略论我国企业预算管理的问题及对策

摘要：企业预算管理是实现企业价值最大化的一种管理方法，是对企业的人、财、物等资源进行整合、控制的最有效的一种机制，同时也是对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。因此预算管理对企业的重要性不言而喻。

关键词：预算管理；问题；对策

一、预算管理的内涵解读

预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，以便有效地组织和协调企业的各项经济活动，确保企业整体战略目标的实现。预算管理具有机制性和战略性两方面的特征。

二、当前我国企业预算管理的现状及存在的问题

1.企业预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业战略目标的实现，这样的预算管理往往难以取得预期的效果。

2.预算体系不完善，缺乏整合思想。全面预算松弛，缺乏较为完整的预算指标体系。有的企业在编制预算时侧重生产，出现在编制预算时销售部门都不参与的现象，有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。由于这样得出的预算脱离实际，很难有效执行，起到适得其反的作用。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。

3.预算编制方法不科学。我国企业在编制预算时，经常以封闭的心态搞预算，只关注企业内部生产，不以市场为基础，脱离于复杂多变的市场环境。在编制方法上拘泥于采用固定年度预算的方式，使用传统的增量或减量编制方法，简单地以历史数据为基础相应的加减。由于历史数据往往包含了不合理的成分，而基数法暗含的前提就是承认不合理成分，所以大大降低了预算编制的质量。

在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下甚至“一言堂”的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。同时，由于固定年度预算缺乏灵活性，难以满足企业经营变化的实际需要，预算结果的实用性也被大大降低了。

4.企业预算执行缺乏有效的考核与激励措施。预算是一种激励约束机制，如果缺乏预算控制、考核环节，预算管理就流于形式。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。首先，“重编制、轻执行”已经成为目前企业预算管理中存在的重要问题。许多企业在实际实际执行中，预算往往被抛到一边，长官意见干预预算执行，造成预算调整频繁，约束软化，刚性不强。对预算执行结果漠不关心，本末倒置。其次，许多企业在分析预算执行情况时，仅仅将预算结果同执行情况进行简单比较，并不会对预算差异进行深入、定量的分析和挖掘，也就难以找到预算产生差异背后的根本原因，更谈不上对问题的解决了。考核奖惩措施不落实，影响了预算管理的激励机制作用的发挥，从而使预算脱离实际。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

三、完善我国企业实施预算管理的措施

1.预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和企业发展战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。

2.完善全面预算管理的制度建设。针对企业预算管理中的难题，应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和行业特点，建立一套成本、费用科目体系，作为预算成本、费用依据，指导预算工作，并逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。

3.对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。企业全面预算涉及各个部门，涉及经营活动的方方面面和各个环节，因此，企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。

4.确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的实质其实是对企业未来一段时期生产运营的合理预期和计划，而计划又是建立在一系列的假设基础上的，会面临未来很多的不确定性，若不能适应和应对，便会给企业带来一定的风险。整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。所以，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。在编制预算的过程中，应结合企业的宏、微观情况，统筹考虑不确定因素的影响，使全面预算管理系统具有一定的适应调整能力，以应对未来的突发风险。一方面，应突出预算编制方法的多样性，针对企业不同的经济活动单元，结合其特点和需要，可以采用弹性预算、零基预算、滚动预算以及概率预算等编制方法，最大限度的挖掘出各业务单元的工作效率；另一方面，除制定一系列量化的财务指标之外，还应在兼顾相关者利益的基础上加强对非财务指标的制订和改进，并根据企业的实际情况赋予相应的权重值，找出关键驱动要素，在合理的范围内突出重点业务预算的编制与执行。

5.加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢?首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。

6.加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。首先就是考核指标的确立，根据职能部门分，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。