追求卓越 打造强势主流银行

2008年12月18日，位于无锡市中山路繁华地段的中国银行无锡分行大厦15楼，高朋满座，旗下财富管理中心正式营业。新颖别致的设计、精致时尚的装修、温馨富丽的格调，使人宛如置身于五星级酒店，一个个财富梦想将在这里点燃，并精彩演绎为现实。

此前，《长三角》专访中国银行无锡分行行长杨林。杨行长到无锡履职只有一年多时间，给人留下敏锐精干、坚定果敢、神采奕奕的印象。采访时，能够感觉到杨行长身上非凡的气魄，他说：“我们的员工要像越野车那样具有野性和激情。”作为无锡分行的掌门人，他提出要在2008年至2010年的三年时间里“将无锡分行打造成系统领先的强势主流银行”。

中国银行成立于1912年，是世界500强企业，曾被美国《环球金融》杂志评为“中国最佳贸易融资银行”、“中国最佳外汇银行”，并获200多个国际荣誉和重要奖项。在与国际、国内同业的激烈竞争中，中国银行凭借雄厚的实力和优良的服务，成为北京奥运会唯一的银行合作伙伴。多年来，中国银行无锡分行一直致力于为客户提供个性化、创新的金融服务，为客户创造财富和价值。目前，无锡分行已成为中国银行全国42家重点发展行之一，综合实力在全国系统排名中名列前茅，在无锡银行业界奠定了“领头羊”的地位。今年是改革开放三十周年，中国银行无锡分行见证并亲历了“苏南模式”的发展推进过程，自身也得到了迅速发展。

《长三角》：改革开放三十年，“苏南模式”成为中国重要的经济现象，那么以无锡为例，作为背后的“助推器”，中国银行无锡分行发挥了怎样的作用？

杨林：改革开放三十年，中国经济持续快速发展，江苏乡镇企业异军突起。到2000年，江苏乡镇企业已占全省农村经济的五分之四、工业经济的三分之二和国民生产总值的三分之一。乡镇企业以及在此基础上创立的“苏南模式”，对于江苏经济和社会发展的贡献功不可没。

中国银行无锡分行，见证了这一模式的发展推进过程，同时也发挥自身的优势，积极参与其中，促进乡镇企业发展壮大。作为外汇外贸专业银行，无锡分行除了对有发展前景的乡镇企业提供外汇贷款外，还提供配套人民币贷款，不仅支持固定资产贷款，还支持流动资金贷款，在国际贸易融资业务上更是独领。

1992年后，无锡乡镇企业开始股份合作制改革。无锡分行积极配合企业改制要求，及时落实债权，坚决打击逃废债行为。至上世纪九十年代末，乡镇企业经过十几年发展，日渐显露出其弊病，尤其是产权不清晰阻碍了更快更好的发展。1997年后，无锡乡镇企业开始第二次改制，以集体经济为主的乡镇企业在体制改革中向民营、外资、股份制企业等多元经济转型，我行与企业开展更全面更紧密的银企合作，除了传统的授信业务外，还帮助企业上市、引进国外战略投资者、境外办厂等，实现了银企双赢。

可以说，在无锡乡镇企业转制中，中国银行始终秉持相当开明的态度，对于改制中所形成的不良资产，采取务实的步骤，积极促成乡镇企业转制成功，也为银行未来发展拓展空间。转制后，银行采取切实可行的措施，支持民营企业迅速做强做大，促进有条件的企业争取上市，一大批转制后的民营企业成为行业龙头，走向世界，从而有力地推进了“苏南模式”的创新发展。通过这些年来的相互合作，截止10月末，我行公司贷款余额321亿元，其中民营企业客户占比达到72%。

《长三角》：中国银行是四大国有商业银行之一。无锡分行如何实施差异化、个性化的服务举措，从而实现银企共赢？

杨林：银行业同质化竞争比较严重，对于我们来说，就要发挥自身优势，明确市场定位，以差异化服务创造价值来赢得客户的忠诚。无锡分行的理念是为客户提供个性化、创新的金融服务，为客户创造财富和价值。也就是说，借助基金、外汇、货币等金融理财工具，为客户提供解决方案，实现价值增值。我们强调以客户为中心，最主要体现为以目标客户为中心，并据此进行资源配置和绩效导向。

首先，确立银行是服务行业的理念，提供价值创造。我们着力打造强势的理财经理、客户经理、产品经理团队，尤其是产品经理团队。其主要职能是市场分析判断、产品研发、产品组合，基于各类客户的个性化特点，综合运用多样化的金融产品，包括资金市场、资本市场、投资银行等产品，协助客户进行投资理财、资本资金运作和管理，充分体现为客户创造价值的能力。

其次，建立核心客户群。我们明确两个定位：公司客户定位，以大中型企业客户为主，兼顾小企业客户；个人客户定位，以小康富裕人群为主，兼顾大众客户。如今，个人客户不再是无产者，如何让财富在经营中实现价值增值，我们的“财富管理中心”就是为高端客户设立的个性化服务机构，为他们提供资产管理方案。

公司高端客户对于银行的重要性不言而喻，我们着眼于通过总行、分行联动，为重要客户提供理财和业务解决方案。针对企业的需求，银行要成为公司财务管理、投融资的好助手。比如一些集团公司新成立了财务公司，与其建立密切的合作关系，借助我行的金融服务专业能力给予其专业建议，协助财务公司实施科学高效的资金集中管理等综合化金融服务，支持集团内各企业发展壮大。

在成熟的市场竞争中，企业家不仅要依靠胆量和智慧，还需要通过与银行合作，获得银行提供的资讯、信用的支持，采用资本运作等手段，来做强做大主业实现更大的效益。企业销售规模达到5000万元至5亿元时，是发展的分水岭阶段。有的企业停滞不前甚至走下坡路，而有的企业快速前进，从5亿元迈向50亿元。这就像长跑中的“极点”，有的企业过不了“极点”，无法突破和发展；有的企业过了“极点”，跑得更快更远。银行就要作出准确判断，协助有发展潜力的企业走过这个坎。在企业做大做强过程中，银行也获得了应有的收益和回报，这是一个银行、企业、社会和谐共赢的过程。

《长三角》：我国商业银行迅速发展，银行业竞争加剧，长三角地区更是各大银行率先占领的“目的地”。无锡分行如何应对激烈的竞争？

杨林：不同银行之间，其业务增长方式和运作体系也有较大的差别。我们遵循可持续发展战略，不谋求一时的高速增长。

我行在业务管理上重视过程考核，综合评价，注重细节，强调团队精神和系统维护。我行的市场拓展，着眼于维护持久的客户关系。我们不仅是“锦上添花”，也要“雪中送炭”。特别是对于发展前景良好，而暂时资金不足的企业，我们要准确判断，与客户沟通协调，为其发展作出长期的资金安排。

我们的管理效能和竞争力来自于系统专业能力，即通过前台、后台相互配合联动，来支持持续的业绩增长。我们为核心层客户制定一揽子解决方案，从而实现有基础的发展。我们是“金字塔”式的发展模式，而不是“搭积木”式的发展模式。“搭积木”会快速获得短期增长高度，但基础不牢固，难以突破发展瓶颈。

目前无锡外资银行并不多，只有2家，其他股份制银行陆续进驻。外资银行很多经验值得我们借鉴，如精细化管理、风险量化、系统支持管理理念等。但是，我们也应充分肯定自身优势。其一是本土经营优势，其二是人文优势，其三是强大的网络优势。具体表现为，无锡中行在无锡地区有126个网点，深入到乡镇，遍地开花，外资银行不可能周密布点；本土银行更加熟知客户，更容易与客户沟通、取得客户理解，外资银行则往往只能做到基于财务报表的客户了解。还要看到外资银行的局限性，其趋利性更强，对国内企业不轻易授信，即使授信也是快进快出，短期获利为主。

外资企业在选择银行时，往往更注重中资银行。因为无锡是一个包容的、大气的城市，大环境有利于无锡外企的外籍高管适应国内银行本土化的服务；其次国内银行正在努力学习外资银行，服务上差距正在缩小；另外，国内银行十分重视与外资企业客户的关系维护，消融国别差异。如我们的新区支行在自己组织的客户答谢会上，三位女行长经过事先的认真学习，用标准的日语演唱日文歌曲，得到日资企业高管的心理认同，将语言和文化的差异变成沟通的桥梁。

《长三角》：银行以运行安全、内控严密、质量和效益良好为目标, 如何处理好“解决中小企业融资难和规避风险”的问题？

杨林：这是我国政府和人民非常关注的问题。银行不是财政，是依靠盈利生存发展的企业，因此，在识别客户、规避风险的前提下更好地破解小企业融资难等问题，是银行的不二选择。

我们不妨分析一下小企业融资难的主要原因：一是产业结构不尽合理，产品附加值低技术含量不高。二是经营管理不规范，有些企业存在较多的账外资产和业务，部分企业报表具有随意性，使银行在办理授信时难以真实判断企业经营状况。三是担保难以解决，对中小企业融资目前一般尽量要求能提供有效的资产抵押，但部分中小企业无法提供可抵押资产或有效担保。

针对以上现状，我行从四个方面创新中小企业授信业务：准入创新，不唯企业财务报表；评级创新，专设了小企业评级模板和专门业务标识；审批创新，设立专项审批绿色通道；产品创新，在提供普通的公司贷款、银票、贴现产品基础上，通过开展商票贴现、出口保理和保函、货币掉期等多项产品来满足企业需求。我行针对出口企业推出了“融信达”、“融易达”两个融资产品，帮助企业提前回笼资金，规避汇率风险。

基于小企业有效资产少、担保难的实际情况，我行推行了四项担保创新举措：接受集体土地使用权抵押，执行担保公司准入制度，办理应收账款质押担保，对存货质押实施第三方监管。目前已完成9个担保公司准入，近期还与实力强、经验足的外资担保公司富登担保公司开展了合作。自人民银行应收账款质押登记系统开通以来，我行率先在无锡地区办理应收款质押登记。例如，无锡某电容器有限公司因业务扩张需要，于2008年7月向我行申请增加500万贷款（当时已在他行有近500万贷款），考虑到该公司的厂房土地均为租赁使用无法提供有效不动产抵押，而其下游客户质量较好，应收款有一定保证，我行采用应收款质押的方式解决本次授信的担保问题，为企业“雪中送炭”，使该笔融资得以圆满解决。

《长三角》：面对当前的金融海啸，无锡分行如何积极应对？

杨林：金融海啸对银行的影响来说，有两个方面：一方面对银行自身经营管理的影响，世界知名银行的倒闭，也会影响到银行之间的信任度问题，以及客户对银行的信任。二是金融危机对客户的影响也会间接地影响到银行。

对此，银行要加强自身经营管理，特别是“头寸”管理，提高备付率，保证充裕的现金流，应对提款的可能性；针对未来资产或有损失，银行要进行准确评判，对不同类型的资产，足额计提拨备（拨备是指银行贷款损失准备和银行资产损失准备）。

当前，银行与企业更要携手共渡难关，银行要处理好长远利益与眼前利益的关系。比如，一季度我们通过转让优质信贷、资产证券化、海外代付等途径腾出13亿元贷款规模，来支持企业发展。我行采用的资产证券化，即把银行贷款打包转化为资产，出售给个人客户，既腾出信贷规模又为个人客户增加了投资工具，可谓一举两得。我们还积极协助企业发行短期融资债券，帮助企业进行上市准备，为企业进入货币、资本市场提供智力和技术支持。对资金宽裕的企业，我们根据各家企业具体情况为其量身定制保值增值计划，使其在物价指数增长的情况下，综合应用配套金融市场衍生工具，有效规避风险，实现资产保值增值。

采访手记

杨林行长是我采访的首位商业银行行长。杨林行长强调要通过“诚信、创新、责任、和谐、绩效”五个方面强化“追求卓越”的企业文化，以有效的过程控制、系统管理、服务领先，来实现创新发展、和谐发展、可持续发展。

在两个多小时的采访中，杨林行长有问必答，风险管理部袁仕辉总经理还就无锡中行支持“苏南模式”经济的具体案例等作了补充。记者根据杨林行长在2008年度会议上的主题讲话稿，记录了以下一段文字：

无锡分行未来三年发展的中心任务是“将无锡分行打造成系统领先的强势主流银行”。其中，“系统领先”是指规模、质量和效益三个方面在系统位于前列，在全国42家重点城市分行综合实力确保前十；“强势主流”是指无论规模、质量还是效益，其存量、增量在工、农、中、建、交等当地主要银行中位居前列。

这是中国银行无锡分行未来三年的蓝图，也是全体员工的奋斗目标。