探析适合烟草工业中层管理人员的绩效考核方法

一、中层管理人员考核激励机制的作用及现状

考核激励机制是促进企业各项工作顺利开展的一个高效管理工具，也是中层管理人员队伍管理机制建设的一个重要组成部分。考核激励机制是通过制定工作规范和考核标准，定期按照既定的规范和标准对每个个体的工作进行量化分析，结果直接与个人的经济所得和荣誉挂钩的一个过程。这一管理机制的实施主要为了促进中层管理人员履行岗位职责，提高企业管理水平，解决当前中层管理人员队伍中存在的“温开水状态”问题，以及优劣不分，奖罚不明的大平均主义，是用工分配制度改革“明确职责、严格考核”总体要求的重要体现，也是中层管理人员年终评比，职务调整的基础与依据。

在中层管理人员激励考核机制日趋完善的同时，仍存在部分中层管理人员责任心、上进心不强、创新意识淡化、凝聚力下降、干多干少一个样等问题。这些存在的问题和原因，主要体现在以下方面：

一是驱动力需加强。企业中层管理人员整体数量基本饱和。中坚力量明显不足，且平均年龄日趋老化。

二是培养力度需加强。从后备中层管理人员的成长需求看，需进一步建立培养机制，增强对优秀年轻中层管理人员的引导和激励。

三是约束力度需加强。中层管理人员考核还未能真正激发起全体中层管理人员的竞争活力和工作中的危机意识、责任意识。

四是考核力度需加强。在考核目标设置上，在奖惩兑现上，目标考评侧重于“事”，中层管理人员考核侧重于“人”，两者没有很好地结合起来。

二、完善中层管理人员考核激励机制的几点思考

中层管理人员考核激励作为中层管理人员队伍建设的重要手段，需围绕企业中心工作，通过完善机制，创新方法，遵循公平、竞争、量化、可信的原则，从调动中层管理人员的积极性和创造性入手，着眼于推动企业发展，充分发挥其引导人、激励人、约束人、塑造人的作用。

（一）要继续促进目标考核与绩效考核结合，强化对中层管理人员的约束力。

第一步是明确企业各中层管理人员岗位的工作职责、工作要求。第二步是推行“分类考核”，根据不同部门、不同岗位、不同职责和任务，突出不同的重点指标分别进行考核，根据岗位分别设定绩效工资考核系数，适当拉开考核兑现档差。第三步是扩大民主，增强考核过程控制。增加民意调查环节，可在月度或季度采取座谈、网络评议等方法在有关人员中调查结果以群众的认可度来体现。第四步要正确运用好中层管理人员考核反馈及绩效兑现，对考核成绩优秀的人员，在企业范围内公示，增强中层管理人员的荣誉激励和薪酬激励。并及时将全体中层管理人员考核情况进行反馈，针对存在的问题研究制定整改措施。

（二）立足中心工作，科学设置考核评价内容，加大对中层管理人员的考核。

一方面是在对中层管理人员考核评价方面，在内容设计上，坚持围绕企业工作思路，紧扣企业生产经营目标及重要技改工程项目建设，提出评价要点。主要有4个方面内容：

1、计划力。评价一个管理人员是否具有领导力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。在企业生产经营及重要技改工程项目建设两手抓两手都要硬的工作方针指导下，更需注重工作的计划和统筹安排，应将目标管理中工作计划质量与中层管理人员月度工作考核内容挂钩。

2、协调配合力。当前，该企业中心工作之一的重要技改工程项目建设是项系统工程，涉及到企业生产、管理、经营各个方面，特别需要各部门之间的主动配合。协调配合力应成为中层管理人员考核的关键指标之一。

3、培育人才能力。作为中层管理人员，有培养高素质员才的重要职责。这个职责包括：指导部门员工完成工作目标；量化员工工作指标；与员工进行绩效沟通；培养部门员工学习能力和创新能力，指导员工明确提升目标，帮助其完成知识和专业技术技能培训。

4、全局观和创新力。作为中层管理人员，如何把握企业与部门工作，企业与个人发展的关系，是开展工作的立足点。工作要求中层管理人员能站在企业的角度看问题，一切工作都要从企业大局出发，执行落实各项工作任务。并且，在重要技改工程项目建设工作将面临诸多新任务及新问题，需要中层管理人员提高创新意识，运用创新工作思维及工作方式，才能创造性地完成工作目标。

二方面是在考核操作方法上，需建立公平公正的考核评价机制，将有关职能部门能够提供、可以量化的考核指标，纳入目标管理考核；将难以量化的定性指标，整合到民意调查、群众测评中进行，通过群众认可度及满意度来检验，以两条线运行，开展多维度考核。在企业中层管理人员进行横向比较的同时，重点对中层管理人员任期内部门工作情况进行纵向比较，以分析部门的工作实绩为基础，从中分析评价中层管理人员个人的工作实绩。

（三）建立“中层管理人员成长阶梯”，增强中层管理人员队伍的工作驱动力。在当前客观因素影响、中层管理人员驱动力不足的情况下，在中层管理人员的使用及培养工作中，应结合实际，搭建“中层管理人员成长阶梯”。“中层管理人员成长阶梯”的核心在于建立中层管理人员成长通道。为中层管理人员成长铺设台阶，划分从主管、助理到一般中层、部门负责人的成长阶段，延长中层管理人员从起点到终点的空间历程，保证“中层管理人员成长阶梯”的逐步提升、有效运行，结合当前的实际情况，还须出台并完善配套制度。

（四）落实考核结果，优化组合中层管理人员队伍，提高对中层管理人员的培养力。在坚持入岗匹配原则、大稳定小调整原则下，开展岗位交流，使岗位与中层管理人员能力相对一致，对现行状态下运行比较顺畅的工作环节、中层管理人员的能力得到较好发挥的岗位上的人员要保持稳定，对工作运行不畅、中层管理人员素质不符合岗位要求，或中层管理人员的工作积极性得不到很好发挥的岗位上的人员要进行适当的调整。

（五）建立后备中层管理人员培养机制，着力培养优秀年轻中层管理人员。应建立后备中层管理人员培养机制，加大中层管理人员交流培养力度，把基层和生产一线作为发现中层管理人员、培养中层管理人员的基础阵地，鼓励中层管理人员，尤其是后备中层管理人员到工作复杂性较高的岗位上经受锻炼，拓宽培养、选拔中层管理人员的渠道，使年轻的优秀中层管理人员、主管或助理进入组织的视野，在平时的工作中采取换部门、压担子、针对性培训等形式，实施培养性轮岗，通过在生产经营、重要技改工程项目建设等工作实践中丰富经验、增长才干。

创新、完善中层管理人员激励考核机制是一项复杂的系统工程，它牵涉到人事工作的各个方面，建立科学的中层管理人员考核评价机制，对于树立正确用人导向、保证选准用好干部，对于企业绩效管理导向和激励作用的实现，不断提高企业管理水平，具有非常重要的意义。

（作者单位：黑龙江烟草工业有限责任公司穆棱卷烟厂 ）