以革新者和和敢于冒险的形象出现，企业最为看重的是在行业的领先位置，而企业的成功就在于能获得独特的产品和服务。如中国日用化学工业研究院，作为国内日化行业仅有的一家表面活性剂以及洗涤剂研发机构，不仅在日化行业处于技术的领先位置，而且经过80年的发展，尤其是进行企业转制以来，全体员工在现任院长王万绪的带领下，齐心协力，在企业联合等一系列形式，使日化院的科研成果转化以及主要技术的工业化，实现了日化院的跨越式发展，尤其是在上海分院的“APG”产品，在国家倡导的节能减排和环境友好方面尤有体现。中国日化院上海分院筹建，2007年投产，这体现的不仅仅是企业领导者能够像鹰一样的扑捕目标市场，更是一种强者精神。在为日化行业服务的同时，实现了企业的扩张。

企业的终极梦想是基业常青，而其文化性格对其生命延续将产生重大影响。持续成长的企业总是在不断调整以适应外部环境的变化，但相对稳定的文化理念将决定其命运，这就犹如动物长期形成的秉性，决定了其将怎样面对自然界的挑战。总之，人才是企业生存的第一要素，企业要想发展，引进和留住人才是关键之所在。企业要最大限度地发挥和调动人才的积极性, 为企业的长期发展铺平道路。

培育市场

我国日化行业是比较成熟的行业，整体的市场规模已经在2006年～2007年达到1373亿元。随着人们对市场的概念细分，加上日化行业门槛较低，越来越多的厂商进入。市场竞争异常激烈，目前，宝洁、联合利华以及丝宝等占据市场绝对优势，飘影和亮壮等本土品牌则当仁不让，终端大战此起彼伏，那么作为资源有限的中小日化企业，如何把握市场，尤其是原材料价格一路走高，能否在市场经济的浪潮中求得生存和发展，如何在强手如林中突围，做大做强呢？

从日化产品快速消费的特点来理解，其市场培育方向是有所不同的，就日化行业而言，产品的属性与卖点吸引消费者的力度较大，集中于产品层面，功能性价值及产品层面的品牌识别，是日化行业消费者认同其品牌的捷径与消费驱动力所在，力士香皂过多的情感性诉求与舒肤佳重视功能利益诉求，则是力士香皂多年不敌舒肤佳的主要原因之一。

目前企业应该认识到这一点，不能只注重企业的厂房、资本、人员、产量、利润、设备等硬件（硬实力），更应该注重以组织模式、信誉、品牌、文化、服务、技术与管理、创新能力等企业竞争力的软件（软实力）。培育市场实际上应该培育和发展企业软实力的建设，体现在文化凝聚力、策划创新力和决策执行力。归根结底其实都是为了企业的品牌。企业的核心竞争力往往与企业的软实力密不可分，其影响具有长期性、基础性与战略性的特点，是企业赖以生存与发展不可或缺的无形资产。进一步说，企业软实力的培育必须强调员工与企业的生存力思维，而企业的文化软实力是企业综合实力和竞争力的重要组成部分，在很大程度上表现为员工的精神状况、理想追求和内在凝聚力，这一切主要来自于员工对企业核心价值的认同。企业要想发展，品牌发展是关键，而只有上述几种力量的恰当结合才能实现企业的最终目标。企业软实力从表面上看是无形的，但却是构成企业核心竞争力的基石，企业软实力决定着核心竞争力，它是企业核心竞争力的基础。应该如何发挥软实力的作用，使其真正产生“吸引力”，是企业领导首要思考的问题，如果软实力不能发挥作用，公司原有已形成的软实力的价值就会大打折扣。

从企业战略的高度，制定切合日化企业 发展的品牌战略规划，日化企业应集中有限的企业资源，抓住功能性利益是日化产品主要的消费驱动力这根主线，重点培养产品深度及纵向深入，不应大而全的造就与模仿所谓的大品牌概念。广东名臣、蒂花之秀始终坚持与时俱进的品牌战略，生产规模不断发展壮大，销售业绩不断提升。关键时刻不惜血本搞产品质量研发及外包装开发，在品牌上做文章。国内做得比较好的品牌还有两家企业，浙江纳爱斯和江苏的隆力奇，纳爱斯有两个品牌――雕牌和纳爱斯，而隆力奇有四个品牌，分别是隆力奇、阿庆嫂、龙美人和娅妃。品牌的多少是他们营销战略选择的结果，纳爱斯要不是为了高端突围的需要，就不会启用尘封多年的纳爱斯品牌。因为对于产品聚焦战略来说，集中和简单是最具决定性的原则，而对于市场聚焦战略来说，合力和全面才是关键。而隆力奇则是宽正面浅纵伸的包围阵势，消灭有生力量效果好，正因为如此，纳爱斯洗衣粉才能仅用一年时间就在强手如林的市场上脱颖而出! 隆力奇才能有效地消灭了杂牌产品，一路高歌猛进。诸如立白集团，花个上亿元做个奥运会唯一洗涤供应商，为的是什么呢?要知道，一亿元要卖多少袋洗衣粉的利润才能赚回这个钱。而且，不见得做了奥运供应商之后，马上销售额就翻倍上涨，就可以把雕牌、浪奇、奇强等企业远远地抛在后面。但是，立白看中的就是这种企业软实力的积累，这是一种社会责任感的体现，它可以让消费者明白，企业做产品，不只是为了赚取消费者的钱，它还会反馈于社会，为社会服务，从而，在消费者当中建立起一种社会认同感和亲和力，这些是很难复制的。可口可乐的老板说过，只要可口可乐的牌子还在，即使我现在一无所有，也可以东山再起。如果把这句话放在目前一些优秀日化企业的身上，我相信也行得通。外资企业――宝洁能成功运作300多种品牌，一方面得益于其成熟的品牌运作经验，更深的一点与其所处的洗化行业的特点是密不可分的。由于日化产品对功能性的市场诉求，日化产品被消费者束缚在某功能层面，限制了其市场培育，宝洁公司多品牌战略严格的说应是一品多牌的品牌战略，正是成功的利用了这一点。当品牌树立起来后，为了进一步提升品牌的知名度，企业应该投入资金，利用广播、报刊杂志以及电视等媒体宣传优势，进行形象宣传。

在日化领域，除了宝洁把多产品品牌做得炉火纯青无人能敌外，其他的如联合利华等都是企业品牌和产品品牌并重! 否则很难和宝洁竞争。因为重新打造一个新品牌成本很高，而通过企业品牌培育则可以为产品尽快被消费者接受铺平道路。对于一个企业而言，品牌即意味着生存力。市场竞争从初级到高级阶段分别是成本、技术和品牌。品牌竞争已经是企业间竞争的高级阶段，比拼的是企业的软实力。可见，培育企业的核心竞争力必须培育企业的软实力，企业才有可能实现可持续发展。

还有培育市场其实就是培育消费者。确定了市场的发展方向之后，就应该是培育和发展消费者。日化市场中的洗涤日化这一块，一线城市市场已经饱和，消费者已经形成了固定的习惯，市场潜力不大。潜力大的应该是二三线市场的农村市场。虽然说现今中国经济已经达到了相当的水平，但是右中国国情决定的农民还是占据着三分之二，其市场潜力是不可估量的。

知己知彼 百战不殆

知己知彼，就是了解和分析当今日化市场，只有对市场做了细致深入的了解，才能对你的竞争对手了解，进而制定出相应的战略，才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟。现在，市场的竞争越来越激烈，你只有充分了解竞争对手的战略和战术，才可能吸收众家之长，制定出最适合自己的应对策略。知己知彼，百战不殆，现代日化企业之间的竞争肯定也不例外。只有更多地了解竞争对手的信息，企业在制定策略方面才能更有针对性。

警惕差异化陷阱

与目前流行的观点正好相反，现在市场上的日化产品正在追求产品差异化，品牌个性化、搞独具特色的垄断竞争优势，但是，从当前市场境况来看，并没有像企业想象的那样利润实现的最大化。一直以来，经典的营销和营销传播理论，几乎都在关注为什么要差异化和如何差异化这个问题，细分市场是这样，品牌理论是这样，定位思想是这样，整合营销传播理论也有这种倾向。但是，在追求差异化的过程中，许多的品牌或者产品，所采用的几乎是毫无差异化的方法，给人的感觉是两张皮。

企业追求差异化的最终目的是实现利润最大化，寻找细分市场，寻找终端消费者，但是，如何能够找的到，不是说细分市场的问题，本身就给自己先加上一个枷锁――差异化。你分析了市场，分析了消费者，甚至分析了竞争对手，最后你的结论却和你的对手没有多少不同，于是你就很有可能再追求差异化的时候，又陷入了另一个新的类同质化泥潭。

宝洁的洗衣粉“汰渍”和联合利华的“奥妙”又有多少差异化?还有佳洁士牙膏和高露洁牙膏。即便是这些以品牌形象鲜明著称的产品，也很少有消费者能说出它们的差异化特征。消费者只知道价格不同，价格昂贵的质量高，便宜的质量差。什么差异化，消费者已经被铺天盖地的市场差异化了，已经被眼花缭乱的媒体广告和品牌制作人员差异化了。编辑/胡迎春