科技型企业研发管理效力影响因素及改进措施的研究

【摘 要】本文根据科技型企业创新型研发过程管理的需求和特点，深入分析了影响研发组织管理效力的瓶颈因素，对管理中存在的绩效评估和激励机制不明确、计划与任务分解不落实、职能责权不明确、协作障碍、多重领导负效应、风险管理易忽视等问题提出了具体改进措施。有针对性的设计了“研发项目矩阵式管理任务分解图”，提出采用任务导向定位型矩阵式管理模式实现领导管计划、计划管任务、任务管部门、部门管员工的优化管理方案，提升了项目团队的执行力和创新力，增强了企业对研发项目管理和风险防范的效力。

【关键词】科技型企业 产品研发 项目管理 矩阵式管理

引言

在经济全球化的市场环境中，科技发展的快速进步改变着现有生产模式，这样的科技革命正带来第三次工业革命，新一轮产业调整和创新竞争更加激烈。因此，企业创新能力，特别是科技型企业的自主创新研发能力，即是保障核心竞争力的基础，也是提高社会生产力和综合国力的战略支撑。

科技创新是一个特殊的综合管理和组织过程，管理模式是否合适、信息沟通是否通畅、资源是否得到充分利用，都会反映在创新质量、速度、高度等方面，说明组织管理的有效性与创新能力一定成正比关系。

我国自20世纪90年代开始逐步引进项目管理科学理念，并在建设工程方面得到广泛和成功的应用。由于这种理论方法在项目的组织、需求、计划、控制、估算等问题能够进行有统筹的综合管理，特别是矩阵式的项目管理方式更有利于处理跨部门、多专业的复杂情况，已经逐步在科学研究、产品研发、技术创新等领域得到应用。但由于创新活动在本质上与工程项目的不同，其具有的特殊性使项目管理理论在实际应用中常发生一些深层次的问题。特别是在国有科技型企业的研发管理实践中，由于现行管理体制和机制还不完善的状况，科技创新研发管理普遍存在时间延误、成本漂移、管理滞后等诸多管理结构和操作层面上的不协调，没有能够充分发挥团队科研力量的积极性和职能部门的协同管理能力，未能真正发挥出项目组织管理的效力，产生人力、物力浪费，影响了整个创新活动的能力和效率。本文以此为例，针对影响创新研发项目矩阵式管理效果的因素进行深入探讨，通过详细分解企业产品研发过程及其各阶段的特点，拆分子阶段对组织管理的不同需求，对比研发组织中角色与矩阵管理结构的关联 ，以期找出能够提升企业科技创新能力的优化方案，推进科技型企业科研优势的进一步发挥。

1.研发项目矩阵式管理实践中的瓶颈问题

矩阵式项目管理模式同时兼顾专业组和职能监管等许多先进性，但模式自身的缺陷及企业运行体制和机制之间的关系，在许多企业的实践活动中仍存在许多不协调现象和问题。

1.1项目经理管理导向混乱

据调查，目前大多数科研型企业，特别是从原科研院所转制而来的企业对项目经理的任用大都来自于技术骨干或职能部门主管，这样在管理过程中容易形成两种导向：业务型导向和监管型导向。擅长科研工作的经理在管理中一般侧重技术人员的需求和技术进度，较少与相关职能进行沟通，忽视各阶段职能方面的监管，对资金使用和设备采购管理缺乏计划和规范，易造成投资监督、成本控制、风险控制、技术安全等方面的管理滞后或缺失而造成混乱。当职能部门主管做经理时情况正好相反，比较重视各环节的计划、控制等方面的监督管理，易产生一些过度制约，造成技术人员的抵触及程序、手续上的繁复，形成协作上的混乱。

1.2项目的范围漂移现象

由于科研、开发、创新固有的不确定性特征，以及企业对新技术、新产品的期望，在许多项目起始时任务计划书中的目标往往是概略式的，有些过于谨慎，有些期望过高。不论是哪一种都不同程度的脱离实际，这时如果没有规范的项目范围界定，谨慎型的在发现技术突破时，便选择提出追加时间和投资而不是另立项目，预期勇敢型的在达不到目标时或做出一些带水分的成果，或者也要求追加时间和投资来努力实现既定目标，这样实际都造成了项目范围的漂移。

1.3项目研发时间延迟

研发项目的阶段任务指标一般不易进行量化处理，只有预计的实施计划和任务分解，这给整体规划、进度计划、资金投入计划带来一定难度，也成为籍口，结果往往以“会战”的方式来回避事前对项目做系统、全面、具体的书面计划。这种项目计划与任务分解不落实的粗放方法导致：关联部门的责权利不明；无法落实工作内容与考核指标；无法对项目进行实时的监管；各职能部门间失去沟通的依据等。这样必造成许多的衔接空隙，使项目时间整体产生漂移。

1.4项目结算成本大于预算计划

企业对于大型、长周期的研发型项目通常都持积极鼓励的态度，在投资预算上都比较“大方”，项目资源的计划也比较宽泛，一般在立项预算时都留有余地。但在项目执行过程中，除了由项目范围和时间漂移产生的成本增加外，由于各部门本位利益最大化的驱动，在固定资产采购方面经常发生从局部开始的蔓延，如购入与项目无关的设备设施、对原有设备提前更新换代等等，使项目投入像温水中煮青蛙一样，在不知不觉中增加，至项目结算时已成不可改变的事实：成本漂移，这样的情境分散了企业的投资流向，产生很多不必要的资源浪费。

1.5职能部门协作障碍

矩阵式组织管理模式遵循以“项目效益最大化”原则，但其建制又是短期、结构性的组合，项目部与各职能部门的权力平等，项目经理没有直接调用、指挥各职能部门资源的权力。有些企业也采取强矩阵管理模式，项目经理由更高一层经理兼任，但由于专业或管理的信息资源掌握在各部门手中，当要资源调配时仍需与部门经理协商解决。在项目的不同任务交接期间，组成部门的角色会有不同程度的转换，有些从主导转换为支持。很多原来的主导者难于适应新的角色，尤其当遇到利益或责任时，便出现协作矛盾和障碍

2.管理过程产生问题的原因及分析

2.1 创新研发特殊性的机制认知与适应

一般来说，经济建设工程项目都有着严格的规划路线和实施方案，有比较明确的投入与产出关系，它的实施效果可以在比较短的时期内显现出来。而众所周知，大多创新型目标是探索性的研究，它的最终结果在成与败之间具有不确定性，整个创新活动过程通常都难以固定规划路线和实施方案，并且不易提前明确界定投入和产出的关系，其绩效结果也难于直接挂钩，在项目管理过程和激励机制的确立上都更为多变和复杂。因此，企业在创新研发管理方面将首先需要确定合理并相对稳定的管理结构问题。例如：